Artykuł pochodzi z raportu “Trendy w rozwoju ludzi na rok 2026”.
Autor: Julia Nowicka
W ciągu ostatnich kilkunastu lat podejście do dobrostanu w biznesie przeszło ogromną metamorfozę. Prawdziwy boom na słowo well-being rozpoczął się po 2010 roku, a pandemia tylko go przyspieszyła.
Ewolucja well-beingu to proces, którego początki sięgają XIX-wiecznych reform przemysłowych. Już w 1817 roku Robert Owen zaproponował rewolucyjny na tamte czasy system, oparty na zasadzie „osiem godzin pracy, osiem godzin rozrywki, osiem godzin odpoczynku”, co położyło fundament pod przyszłe standardy ochrony i higieny pracy. Kontynuacją tego myślenia było działanie Henry’ego Forda, który w 1926 roku wprowadził pięciodniowy, 40-godzinny tydzień pracy, uzasadniając tę decyzję nie tylko chęcią poprawy jakości życia zatrudnionych, ale przede wszystkim realnym wzrostem ich wydajności.
W połowie XX wieku podejście do dobrostanu zaczęło nabierać bardziej sformalizowanego charakteru, czego dowodem było powstanie w latach 40. i 50. pierwszych employee assistance programs (EAP). Początkowo programy te koncentrowały się niemal wyłącznie na rozwiązywaniu problemów alkoholowych w zakładach pracy. Dr Halbert Dunn nadał ruchowi głębszy sens teoretyczny, definiując high-level wellness jako dynamiczny proces maksymalizacji indywidualnego potencjału jednostki.
Prawdziwy przełom w mierzalności tych działań nastąpił w 1979 roku, gdy firma Johnson & Johnson uruchomiła program Live for Life®. Stał się on prototypem współczesnych strategii zdrowotnych, ponieważ przeprowadzone badania potwierdziły jego bezpośredni wpływ na obniżenie kosztów opieki medycznej oraz wyraźną redukcję absencji pracowników. Wyniki te napędziły w latach 80. trend corporate fitness, który skupiał się na sprawności fizycznej jako metodzie ograniczania ryzyka zdrowotnego. Kolejny istotny zwrot przyniósł początek lat 90., kiedy to pod wpływem rosnącej presji na elastyczność i potrzebę godzenia ról rodzinnych z zawodowymi pojęcie work-life balance na stałe weszło do głównego nurtu zarządzania zasobami ludzkimi.
Zobacz też: Jak budujemy różnorodność w organizacjach?
W XXI wieku well-being przeszedł transformację w stronę potężnego narzędzia employer brandingu, czego symbolem stały się innowacje wprowadzone przez Google – takie jak nap pody, darmowe posiłki czy rozbudowane pakiety zdrowotne, mające stymulować kreatywność i przyciągać topowe talenty.
Ostatni, najbardziej radykalny etap tej ewolucji przyniósł rok 2020. Pandemia covid ostatecznie przesunęła środek ciężkości na zdrowie psychiczne, czyniąc well-being nie tylko miłym dodatkiem, ale integralnym elementem strategicznych działań firm oraz kluczowym komponentem nowoczesnego raportowania ESG.
Ogromna skala dzisiejszych inwestycji w ten obszar znajduje bezpośrednie odzwierciedlenie w twardych danych rynkowych ‒ globalny rynek usług well-beingowych skierowanych do firm (corporate wellness) został w 2024 roku wyceniony na 65,25 mld USD[1]. Najnowsze dane wskazują, że rok 2025 zamknął się kwotą 68,41 mld USD, a prognozy na bieżący, 2026 rok, przewidują jego dalszy wzrost do poziomu około 72,5 mld USD[2]. Niektóre ośrodki badawcze wskazują na jeszcze szybszą dynamikę, szacując wartość rynku na 76,52 mld USD już w 2025 roku, z perspektywą przekroczenia poziomu 80 mld USD w roku 2026[3].
Głównym motorem stałego rozwoju – na poziomie średnio 6% rocznie (CAGR – skumulowana roczna stopa wzrostu) – są strategiczne inwestycje w dobrostan psychiczny pracowników, prewencję wypalenia zawodowego oraz wykorzystanie sztucznej inteligencji do personalizacji programów wsparcia[4]. . Czy te miliardy rzeczywiście przełożą się na uśmiech, poziom szczęścia i zaangażowanie pracownika?
Definicja i fundamenty
Dobrostan (well-being) to nie nowa moda, ale temat obecny od dłuższego czasu. Już w 1948 roku Światowa Organizacja Zdrowia (WHO)[5] uznała, że zdrowie to nie tylko brak choroby. To stan pełnego komfortu fizycznego, psychicznego i społecznego. Dziś ranga tego podejścia w oficjalnych dokumentach wyraźnie wzrosła. W 2021 roku WHO przyjęło Kartę genewską[6], w której wzywa się do tworzenia społeczeństw dobrostanu. W takim modelu najważniejszym celem polityki i gospodarki jest rozwój ludzi oraz dbanie o naszą planetę.
Szerokim echem odbiło się ogłoszenie przez rząd Nowej Zelandii w 2019 roku budżetu dobrostanu (well-being budget). Zamiast koncentrować się wyłącznie na wynikach ekonomicznych, rząd Jacindy Ardern oparł wydatki państwa na pięciu kluczowych priorytetach, które miały realnie zmienić życie obywateli. Living Standards Framework nakazywał urzędnikom skarbowym analizę czterech rodzajów kapitału: naturalnego, ludzkiego, społecznego oraz finansowo-fizycznego. Dzięki temu każda propozycja budżetowa musiała przejść test: „W jaki sposób ten wydatek wpłynie na długofalowy dobrostan społeczeństwa?”. Po wyborach w październiku 2023 roku podejście to uległo drastycznej zmianie, a Nowa Zelandia odeszła od idealistycznego modelu Jacindy Ardern na rzecz klasycznej polityki fiskalnej nastawionej na oszczędności i cięcia podatkowe. Oznacza to zmianę priorytetów, ale nie całkowitą likwidację dorobku poprzednich lat – część narzędzi analitycznych nadal funkcjonuje w administracji publicznej, choć nie pełni już roli głównego kompasu budżetowego. Zwyciężyły twarde dane i wskaźniki.
Tymczasem w debacie publicznej mówi się otwarcie, że dbanie o pracowników to konkretny zysk dla biznesu. Wspólne dane WHO i Międzynarodowej Organizacji Pracy (ILO)[7] przedstawiają jasny wynik: każdy dolar zainwestowany w zdrowie psychiczne zespołu przynosi około 4 dolary zwrotu. Ma to wynikać z wyższej efektywności pracowników. Inwestycje w ich zdrowie psychiczne zmniejszają wskaźnik absencji i podnoszą morale.
W czerwcu 2021 roku pojawiła się norma ISO – pierwszy na świecie standard, dotyczący psychologicznego bezpieczeństwa i zdrowia w pracy, który uczy, jak profesjonalnie zarządzać ryzykiem w relacjach i dbać o komfort psychiczny w pracy. Ustanowiona przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO), oferuje organizacjom wytyczne dotyczące identyfikowania ryzyka psychospołecznego i zarządzania nim w ramach systemu BHP. Zgodnie z tą normą well-being to nie tylko dodatkowe benefity. To systemowe dbanie o potrzeby pracowników i budowanie bezpiecznej kultury pracy.
Zobacz też: Czym jest “doświadczenie, które zmienia”?
Dlaczego to takie ważne? Badaczka Amy Edmondson w książce The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth wyjaśnia, że we współczesnej gospodarce opartej na wiedzy bezpieczeństwo psychologiczne jest kluczowe. Firmy, w których pracownicy boją się przyznać do pomyłki, najczęściej przegrywają. Z kolei tam, gdzie ludzie nie muszą ukrywać błędów, cały zespół uczy się szybciej i pracuje lepiej.
Co naprawdę wpływa na dobrostan pracowników?
Najnowsze badania wskazują na kilka czynników, które realnie wpływają na dobrostan pracowników. Wśród nich wymienia się elastyczność, job crafting, relacje społeczne i co ważniejsze – relację z menedżerem.
Organizacja pracy i elastyczność
Badania naukowe prowadzone przez Gretchen Spreitzer[8] w 2017 roku pokazywały, że możliwość decydowania o harmonogramie i lokalizacji pracy jest kluczowym czynnikiem dobrostanu. Już kilka lat wcześniej dowiedziono, że elastyczność miejsca pracy wiąże się z większym zadowoleniem z wykonywanych obowiązków[9], a w 2021 potwierdzono, że taki sposób organizacji pomaga przyciągać talenty[10]. Z ciekawostek: niektóre dowody sugerują, że konflikt między pracą a rodziną może się nasilić, gdy pracownicy pracują z domu[11].
Dopasowanie i tzw. job crafting
Na długo przed pandemią badania naukowe dowiodły (co zgadza się z intuicją), że dobrostan rośnie, gdy wymagania pracy są zgodne z wiedzą, mocnymi stronami i potrzebami pracownika (tzw. job fit[12]), ale nawet przy słabym dopasowaniu pracownicy mogą poprawić swoje samopoczucie poprzez job crafting, czyli samodzielne redefiniowanie zadań tak, by lepiej pasowały do ich preferencji i umiejętności[13].
Pracownicy nie są jedynie biernymi wykonawcami poleceń – mają realną moc sprawczą w kształtowaniu środowiska pracy. Zmiany mogą dotyczyć zarówno samych zadań, sposobu ich wykonywania, jak i relacji z innymi ludźmi w firmie. Takie podejście pozwala odnaleźć w pracy głębszy sens i poczucie spełnienia, które bezpośrednio przekłada się na większą motywację i lepsze wyniki.
Relacje społeczne
Wyniki badań potwierdzają: świadomość, że jest się włączonym, akceptowanym i wartościowym, silnie wpływa na poczucie dobrostanu. Z kolei toksyczne środowiska skutecznie go niszczą[14].
Relacja z menedżerem
Ewolucja dobrostanu w 2026 roku stawia relacje międzyludzkie w centrum strategii biznesowej. Stanowią one filtr, przez który pracownik doświadcza kultury organizacyjnej. Kluczowym ogniwem w tym procesie jest bezpośredni przełożony, od którego w aż 70% zależy poziom zaangażowania zespołu. Badania wskazują, że jakość relacji z menedżerem ma decydujący wpływ na samopoczucie członków zespołu. Pracownicy deklarują wyższy poziom dobrostanu, gdy postrzegają lidera jako osobę sprawiedliwą i wspierającą. Z drugiej strony, brak jasności w kwestii granicy między życiem zawodowym a prywatnym oraz niedopasowanie do oczekiwań menedżera w tym zakresie staje się głównym źródłem konfliktów na linii praca‒rodzina. Właśnie dlatego nowoczesne firmy coraz częściej postrzegają kadrę zarządzającą jako „pierwszą linię wsparcia”, inwestując w jej kompetencje z zakresu wsparcia psychicznego, co pozwala na budowanie odporności całej organizacji.
Równie istotny dla kondycji psychicznej jest całokształt relacji społecznych wewnątrz firmy, które determinują zarówno codzienną ocenę satysfakcji, jak i emocjonalne doświadczenia w pracy. Świadomość, że jest się włączonym, akceptowanym i wartościowym członkiem zespołu, stanowi najsilniejszy napęd dla dobrostanu. Przeciwieństwem tego modelu są środowiska, w których dominują negatywne powiązania społeczne, co prowadzi do rozwoju toksycznej kultury pracy, skutecznie blokującej potencjał pracowników. W dobie pracy hybrydowej wyzwaniem staje się także samotność cyfrowa, która dotyka nawet co czwartego pracownika zdalnego, osłabiając jego emocjonalne zakotwiczenie w firmie. Tworzenie przestrzeni do budowania autentycznych więzi przestaje być jedynie działaniem integracyjnym, a staje się niezbędnym narzędziem zapobiegania systemowemu wypaleniu i apatii. Więcej o tym zjawisku piszemy w trendzie Kryzys przywództwa.
Stan well-beingu w Unii Europejskiej i w Polsce
Jak wygląda well-being w Unii Europejskiej i w Polsce? Średnia ocena samopoczucia wśród Europejczyków wynosi niemal 70 na 100 punktów według wskaźnika WHO–5. Najlepsze samopoczucie mają najmłodsi pracownicy oraz osoby pracujące mimo wieku emerytalnego. Mężczyźni oceniają swój stan nieco lepiej (70,6 punktów na 100) niż kobiety (68 punktów). Gdybyśmy patrzyli wyłącznie na średnią, to większość osób uważa, że praca nie wpływa na ich zdrowie. Niemniej jednak w branżach takich jak transport czy ochrona zdrowia co trzecia osoba odczuwa negatywne skutki pracy.
Nowym technologicznym wyzwaniem dla dobrostanu jest zarządzanie algorytmiczne. Polega ono na tym, że technologia rozdziela zadania i kontroluje wydajność pracowników. Dotyczy to już 35,4% osób w sektorze transportowym. Nadmierna kontrola przez algorytmy staje się nowym zagrożeniem, ponieważ wywołuje silny stres i odbiera ludziom poczucie wpływu na własną pracę.
Obecnie średni poziom dobrostanu Polaków wynosi 4,9 na 10 punktów, a aż 47% osób znajduje się w tzw. punkcie równowagi, co oznacza wysoką podatność na nagłe pogorszenie kondycji psychicznej. Choć polscy pracownicy są zmotywowani, ich spokój psuje brak pewności co do zarobków. Niemal co piąty Polak (19,9%) nie potrafi przewidzieć swoich dochodów na najbliższe trzy miesiące, co jest wynikiem gorszym od średniej unijnej (15%). Co charakterystyczne, Polacy chcieliby kończyć pracę średnio w wieku 61,1 lat – to jeden z najniższych wyników w UE, co sugeruje silną potrzebę odpoczynku od życia zawodowego.
Kryzysy i paradoks dobrostanu
Choć firmy inwestują miliardy w well-being, pojawia się zjawisko zwane paradoksem dobrostanu w miejscu pracy. Odzwierciedla ono rozbieżność między wydatkami pracodawców na aplikacje czy treningi a realnym, niskim poziomem dobrostanu odczuwanego przez ludzi. Niektóre badania[15] nie potwierdziły, że popularne aplikacje well-beingowe czy treningi uważności skutecznie poprawiają zdrowie psychiczne na szeroką skalę. Praca Williama Fleminga, oparta na próbie 46 336 pracowników z 233 brytyjskich organizacji, rzuca wyzwanie całemu sektorowi corporate wellness, który jest wart miliardy dolarów. Autor sugeruje, że zamiast podejmować próby „naprawiania” pracownika za pomocą aplikacji, firmy powinny skupić się na zmianach strukturalnych:
- poprawie kultury pracy,
- zmniejszeniu obciążenia zadaniami,
- zwiększeniu autonomii pracowników.
Badanie to wskazuje, że odpowiedzialność za zdrowie psychiczne jest często niesłusznie przerzucana na jednostkę (tzw. indywidualizacja problemu), podczas gdy źródło stresu leży w systemie pracy.
Kryzysy organizacyjne i wypalenie
Zamiast naprawiać strukturalne wady systemów pracy, organizacje często skupiają się na „naprawianiu” pracownika, maskując tym samym rzeczywiste źródła stresu. Takie podejście, w zestawieniu z alarmująco niskim poziomem dobrostanu Polaków, tworzy grunt pod narastające kryzysy i masowe wypalenie, czyniąc nasz rynek pracy wyjątkowo kruchym. Niepewność dochodów w połączeniu z ogromną skalą zmęczenia zmianą (change fatigue) tworzy prostą drogę do systemowego wypalenia zawodowego. Obecnie aż 70% organizacji przyznaje, że ma problem z zarządzaniem zmianą[16]. Sytuację pogarsza samotność cyfrowa. Według danych Gallupa[17] problem dotyka 20% pracowników na całym świecie, a wśród osób pracujących zdalnie odsetek ten rośnie o kolejne pięć punktów procentowych. Brak fizycznej obecności i osłabienie więzi międzyludzkich sprawia, że pracownik traci emocjonalne zakotwiczenie w firmie. Izolacja drastycznie obniża lojalność – łatwiej jest odejść z organizacji, postrzeganej jedynie jako interfejs na ekranie, a nie wspólnota ludzi.
Na ten deficyt relacji nakłada się psychiczne przeciążenie tempem zmian. W polskiej literaturze przedmiotu objawy te precyzyjnie definiuje się jako apatię i rezygnację. Jak wskazuje raport McLean & Company[18], zaledwie 15% pracowników deklaruje, że jest wolnych od tych odczuć. Oznacza to, że przytłaczająca większość (85%) funkcjonuje w stanie permanentnego zmęczenia transformacyjnego.
Blisko połowa liderów HR (45%)[19] uznaje wypalenie zawodowe za najważniejsze wyzwanie. Szacuje się, że brak dbałości o zdrowie psychiczne kosztuje światową gospodarkę aż 2,5 biliona dolarów rocznie. 83% liderów HR spodziewa się, że w 2026 roku utrzymanie talentów będzie jeszcze trudniejsze.
Alarmujące dane o kondycji kadry zarządzającej potwierdza raport DDI Global Leadership Forecast 2025, który uwzględnia prawie 50 krajów, w tym Polskę. Statystyki pokazują 71-procentowy wzrost stresu, zaledwie 30% czasu przeznaczanego na realne zadania oraz fakt, że 40% liderów rozważa odejście z pracy. Choć są to średnie światowe, sytuacja w naszym kraju wygląda niemal identycznie. Polskie analizy (między innymi Hays czy GFKM 2025) wskazują na ten sam poziom przeciążenia i wyczerpania wśród kadry zarządzającej. W efekcie liderzy, zamiast być filarem stabilizacji w firmie, sami stają się grupą najbardziej narażoną na kryzys.
Co robią firmy w obliczu kryzysu?
Przykłady ze świata
Nowoczesny well-being to często konkretne systemy pracy, zadbanie o komfort pracy i zapobieganie przeciążeniu poznawczemu (badania Microsoftu pokazują, że średnio pracownik otrzymuje 270 e-maili dziennie). Przyjrzyjmy się, jak niektóre firmy podchodzą do tematu well-beingu, koncentrując się na pozytywnym wpływie na ludzi i pracę.
Australijska firma Medibank wprowadziła model 100:80:100, w którym pracownicy otrzymują 100% pensji za 80% czasu pracy, pod warunkiem zachowania pełnej wydajności. Dzięki wyeliminowaniu zbędnych spotkań pracownicy „odzyskują” jeden dzień w tygodniu na odpoczynek. Wyniki tego eksperymentu, przeprowadzonego na grupie ponad 500 osób, są jednoznaczne: dobrostan psychiczny wzrósł o 9,2%, a liczba konfliktów między życiem zawodowym a prywatnym spadła o 31%[20].
Grupa medialna DPG Media stosuje zasadę 80/20, planując zadania tylko na 80% mocy przerobowej zespołu. Pozostałe 20% to celowy bufor czasowy na naukę, innowacje lub pilne naprawy, co zapobiega paraliżowi pracy przy pełnym obciążeniu[21]. Podobną strategię przyjął Salesforce, który promuje kulturę regeneracji między innymi poprzez dodatkowe dni wolne oraz „czwartki bez spotkań”, dające przestrzeń na spokojną pracę i skupienie. Badania stowarzyszenia Future Forum potwierdzają, że takie podejście działa: osoby, które mają swobodę w decydowaniu o swoich przerwach, potrafią skupić się na zadaniach ponad dwukrotnie lepiej niż pracownicy działający w sztywnych strukturach[22].
Na polskim podwórku
Niewiele jest źródeł na temat sytuacji w Polsce. Pochodzące z badania GFKM wyniki potwierdzają, że firmy coraz częściej wspierają zdrowie psychiczne pracowników. Współczesne polskie przedsiębiorstwa postrzegają kadrę zarządzającą jako „pierwszą linię wsparcia” w obszarze dobrostanu, o czym świadczy fakt, że szkolenia dla menedżerów z zakresu wsparcia psychicznego są wdrażane przez 35% organizacji. Choć w ogólnym zestawieniu ustępują one popularnością spotkaniom integracyjnym (66%) czy webinarom (40–45%), to ich znaczenie strategiczne przewyższa bardziej pasywne formy pomocy, takie jak pakiety medyczne z psychologiem (18%) czy dedykowane platformy online (23%). Potrzeba ta jest szczególnie silna w sektorze usług (47%) oraz w średnich i dużych firmach, co stanowi bezpośrednią odpowiedź na realne wyzwania: niemal co drugi lider dostrzega kryzys psychiczny w swoim zespole, a 34% menedżerów doświadczyło trudności psychologicznych w ciągu ostatnich dwóch lat. W tym kontekście edukacja liderów przestaje być jedynie benefitem, a staje się niezbędnym narzędziem budowania odporności organizacyjnej, pozwalającym kadrze zarządzającej skutecznie reagować na problemy podwładnych przy jednoczesnym dbaniu o własne zasoby emocjonalne. Należałoby pomyśleć o zadbaniu o pracowników HR, którzy też często muszą stawiać czoło problemom w obliczu kryzysu psychicznego pracowników.
W Polsce nadal mówi się o budowaniu odporności i uczeniu ludzi, jak radzić sobie z emocjami, choć widać też jaskółki zmiany i próby proaktywnego podejścia, zgodnie z którym należy nie tylko uczyć odporności na zastane trudne warunki pracy, ale także zadbać o zmianę ram funkcjonowania pracownika. Coraz częściej mówi się na przykład o fizycznym przeobrażeniu środowiska pracy, co potwierdzają dane wiodących firm doradczych. JLL w analizie Biura przyszłości – 5 lat po pandemii i perspektywy na nadchodzące lata[23] wyraźnie wskazuje na odwrót od tradycyjnych układów typu open space na rzecz dedykowanych well-being rooms oraz stref regeneracji, podkreślając, że nowoczesne biura klasy high-end w Polsce są coraz częściej projektowane pod kątem świadomej redukcji bodźców wpływających negatywnie na układ nerwowy. W kontekście coraz częściej podnoszonej kwestii, by uwzględniać potrzeby osób nieneuronormatywnych, wydaje się to uzasadnione.
Zobacz też: Emocjonalny (nie)ład w pracy – Lider bliżej ludzi – Dariusz Chełmiński
Strategia ta znajduje także uzasadnienie ekonomiczne. Opracowanie CBRE zatytułowane Czy well-being się opłaca? dostarcza twardych dowodów na zwrot z inwestycji (ROI) w dobrostan. Według analityków CBRE odpowiednio zaprojektowane środowisko pracy, uwzględniające strefy ciszy oraz technologie wspierające zdrowie, może przełożyć się na realny wzrost produktywności pracowników w przedziale od 10% do nawet 30%. Jednocześnie nowoczesna rezyliencja staje się coraz bardziej inkluzywna, co obrazuje przełomowy polski raport opracowany przez Hays oraz Kulczyk Foundation Invisible at work (Menopause without taboo). Dane te ujawniają, że blisko 70% respondentów oczekuje od pracodawców wprowadzenia systemowych rozwiązań wspierających kobiety w okresie menopauzy, a ignorowanie tej potrzeby prowadzi do bolesnej dla rynku utraty cennych talentów z grupy silversów (osób 50+), stanowiących fundament ekspercki wielu organizacji. Działania firm w Polsce wpisują się w światowe trendy. Raport WEF 202e wskazuje, że obecnie aż 42% organizacji planuje lub już wdraża priorytety DEI skierowane do starszych pracowników (powyżej 55. roku życia).
W obszarze świadczeń pozapłacowych w Polsce widać wyraźny rozdźwięk. Standardem są karty sportowe (71%) i ubezpieczenia (58%), ale kość niezgody stanowi praca elastyczna, którą zapewnia jedynie 33% organizacji. Wsparcie psychologiczne oferuje tylko 22% pracodawców[24].
Konkluzje
Kluczowy trend na 2026 rok wyznacza zatem redefinicja roli pracodawcy. Środek ciężkości pada na zmiany systemowe, takie jak zwiększanie autonomii, ograniczanie obciążeń zadaniami oraz wprowadzanie innowacyjnych modeli pracy. Przykładem są rozwiązania dawniej uznawane za radykalne, jak model 100:80:100 zapewniający pełne wynagrodzenie przy 80% czasu pracy, czy planowanie zadań z wykorzystaniem 20-procentowego bufora na regenerację i innowacje. Równocześnie obserwujemy trend „radykalnej inkluzywności” i precyzyjnego planowania działań pod konkretne grupy.
Well-being staje się twardym miernikiem raportowanym w ramach ESG, ale jego fundamentem musi być systemowa zmiana organizacji pracy i wyposażony w kompetencje menedżer. Prawdziwa transformacja zachodzi tam, gdzie kończy się pudrowanie rzeczywistości, a zaczyna realna inwestycja w kulturę pracy opartą na zdrowym tempie i liderach, którzy potrafią zarządzać energią ludzi, a nie tylko ich czasem. Czy w 2026 roku odważymy się przyznać, że owocowe czwartki były jedynie plastrem przykładanym na złą kulturę pracy?
Źródła:
[1] Fortune Business Insights, 2025.
[2] Fortune Business Insights, 2025; Grand View Research, 2025.
[3] SkyQuest Technology, 2025.
[4] Fortune Business Insights, 2025; SkyQuest Technology, 2025; McLean & Company, 2026.
[5] Konstytucja WHO, 1948.
[6] Karta genewska na rzecz dobrostanu, 2021.
[7] WHO i ILO, Mental health at work, 2022.
[8] G. Spreitzer, Alternative Work Arrangements: Two Images of the New World of Work, 2017.
[9] Possenriede & Plantenga, Temporal and Locational Flexibility of Work, Working-Time Fit, and Job Satisfaction, 2014, https://www.econstor.eu/bitstream/10419/102343/1/dp8436.pdf.
[10] Warren, źródło.
[11] Antino i in., 2022.
[12] Slemp i in., 2015.
[13] Lysova i in., 2018.
[14] Rasool i in., 2021.
[15] W.J. Fleming (2023), Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions: Cross-sectional evidence from the United Kingdom, „Industrial Relations Journal” 2024.
[16] Deloitte, Global Human Capital Trends, 2024, https://www.deloitte.com/pl/pl/services/consulting/research/human-capital-trends-2025.html.
[17] Gallup, State of the Global Workplace, 2024/2025.
[18] McLean & Company.
[19] Blanchard, 2026 HR / L&D Trends Survey: Turning Uncertainty Into Opportunity, 2026, https://resources.blanchard.com/ebooks/2026-hr-l-d-trends-report.
[20] Medibank Newsroom, 4 Day Week Global, 2024
[21] Deloitte, Human Capital Trends 2025, 2025, https://www.deloitte.com/pl/pl/services/consulting/research/human-capital-trends-2025.html.
[22] Salesforce Wellness Playbook, Future Forum.
[23] J. Zieliński, Biura przyszłości – 5 lat po pandemii i perspektywy na nadchodzące lata, JLL, https://www.jll.com/pl-pl/insights/biura-przyszlosci-5-lat-po-pandemii-i-perspektywy-na-nadchodzace-lata.
[24] Hays Poland, Raport płacowy 2026, 2026, https://www.hays.pl/raport-placowy.
