Artykuł pochodzi z raportu “Trendy w rozwoju ludzi na rok 2026”.
Autorka: Marzena Mazurkiewicz, HRBP House of Skills
Rozwój kompetencji to od lat jeden z fundamentów strategii firm, niezależnie od branży czy skali działania. Choć narzędzia i język opisu ewoluują, potrzeba inwestowania w ludzi pozostaje niezmienna. Dziś jednak stoimy u progu nowej ery – ekonomii potencjału, w której rozwój przestaje być jedynie benefitem, a staje się warunkiem przetrwania organizacji.
Rozwój jako rynkowy standard i punkt zapalny
Dla współczesnego pracownika możliwość nauki nie jest już wyróżnikiem pracodawcy, lecz oczekiwanym standardem. Podczas rekrutacji kandydaci wymieniają rozwój – obok wynagrodzenia i kultury organizacyjnej – jako jeden z trzech kluczowych czynników decydujących o wyborze firmy. Ignorowanie tych potrzeb ma realny koszt: dla 35% przedstawicieli pokolenia „Z” brak perspektyw rozwojowych jest głównym powodem odejścia z pracy już po pierwszym roku[1].
Ten trend potwierdzają coroczne badania zaangażowania. Pracownicy wprost oceniają swoje organizacje, stawiając pytanie: „Czy i jak bardzo rozwijam się w tym miejscu?”. Odpowiedź na nie determinuje treść przekazów w obszarze employer brandingu i employee value proposition (EVP). Mentorzy, ścieżki kariery i programy szkoleniowe stały się trwałym elementem narracji rynkowej, ale dziś to nie ich intensywność, lecz ich przydatność oraz skuteczność wysuwają się na pierwszy plan.
Wkraczając w drugą połowę dekady, polskie organizacje stają przed wyzwaniem demograficznego wstrząsu. Mówiąc obrazowo, przed nami „znikająca z mapy Polski Warszawa rąk pracy”, czyli według przewidywań GUS[2] ubytek 2 mln pracowników w wieku produkcyjnym do 2030 roku. Mało tego, do 2060 roku populacja może skurczyć się do 28,4 mln przy niskiej dzietności (TFR 1,10), co zdecydowanie zakończy erę łatwej rekrutacji i zapoczątkuje szumnie nazwaną erę ekonomii potencjału. W tej nowej rzeczywistości wzrost firmy zależy również od precyzyjnego odblokowywania możliwości ludzi, których już mamy. Współczesny HR przestaje być jedynie działem, który doraźnie łata dziury kompetencyjne. Zgodnie z kierunkami wskazanymi w raporcie Deloitte Global Human Capital Trends 2025/2026[3] rola HR ewoluuje w stronę centrum orkiestracji talentów (talent orchestration hub). Zamiast oferować przypadkowe szkolenia, projektujemy ekosystem, w którym rozwój i podejście lifelong learning staje się naturalnym elementem życia, a nie wyświechtanym hasłem czy dodatkowym obowiązkiem w pracy.
Zobacz też: Dużo, nie znaczy dobrze. Dlaczego „dostęp do wszystkiego” daje prawie zerowe efekty?
Zarządy coraz częściej dostrzegają potrzebę dbania o kulturę, dobrostan i rozwój nie dlatego, że „wypada”, bo hasła w postach firmowych na LinkedIn, w ogłoszeniu o pracę czy na korporacyjnej ścianie przyjmą wszystko, ale dlatego, że ich weryfikacja przez zmęczonego pracownika, który budzi się do życia co poniedziałek na firmowych korytarzach, indywidualnych spotkaniach z szefem czy w pracy zespołowej, niekoniecznie pokrywa się z tym, co było obiecane. Dane z najnowszego raportu Gallupa State of the Global Workplace 2025[4] rzucają surowe światło na kondycję współczesnych organizacji. Globalne zaangażowanie pracowników spadło do poziomu 21%, co generuje astronomiczną kwotę 438 mld USD w utraconej produktywności. Skala marnotrawstwa jest porażająca – szacuje się, że odblokowanie pełnego potencjału ludzkiego mogłoby podnieść globalny PKB aż o 9,6 bln USD.
Polska zajmuje dopiero 32. miejsce na 38 krajów Europy. Obrazowo mówiąc: zaledwie 1 na 10 pracowników w polskiej firmie czuje się realnie zaangażowanych w swoją pracę. Pozostałe 9 osób albo wykonuje minimum obowiązków, albo – w co szóstym przypadku (17%) – aktywnie działa na szkodę organizacji. Choć subiektywny dobrostan psychiczny deklaruje 40% z nas, to codzienny stres i rosnący dystans na linii lider–zespół skutecznie blokują efektywność. Wypalenie na szczycie nie omija też kadry zarządzającej. Zaangażowanie menedżerów stopniało do 27%, a największe spadki notujemy w grupach, które są kluczowe dla sukcesji i innowacji.
Współczesny rynek pracy wymusza na organizacjach zmianę optyki. Strategiczne podejście do rozwoju i nauki – dostęp do szkoleń, platform edukacyjnych i mentoringu – przestaje być miłym „benefitem HR”, a staje się polisą ubezpieczeniową firmy, realną przewagą dla organizacji oraz szansą dla pracownika w budowaniu kariery. Musimy jednak przedefiniować pojęcie rozwoju: samo zaoferowanie dostępu do treści nie jest jeszcze nauką – jest jedynie przerzuceniem odpowiedzialności na barki pracownika. W 2026 roku wiemy już, że nieograniczony wybór w obecnym szumie informacyjnym to brak wyboru (piszemy o tym szeroko w trendzie Dokąd zmierza rynek pracy).
Obecnie pracodawcy stają poniekąd przed ponowną koniecznością zdefiniowania roli HR w organizacji. Roli, o której HR skrycie marzył od dekad. Funkcja ta ewoluuje w stronę architektów kapitału ludzkiego, co wymusza w pełni podmiotowe traktowanie pracownika. To, co początkowo wyglądało na kryzys rekrutacyjny, paradoksalnie może otwierać drogę do złotego wieku: momentu, w którym realna inwestycja w zaplanowany rozwój człowieka staje się jedynym z ważniejszych sposobów na przetrwanie i sukces organizacji. Coraz trudniej będzie „kupić” gotowego, doświadczonego pracownika. Działy rozwoju będą skłaniały się do budowania kompetencji wewnątrz organizacji, aby przeciwdziałać odejściom najcenniejszych kadr.
Zobacz też: Machine Culture
Jednak, aby nie było za różowo, proces ten napotyka poważną barierę. Ciągła presja na „rozwiązania na tu i teraz” oraz błyskawicznie rozwijające się narzędzia AI sprawiają, że paradoksalnie poświęcamy coraz mniej czasu na rzetelny transfer wiedzy, który do tej pory, przed erą AI, bywał jednym z ostatnich na liście priorytetów. W pogoni za natychmiastowym wynikiem i automatyzacją łatwo zaniedbać głębokie wdrożenie młodych pracowników, co w dłuższej perspektywie pogłębia lukę kompetencyjną.
Raport World Economic Forum (WEF)[5] z grudnia 2025 roku, zatytułowany New Economy Skills: Unlocking the Human Advantage, rzuca bardzo konkretne, a momentami alarmujące światło na to, jak ewoluuje luka kompetencyjna. Nie jest to już tylko teoretyczne niedopasowanie, ale zjawisko, które WEF nazywa krytycznym punktem zwrotnym dla globalnej gospodarki. WEF wskazuje, że cykl życia umiejętności drastycznie się skrócił ‒ z 10‒15 lat do 3‒5 lat (44% podstawowych umiejętności pracowników zmieni się w ciągu 5 lat). Luka kompetencyjna pogłębia się nie dlatego, że ludzie przestali się uczyć, ale dlatego, że tempo, w jakim technologia (szczególnie AI) zmienia wymagania na stanowiskach pracy, wyprzedza możliwości adaptacyjne tradycyjnych systemów edukacyjnych i korporacyjnych programów szkoleniowych. Tradycyjne systemy nie nadążają, stąd nacisk na lifelong learning i podnoszenie kwalifikacji w praktyce. Przykładowo w Polsce w kilku branżach, między innymi IT[6], oferty są kierowane głównie do seniorów (51,48%) i mid (43,73%), natomiast dla juniorów w zasadzie ofert brak z powodu automatyzacji prostych zadań. Tradycyjny model „od juniora do seniora” powoli się załamuje, bo juniorzy nie mają gdzie zdobywać szlifów, a ich zadania zaczyna wykonywać AI. Powstaje pytanie: „Jak zaprojektować ścieżki kariery dla młodych talentów (Gen Z i Alpha), skoro poligon doświadczalny prostych zadań powoli przestaje istnieć?”. Wyzwanie dla HR to rozważenie, czy różne spersonalizowane pod grupy symulacje biznesowe nie powinny stać się standardem już na etapie onboardingu, by sztucznie wygenerować brakujące doświadczenie.
Zobacz też: Jak pokazać menedżerom biznes z poziomu wyżej? Case study z zastosowania symulacji Celemi
WEF[7] wprowadza też w raporcie z 2025 roku pojęcie długu poznawczego jako głównego sprawcy powiększającej się luki. Na czym on polega? Pracownicy coraz częściej stosują cognitive offloading, czyli delegują procesy myślowe do AI (na przykład pisanie raportów, analizę danych, podejmowanie prostych decyzji). Skutek: atrofia umiejętności analitycznych[8]. Ludzie stają się operatorami promptów, tracąc zdolność do samodzielnego, głębokiego wnioskowania. To tworzy tę nową, niebezpieczną lukę: mamy narzędzia o ogromnej mocy, ale operatorów o coraz gorszych zdolnościach krytycznych.
Obecna presja „na wynik tu i teraz” ma źródło także w tym, że mierzymy AI (i ludzi) szybkością generowania odpowiedzi, a nie jakością rozwiązania problemu. Według raportu Deloitte[9] organizacje wpadają w pułapkę cyfrowego chomika – biegniemy szybciej, bo narzędzia nam na to pozwalają, ale nie zmieniamy kierunku ani nie poświęcamy wystarczająco dużo czasu na zadawanie właściwych pytań – przed, i na refleksję – po.
W tym miejscu następuje najciekawszy zwrot akcji. Mimo postępującego rozwoju technologii rynek pracy może stać się paradoksalnie bardziej ludzki. Skoro na razie AI przejmuje zadania powtarzalne i analityczne, to właśnie unikatowe ludzkie cechy, takie jak umiejętność mentoringu, dojrzałość w relacjach, etyka oraz zdolność do dzielenia się doświadczeniem, stają się najcenniejszym i najtrudniejszym do zastąpienia zasobem. W 2026 roku rola szeroko pojętej AI polega na przejmowaniu konkretnych zadań i etapów procesów, co nie eliminuje człowieka, lecz przyszłościowo staje się bardzo powoli jego poznawczym egzoszkieletem. Dojdzie do tego, gdy KPI w firmach zaczną premiować czas poświęcony na weryfikację i syntezę, a nie na samo dostarczenie „czegoś” w 5 sekund. Egzoszkielet ma wzmacniać siłę mięśni, a nie zastępować ruch – lider musi zatem wymagać od pracownika zademonstrowania procesu myślowego, pokazania, jak doszedł do sedna problemu. Gotowy plik to za mało.
Podsumowując, według WEF[10] luka kompetencyjna w 2025 roku polega przede wszystkim na kryzysie myślenia i utracie sprawstwa ludzkiego na rzecz algorytmów. Rozwiązaniem nie jest więcej technologii, ale intensywny rozwój cech, których maszyna nie posiada. Rozwój na serio to dziś powrót do fundamentów.
Dzień Zero: fotografia zmęczenia w krzywym zwierciadle
Poniższy opis celowo posługuje się pewną fabularyzacją i stereotypem. Zdajemy sobie sprawę, że każda organizacja, branża i zespół znajdują się w innym punkcie podróży. Jednak, aby zrozumieć skalę wyzwań, przed którymi stoimy w 2026 roku, musimy przyjrzeć się tej rzeczywistości jak w soczewce – nieco przerysowanej, by lepiej dostrzec pęknięcia w fundamentach dotychczasowego modelu pracy. To obraz klinczu, który jako House of Skills widzimy w wielu zapytaniach ofertowych: moment, w którym stare metody zarządzania zderzają się z wyzwaniami organizacji, działów HR, menedżerów czy jednostek.
Perspektywa firmy (zarząd i liderzy biznesowi): ciągła presja i niewidzialne koszty
Obecnie dzień pracy zarządu zaczyna się od analizy wskaźników, które jasno pokazują: rentowność jest pod presją, a luka kadrowa się poszerza. Ludzie z działu HR sygnalizują rosnące koszty rekrutacji, menedżerowie liniowi – wydłużające się terminy realizacji projektów. Liderzy biznesowi czują często, że firma drepcze w miejscu, bo pomysły na innowacje są, ale brakuje ludzi do ich wdrożenia. Decyzje o inwestycjach w rozwój są podejmowane, ale z poczuciem, że to kolejny koszt w budżecie, a nie silnik napędowy. Z perspektywy zarządu dzień wygląda jak próba prowadzenia bolidu Formuły 1 na zaciągniętym hamulcu ręcznym. Na początku roku prezes czyta raporty, „wyrastające jak grzyby po deszczu”, i wie, że z każdym kolejnym rokiem problem z zasobami będzie narastał.
Firmy ochoczo oficjalnie ogłaszają „rok innowacji i AI”, ale w rzeczywistości sporą część czasu dyrektorów operacyjnych pochłaniają korporacyjne spotkania, które mogłyby zostać załatwione e-mailem. Zarządy zdają sobie sprawę, że HR „robi szkolenia”, ale nie widzą przełożenia na wynik. W ich oczach rozwój to często czarna skrzynka: wrzucasz tam pieniądze, wychodzą certyfikaty, a wydajność lekko drgnie lub zupełnie stoi w miejscu. Czują frustrację, bo wiedzą, że świat ucieka, a oni nie potrafią odblokować potencjału ludzi, których już mają, a których lojalność konkurencja regularnie wystawia na próbę, oferując wyższe stawki.
Perspektywa departamentu HR i rozwoju: walcząc o sens i skuteczność
Dla działu HR i rozwoju (L&D) dzień to czasem walka o sens i skuteczność. O dziesiątej rano zespół HR patrzy na dashboard platformy edukacyjnej. Statystyki logowań są niskie. HR czuje się jak lekarz wypisujący recepty na witaminy pacjentowi, który właśnie przechodzi zawał. Wie, że ludzie potrzebują reskillingu, ale widzi też, że menedżerowie powstrzymują pracowników przed udziałem w warsztatach, bo „bieżączka pali”. Departament rozwoju czuje się niedoceniony: przygotowali świetne treści rozwojowe, ale nikt ich nie czyta. HR widzi, co dolega firmie – widzi to „biologiczne zmęczenie” pracowników – ale nie ma mandatu, by zatrzymać maszynę i powiedzieć: „Stop, musimy oduczyć się starych błędów, by ruszyć dalej”. Ich własny rozwój? Często nie istnieje, bo sami są zapętleni w procesach rozwojowych i rekrutacyjnych, które i tak nie przynoszą spodziewanych efektów.
Z jednej strony HR czuje presję zarządu, by „znaleźć właściwych ludzi” i „ich przeszkolić”. Z drugiej, widzi, że tradycyjne szkolenia się nie sprawdzają. Menedżerowie narzekają, że ludzie nie mają czasu na naukę, a jeśli już się w nią zaangażują, to wiedza szybko ulatuje. Próbują wprowadzać mikrolearning, AI, coaching, ale często spotykają się z oporem lub brakiem zrozumienia. Ich szuflady pełne są danych o ukończonych szkoleniach, ale czasem brakuje twardych argumentów, które przekonałyby zarząd, że ich działania realnie chronią firmę przed pozostaniem w tyle czy demograficznym zawirowaniem. Czują się trochę jak mitologiczna Kasandra – dostrzegają problem, ale trudno im przebić się ze skutecznym rozwiązaniem, ponieważ kultura firmy wciąż faworyzuje gaszenie pożarów, a nie prewencję.
To brutalny obraz codzienności działów rozwoju, który my w House of Skills – z perspektywy firmy szkoleniowej – widzimy w licznych zapytaniach ofertowych. Znajdujemy się w samym środku tego klinczu. Działy HR rozumieją, na czym polega „zawał” kompetencyjny. Wywierają na nas jako partnerów gigantyczną presję, by „zrobić to samo, ale w dwie godziny”, bo nikt nie da nam ludzi na dwa dni.
Perspektywa menedżera (średni szczebel): uwięziony między operacją a presją
Menedżer, zwłaszcza na średnim szczeblu, to prawdziwy „bohater na froncie”, który czuje największą presję. Przestał być osobą wysyłającą na kurs, a stał się kluczowym ogniwem, które decyduje o tym, czy zainwestowane w szkolenie pieniądze i czas przyniosą zwrot, czy zostaną zapomniane po tygodniu. Jego dzień to maraton. Kalendarz pęka w szwach od spotkań, zadań administracyjnych i pilnych problemów. Ma w szufladzie dziesiątki certyfikatów z zarządzania, feedbacku czy komunikacji, ale brakuje mu realnego czasu, by tę wiedzę wdrożyć. Kiedy tylko próbuje zastosować nową metodę, natychmiast wybucha kolejny pożar, który odciąga go od tego, co strategiczne. Menedżer czuje się uwięziony – chce rozwijać swój zespół, bo wie, że to ważne, ale po prostu nie ma na to czasu. Rola menedżera w procesie szkoleniowym uległa w ostatnich latach dużej zmianie ‒ od kogoś, kto jedynie akceptuje wniosek o szkolenie i odhacza obecność, do roli kluczowego partnera, który zarządza procesem utrwalania wiedzy w codziennej praktyce. W efekcie menedżer wraca do starych, znanych schematów działania, bo to one dają iluzję kontroli w obliczu chaosu. On sam czuje się przeciążony informacjami. Oczekiwania góry i potrzeby dołu napędzają wewnętrzną presję, by spisywać się idealnie w obu rolach.
Perspektywa jednostki
Na końcu tego łańcucha znajduje się pracownik: przebodźcowany, zmęczony serią spotkań i funkcjonujący w stanie permanentnego rozproszenia z powodu piętnastu otwartych kart w przeglądarce i listy pilnych zadań na już. Towarzyszy mu lęk przed AI, który zamiast motywować do zmiany, paraliżuje zdolność do nauki. W efekcie, mimo nieograniczonego dostępu do zasobów – od eksperckiej wiedzy na YouTubie i w książkach biznesowych, po platformy e-learningowe i narzędzia AI syntetyzujące dane – zamiast oczekiwanej zwinności wykształca apatię rozwojową. Pracownik, przytłoczony nadmiarem możliwości i bieżących obowiązków, paradoksalnie nie ma już siły ani zasobów poznawczych, by z tych narzędzi regularnie i efektywnie korzystać. W raporcie Human Capital Trends 2025 Deloitte[11] wprowadza mocną tezę: jesteśmy przytłoczeni cyfrowym długiem i nadmiarem narzędzi, które miały pomagać. Presja na rozwój często sprawia, że zaczynamy traktować siebie jak oprogramowanie, które trzeba stale aktualizować. Hobby staje się projektem, a odpoczynek regeneracją sił do pracy. Dodatkowo każda wolna chwila bez produktywności wywołuje poczucie winy, a każdy sukces jest tylko przystankiem przed kolejnym celem. Wpadamy w pułapkę, w której rozwój przestaje cieszyć, a zaczyna spalać. Taki kołowrotek.
Luksus myślenia i neurobiologia oporu
Największym rozwojowym deficytem 2026 roku nie są pieniądze, lecz przestrzeń poznawcza. Podczas intensywnej rozmowy nie da się wgrać nowej aplikacji na telefon, który ma 1% baterii. Nie jest łatwo zwolnić, gdy mózg uzależnił się od ciągłego bycia w biegu.
Uczenie się dorosłych to proces biologiczny, który wymaga ogromnych nakładów energii. Mózg dorosłego działa jak filtr – otwiera się na nową wiedzę tylko wtedy, gdy widzi jej natychmiastowy sens. Największą barierę stanowi hamowanie proaktywne. Stare nawyki są tak silnie wyryte w neuronalnej autostradzie, że nowa wiedza jest traktowana jak intruz. Proces „oduczania się” (unlearning) aktywuje w mózgu ośrodki odpowiedzialne za fizyczny ból. Mit 21 dni, pochodzący z błędnej interpretacji badań dr. Maxwella Maltza, został już jakiś czas temu obalony. Badania Phillippy Lally[12] (UCL) pokazały, że osiągnięcie automatyzmu nawyku wymaga średnio 66 dni, a maksymalnie – nawet 254 dni.
Luksusem jest organizacja, która oferuje ochronny kokon czasu, zamiast rozliczać z nowej umiejętności w pierwszy weekend po kursie. Odpowiedzialny HR powinien pokazywać, jak wyciąć szum informacyjny, aby odzyskać zasoby potrzebne pracownikom do budowy nowych synaps. Luksusem nie jest drogie szkolenie, luksusem jest czas na refleksję po szkoleniu i jego odpowiednie wdrożenie w codzienną pracę. W praktyce, jeśli mózg zajmuje się analizowaniem 30 powiadomień na godzinę, z poczty komputera, z telefonu, a nawet zegarka, i rozpamiętywaniem błędów z porannego spotkania, a w przerwach przeżywa lęk o przyszłość lub troszczy się o sprawy codzienne, to… zwyczajnie brakuje mu paliwa na pamięć operacyjną, która ma ograniczoną pojemność (tzw. liczba Millera). Każde powiadomienie to otwarta karta w przeglądarce mózgu. Przy 50 powiadomieniach system się zawiesza – nie da się wgrać nowego „oprogramowania” (umiejętności), bo RAM jest zajęty przez szum. W efekcie, zamiast się rozwijać, mózg przechodzi w tryb przetrwania. W tym trybie priorytetem jest „dotrwać do wieczora”, a nie „zmienić nawyki”.
Jednym z praktycznych rozwiązań może być Via Negativa[13] (łac. „droga negatywna”). To koncepcja filozoficzna popularyzowana między innymi przez Nassima Taleba, zgodnie z którą systemy można usprawniać nie poprzez dodawanie, ale poprzez usuwanie elementów. W kontekście rozwoju oznacza to przejście od pytania: „Czego jeszcze muszę się nauczyć?” do pytania: „Z czego muszę zrezygnować, aby odzyskać przestrzeń na myślenie?”. Działy HR, zamiast szukać skomplikowanych systemów motywacyjnych, najpierw powinny wyeliminować czynniki, które demotywują pracowników.
Raporty Deloitte’a[14], Gallupa i ActivTrak[15] malują obraz świata, w którym przeciętny pracownik podlega rozpraszaniu co 3‒5 minut. Potwierdza to też badanie prof. Glorii Mark[16]: pracownik jest rozpraszany średnio co 3 minuty, zmienia zadanie co 47 sekund na urządzeniach ekranowych, ale kluczowy jest tzw. switch cost (koszt przełączenia). Co ciekawe, odzyskanie pełnego skupienia (deep focus) po jednym rozproszeniu (na przykład sprawdzeniu powiadomienia na Teams) zajmuje średnio 23 minuty i 15 sekund. Paradoks sytuacji: jeśli jesteś rozpraszany co 3 minuty, a powrót zajmuje 23 minuty, to w ciągu standardowej dniówki nie wejdziesz w stan głębokiego skupienia i wrócisz do domu z poczuciem zmarnowanego dnia, podczas którego nic nie zrobiłeś.
Paradoks przeładowanego bufetu
Najbardziej jaskrawym przykładem są działania planowane w ramach optymalizacji budżetów, najczęściej międzynarodowe e-learningi z tak zwanego „globala”, dotyczące ogólnych procedur, które w systemach LMS „świecą się na czerwono”. Powstaje zjawisko kaskadowego poganiania: liderzy liderów naciskają na menedżerów, a ci na pracowników, by odklikać kursy przed końcem kwartału. Wiedza tam zawarta jest często generyczna, niedostosowana do lokalnego rynku i realiów operacyjnych.
Skutek: nauka kojarzy nam się z karą i obowiązkiem administracyjnym, a nie z rozwojem. Mózg pracownika uczy się jedynie, jak najszybciej przechodzić przez slajdy, by zaliczyć test końcowy metodą prób i błędów. To czyste marnotrawstwo czasu, które może budować i wzmacniać niechęć w organizacjach wobec wszelkich inicjatyw rozwojowych i prowadzić do kwestionowania sensu istnienia działów HR. Co cwańsi wykorzystują już AI do zaliczania tych kursów.
Paraliż decyzyjny
W House of Skills obserwujemy zjawisko, które roboczo nazywamy „paraliżem przy otwartym bufecie” – złudnym przekonaniem, że sam dostęp do oceanu kursów załatwia sprawę rozwoju. W rzeczywistości nieograniczony wybór w świecie nadmiaru staje się brakiem wyboru, prowadząc jedynie do przytłoczenia i apatii. W 2026 roku musimy przyznać: zaoferowanie dostępu do treści to nie budowanie kompetencji, lecz przerzucenie odpowiedzialności na i tak już przeciążonego pracownika.
Brak struktury idzie w parze z kolejnym problemem: tworzeniem systemowych wysp inspiracji, takich jak prestiżowe Akademie Lidera, które często funkcjonują w oderwaniu od realnych wyzwań operacyjnych. Menedżerowie wychodzą z takich spotkań zainspirowani przykładowo ideami nowoczesnego przywództwa, by po powrocie do biurka zderzyć się z brutalną rzeczywistością dwustu nieodczytanych maili i kaskadą nagłych pożarów. Nawet bardzo dobrze przygotowany przez działy HR program nie wejdzie w życie, jeśli nie będzie miał wsparcia z góry ‒ ze strony liderów i menedżerów.
W efekcie w organizacjach wykształca się swoista schizofrenia rozwojowa. Na szkoleniach promujemy empatię, strategię i luksus krytycznego myślenia, o którym pisze WEF, podczas gdy systemy raportowania i premie nadal nagradzają przede wszystkim szybkość reakcji i bezrefleksyjne wypełnianie tabel. Wiedza z najdroższych nawet akademii nie ma szans na przetrwanie w kulturze, która na poziomie operacyjnym premiuje stare, bezpieczne nawyki.
Z rozdarcia między przymusem odklikiwania nieprzydatnych kursów a pozostawieniem pracownika samemu sobie w oceanie subskrypcji – wynika bardzo konkretny rachunek strat, który uderza w fundamenty firm:
- Zatarcie pętli wdrożeniowej. Firmy generują ogromną podaż wiedzy, ale notują minimalną retencję realnych umiejętności. Pracownicy teoretycznie wiedzą coraz więcej o nowoczesnych metodach pracy, ale w praktyce działają tak samo jak pięć lat temu, ponieważ system nie przewiduje czasu ani bezpiecznej przestrzeni na eksperymentowanie z nową wiedzą.
- Wyrzucanie pieniędzy w błoto. Organizacje płacą za ten stan rzeczy podwójnie. Pierwszy raz, gdy kupują niedopasowane szkolenia czy drogie subskrypcje, z których realnie korzysta zaledwie kilka procent najaktywniejszych osób. Drugi raz, gdy tracą na wydajności pozostałych pracowników, którzy marnują cenny czas i energię na bezproduktywne e-learningi, w żaden sposób nieprzekładające się na jakość ich codziennej pracy.
Efekt jo-jo w dziale rozwoju
Dział HR zmaga się też ze zjawiskiem potocznie nazywanym efektem jo-jo w rozwoju. Obserwujemy to w House of Skills niemal codziennie: organizacje, zamiast budować realne mięśnie kompetencyjne, szukają magicznej tabletki, która odmieni ich kulturę w jeden weekend. To klasyczna pułapka rozwojowego fast foodu. Największym grzechem dzisiejszego biznesu jest brak dyscypliny w stosowaniu sprawdzonych metod. Organizacje zachowują się jak osoby na wiecznej diecie: co kwartał rzucają się na nową, modną metodykę, licząc na błyskawiczne efekty, podczas gdy prawdziwa zmiana – podobnie jak budowanie formy fizycznej – wymaga nudnej, powtarzalnej i konsekwentnej pracy.
Organizacje i pracownicy nieustannie domagają się nowych bodźców, ale gdy przychodzi do codziennego treningu – czyli stosowania jednej metodyki przez minimum 66 dni (średni czas niezbędny według Phillippy Lally z UCL[17] na wypracowanie automatyzmu) – zapał znika. Wygrywa bieżączka. W efekcie firmy wyrzucają pliki z genialnymi teoriami, których nikt nie używa, bo zanim jedna metoda zdąży zapuścić korzenie, wypiera ją kolejna nowinka. Co na to dane?
- Według modelu 70/20/10 aż 70% nauki odbywa się w praktyce. Devlin Peck (2025) pokazuje jednak, że jeśli po szkoleniu lider wraca do środowiska, które nie pozwala na eksperymentowanie, to 90% inwestycji wyparowuje.
- Raporty Gallupa (2025)[18] sugerują, że szukanie nowych bodźców to często mechanizm obronny stosowany przez liderów obawiających się o przyszłość. Tymczasem zespół oczekuje od lidera przede wszystkim stabilności (stability) i zaufania (trust). Ciągłe zmienianie priorytetów niszczy obie te wartości, wytwarzając w firmie schizofrenię rozwojową.
Od zbierania certyfikatów do mapowania kompetencji w czasie rzeczywistym
W starym modelu dział HR zazwyczaj wiedział o pracowniku tyle, ile znajdowało się w jego CV i wynikach rocznej oceny. W 2026 roku, dzięki AI, HR analizuje dynamiczne mapy umiejętności. Część organizacji już z nich korzysta.
Przejście od dyplomów ku umiejętnościom (skills-based)
Organizacje coraz częściej odchodzą od tradycyjnego modelu opartego na stopniach naukowych na rzecz realnych umiejętności i potencjału. 66% pracowników twierdzi, że bardziej przyciągają ich firmy, które na tej podstawie oceniają kandydatów. Przykładem jest firma Medtronic, która zmieniła wymagania dla 65 ról (z tego połowa ról w IT), rezygnując z wymogu posiadania dyplomu wyższej uczelni na rzecz certyfikacji ścieżek kompetencyjnych. Firmy takie, jak globalne centrum usług finansowych Standard Chartered wprowadzają paszporty umiejętności, które za pomocą AI dopasowują pracowników do konkretnych projektów na podstawie ich faktycznych zdolności wykraczających poza opis stanowiska.
Nauka w kontekście pracy (upskilling in context)
Źródła wskazują, że tradycyjne szkolenia ustępują miejsca nauce zintegrowanej z codziennymi zadaniami. Najskuteczniejszy rozwój odbywa się poprzez realizację konkretnych zadań, co pozwala na natychmiastowe zastosowanie wiedzy w praktyce. Jednym z przykładów jest firma Roche, która dzięki personalizacji nauki wspieranej przez AI skróciła czas osiągania pełnych kompetencji przez inżynierów i specjalistów z półtora roku do zaledwie 90 dni. Reinwencja procesów uczenia się i rozwoju (L&D) jest wskazywana jako najbardziej pilna potrzeba wśród wszystkich procesów związanych z talentami. Na naszym podwórku między innymi Orange Polska aktywnie wdraża modele upskillingu i reskillingu, traktując naukę jako główny benefit budujący kulturę pracy.
Model „całego człowieka” (whole-person model)
Nowoczesne podejście do rozwoju, stosowane na przykład przez firmę Johnson & Johnson w personalizacji ścieżek liderskich, wykracza poza same twarde umiejętności. Rozwijany od ponad dwóch dekad program HR Leadership Development Program (HRLDP), uruchomiony w 2004 jako Foundational and Experienced HR Leadership Development Program, początkowo skupiał się na rotacjach biznesowych i budowaniu kompetencji HR (2‒3 lata), ale około 2015 roku przeszedł w whole-person approach, ewoluując w stronę głębokiej personalizacji. Firma nie ogranicza się do oceny twardych wyników, ale analizuje styl pracy oraz cechy takie jak zwinność (agility) i ciekawość (curiosity). Dzięki rotacyjnym projektom, które są dobierane pod kątem indywidualnych aspiracji i osobowości pracownika, Johnson & Johnson odnotowuje wzrost retencji talentów na poziomie 25–30%.
Aby model zadziałał, HR musiał stworzyć środowisko, w którym pracownicy nie bali się mówić o swoich prawdziwych aspiracjach (nawet jeśli wykraczały one poza ich obecną rolę). HR przeszedł intensywne treningi z budowania między innymi bezpieczeństwa psychologicznego.
Nowy pakt: odpowiedzialność 360
To wizja dojrzałej organizacji, która zrozumiała, że w 2026 roku rozwój nie jest już zadaniowy, lecz ekosystemowy. Sukces w obszarze L&D przestaje być wyłączną domeną działu HR. Staje się on wspólnym zobowiązaniem, w którym każda ze stron (firma, dział rozwoju i pracownik) wnosi unikatowy wkład w budowę odporności kompetencyjnej organizacji.
Organizacja: odpowiada za stworzenie ekosystemu, w którym nauka jest możliwa
Odpowiedzialność biznesu przesuwa się z finansowania szkoleń na optymalizację środowiska pracy. Firma odpowiada za dostarczenie zasobów, bez których proces nauki biologicznie nie może zajść.
- Odzyskiwanie przestrzeni. Aktywne usuwanie szumu informacyjnego i zbędnej biurokracji (tzw. work about work), aby odblokować zasoby poznawcze pracowników.
- Architektura ciszy. Formalne uznanie „czasu na rozwój” za czas pracy o wysokim priorytecie biznesowym, chroniony przed bieżączką i nagłymi rozproszeniami.
- Kultura stabilności (stagility). Zapewnienie stałych ram procesowych, które pozwalają pracownikom na bezpieczne eksperymentowanie z nowymi narzędziami.
HR: architekci środowiska wzrostu
HR już jakiś czas temu przestał pełnić rolę administratora, ale teraz staje się kuratorem jakości i strategiem kapitału ludzkiego. Jego zadaniem jest precyzyjne dopasowanie podaży wiedzy do potrzeb rynku.
- Zamiast „otwartego bufetu” treści, HR dostarcza precyzyjne, zaprojektowane i zweryfikowane ścieżki rozwoju (na przykład symulacje biznesowe), które realnie budują wartość.
- Ochrona employability. Gwarantowanie pracownikowi wzrostu jego wartości rynkowej. HR działa jako doradca dbający o to, by kompetencje zespołu nie stały się długiem technologicznym.
- Projektowanie speed to competence. Skracanie krzywej uczenia się poprzez dobór metod, które gwarantują najszybszy transfer wiedzy do praktyki zawodowej.
Jednostka: pilot, który odpowiada za własną zwinność i ma odwagę wejść w rolę nowicjusza
Odpowiedzialność pracownika ewoluuje w stronę aktywnego zarządzania własną adaptacyjnością i podejściem do własnego rozwoju jak do projektu. Profesjonalizm w 2026 roku oznacza gotowość do cyklicznego wchodzenia w rolę ucznia.
- Proaktywne oduczanie (unlearning). Świadoma praca nad przełamywaniem starych schematów i nawyków, mimo naturalnego oporu neuronalnego.
- Własna dyscyplina treningowa. Rezygnacja z roli pasywnego odbiorcy wiedzy na rzecz aktywnego wdrożeniowca, który bierze odpowiedzialność za utrwalenie nowej umiejętności.
- Mindset nowicjusza. Odwaga do operowania w strefie dyskomfortu poznawczego i brania odpowiedzialności za własną „zdatność zawodową” w dobie AI.
Konkluzja
Trend, który dziś nazywamy rozwojem na serio, to nie tylko chwilowa odpowiedź na kryzys, ale przede wszystkim przyszłość tego, co w biznesie realnie działa. W świecie nadmiaru i presji AI trend ten wyznacza nowy standard: przejście od masowego doszkalania do precyzyjnej inżynierii potencjału.
To nie większa liczba szkoleń ani dłuższe programy rozwojowe. To rozwój efektywny, celowany i oparty na diagnozie, dopasowaniu oraz partnerstwie w osiąganiu realnego zwrotu z inwestycji. Taki, w którym osobowość i predyspozycje przestają być domysłem, a stają się parametrem rzetelnie zmierzonym i uwzględnionym w procesach rozwojowych ‒ szczególnie w kontekście ról menedżerskich i liderskich. Rozwój na serio przestaje być deklaracją, a staje się świadomą decyzją zarówno pracodawcy, jak i pracownika. Nie „więcej”, lecz „trafniej”. Nie „ciągle”, lecz „celowo”.
Mamy świadomość, że pędzące pendolino z AI na pokładzie nie ułatwia dziś zadania, potęgując poczucie chaosu i presji. Wierzymy jednak, że możemy oswoić tego „zwierza” na tyle, aby zacząć z nim efektywnie współpracować. Taki kierunek zabezpiecza interes pracodawcy, bo w dużym stopniu eliminuje błędy rekrutacyjne, zmniejsza ryzyka rotacji, wypalenia zawodowego, a nawet depresji, wynikające z niedopasowania osoby do roli, a także minimalizuje koszty związane z nietrafionymi decyzjami personalnymi. Z perspektywy podejścia coachingowego widzimy również korzyści dla osoby, która dzięki sprawdzeniu i potwierdzeniu potencjału do odgrywania roli menedżerskiej i liderskiej zyskuje pewność, że obrała właściwą ścieżkę kariery zawodowej. W efekcie sprzyja to budowaniu dojrzałego przywództwa, które przekłada się na skuteczność zespołów i długoterminową efektywność organizacji.
Źródła:
[1] Pracuj.pl, Polskie pokolenie Z a budowanie kariery. Badanie Pracuj.pl, 2023‒2025.
[2] GUS, prognoza ludności 2023‒2060.
[3] Deloitte, Human Capital Trends 2025/2026.
[4] Gallup, State of the Global Workplace,, 2025, https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx.
[5] WEF, New Economy Skills: Unlocking the Human Advantage, 2025, https://www.weforum.org/publications/new-economy-skills-unlocking-the-human-advantage/.
[6] Pracuj.pl, Polskie pokolenie Z a budowanie kariery. Badanie Pracuj.pl, 2023‒2025.
[7] WEF, New Economy Skills: Unlocking the Human Advantage, 2025.
[8] U. León-Domínguez, Potential cognitive risks of generative transformer-based AI chatbots on higher order executive functions, Neuropsychology, nr 38(4), 2024.
[9] Deloitte, Human Capital Trends, 2025/2026.
[10] WEF, New Economy Skills: Unlocking the Human Advantage, 2025.
[11] Deloitte, Human Capital Trends, 2025/2026.
[12] Phillippy Lally, How are habits formed: Modelling habit formation in the real world, 2009, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/ejsp.674.
[13] N. Taleb, Antifragile: Things That Gain from Disorder, 2012.
[14] Gallup, State of the Global Workplace 2025, 2025.
[15] ActivTrak, Digital distraction.
[16] G. Mark, D. Gudith, U. Klocke, The cost of interrupted work: More speed and stress, 2008.
[17] P. Lally i in., How are habits formed: Modelling habit formation in the real world, European Journal of Social Psychology, nr 40(6), 2025.
[18] Gallup, State of the Global Workplace, 2025.
