Artykuł pochodzi z raportu “Trendy w rozwoju ludzi na rok 2026”.
Autor: Łukasz Nowak
Gdy w połowie XV wieku niemiecki rzemieślnik Johannes Gutenberg upowszechnił druk z ruchomymi czcionkami, prawdopodobnie tylko garstka wizjonerów była w stanie przewidzieć wpływ wynalazku na dalsze losy ludzi. Technologia druku, poprzez nowy sposób przekazywania i selekcji wiedzy, zainicjowała szereg zmian kulturowych, społecznych i politycznych. Najpierw znacznie przyspieszyła reformację protestancką i jej rozprzestrzenianie się, co przyczyniło się do konfliktów religijnych w XVI i XVII wieku w Europie, a potem stworzyła podwaliny pod rozwój nauki i przemysłu. Dostęp do wiedzy stał się łatwiejszy, szybszy i możliwy dla nowych grup społecznych. Sztuczna inteligencja pełni podobną rolę – także pośredniczy w przekazywaniu wiedzy i dokonuje jej selekcji, jednak dodaje nową, bardzo istotną funkcjonalność – potrafi się uczyć i tworzyć nową wiedzę. Tym samym siła jej oddziaływania na nasze życie staje się nieporównywalnie większa niż w przypadku poprzednich wynalazków, takich jak prasa drukarska.
W ostatnich latach zaczęły pojawiać się analizy i badania dotyczące wpływu sztucznej inteligencji na kultury organizacyjne firm. To kolejna dziedzina, która początkowo wydawała się domeną ludzi, niedostępną dla algorytmów, a teraz jest sukcesywnie zajmowana przez sztuczną inteligencję. Można wręcz zaryzykować tezę, że w kolejnych latach będziemy obserwowali fundamentalne przesunięcie: od kultury tworzonej wyłącznie przez ludzi do modelu machine culture, gdzie inteligencja maszynowa i ludzka przenikają się nawzajem. Skoro AI uczy się na podstawie ludzkiej wiedzy, a ludzie z kolei czerpią z jej zasobów, to powstaje system wzajemnej wymiany informacji, coś na kształt zbiorowej inteligencji ludzi i maszyn.
Zobacz też: Jak pokazać menedżerom biznes z poziomu wyżej? Case study z zastosowania symulacji Celemi
Gdy do kultury wkracza AI
Wpływ sztucznej inteligencji na kształt kultur organizacyjnych będzie tym silniejszy, im częściej pracownicy i menedżerowie będą w codziennej pracy korzystać z podpowiedzi generowanych przez algorytmy (nudgetech) modeli językowych, takich jak ChatGPT. Wyobraźmy sobie menedżera zespołu przedstawicieli handlowych, który przygotowuje się do spotkań indywidualnych z pracownikami, aby podsumować wyniki roczne i wyznaczyć nowe cele sprzedażowe i rozwojowe. To trudny moment – badanie firmy Zenger Folkman wskazuje, że dla 44% spośród 7631 ankietowanych menedżerów przekazywanie informacji zwrotnej jest stresujące lub trudne, a 21% generalnie unika negatywnego feedbacku1. Nie jest więc zaskoczeniem, że w tych sytuacjach menedżerowie coraz częściej szukają podpowiedzi asystentów AI – z badania przeprowadzonego w Wielkiej Brytanii wynika, że aż 59% menedżerów, którzy już korzystają z technologii AI, używa jej do oceny wyników pracy swoich podwładnych i przekazywania informacji zwrotnych2.
W rozmowie feedbackowej silnie ujawniają się praktyki kształtujące kulturę organizacyjną firmy – to, na ile menedżer wymaga na przykład orientacji na klientów, pragmatyzmu lub dogmatyzmu w stosowaniu zasad, w jakim stopniu wzbudza zaangażowanie, a w jakim forsuje i egzekwuje. Składowe te będą sygnałami wskazującymi na preferowane w firmie zachowania. Zatem podpowiedzi asystenta AI, dotyczące tego, co i jak przekazać pracownikowi podczas spotkania, będą modelowały zachowania i praktyki, czyli kulturę organizacyjną. Jeżeli menedżer będzie do tych podpowiedzi podchodził krytycznie, zachowa kontrolę nad kształtem kultury organizacyjnej w zespole i firmie. Jeżeli jednak tego dystansu się wyzbędzie i zacznie nieświadomie lub z wygody stosować podpowiedzi dotyczące nawet drobnych zmian w zachowaniach, postawach, przekonaniach (a kultura organizacyjna zwykle w ten sposób się zmienia), to de facto AI zacznie wpływać na kulturę organizacyjną firmy i może to robić poza kontrolą człowieka.
W ostatnich kilku dekadach rosła popularność modeli opisujących kulturę organizacyjną, także w relacji do strategii firmy, co dawało poczucie, że potrafimy kontrolować to trudne do opisania zjawisko. Teraz pojawia się ryzyko, że dopiero co zyskaną kontrolę nad kształtem kultur organizacyjnych oddamy sztucznej inteligencji. Jest to o tyle niebezpieczne, że dla dobra firmy kultura organizacyjna powinna być podporządkowana strategii biznesowej i zmieniana w sposób świadomy oraz ukierunkowany przez spójne działania całej kadry menedżerskiej.
AI jako etatowy pracownik
Jeżeli przyznamy, że sztuczna inteligencja będzie aktywnie wpływać na praktyki organizacyjne i modelować zachowania pracowników, to rodzi się pytanie – czy boty, asystenty, agenty AI powinny być traktowane jak ludzcy pracownicy? Czy podczas spotkań należy pytać je o zdanie, tak jak innych pracowników? Czy ich głos powinien być brany pod uwagę podczas podejmowania decyzji, na tych samych prawach co innych pracowników, na przykład członków zarządu? Skoro indywidualnie, często w ukryciu, korzystamy z tych podpowiedzi, dlaczego nie robić tego w sposób jawny na forum zespołu? Czas chyba przyznać faktyczne miejsce przy stole lub w okienku Teamsów agentowi AI. Z punktu widzenia diagnozowania kultury organizacyjnej zasadne będzie pytanie, czy agenty AI powinny być zapraszane do takich badań na prawach uczestników? Jeżeli są to wewnętrzne modele funkcjonujące w ramach zamkniętych systemów, „czytające” codzienną korespondencję mailową pracowników i pozyskujące tym samym wiedzę o zachowaniach ludzi i praktykach organizacyjnych, to odpowiedź na to pytanie powinna być twierdząca.
Zobacz nasze rozwiązania: Kultura organizacyjna i strategia
Diagnoza przyszłości i syndrom „czarnej skrzynki”
Sztuczna inteligencja otworzy nowe możliwości diagnozowania kultur organizacyjnych. Obecnie najczęściej stosowane są badania ankietowe, wywiady pogłębione i grupowe, co jest kosztowne i czasochłonne. Firma The Culture Factor testuje nowy model ROCI (Real-time Organisational Culture Insights), oparty na sztucznej inteligencji, który zakłada diametralnie inne podejście. Już nie pytamy wszystkich pracowników, jaka w ich percepcji jest kultura organizacji, ale zaprzęgamy algorytmy do pracy. Najpierw uczymy agenta AI, czym jest kultura organizacyjna, jak ją opisywać w sześciu wymiarach, a następnie dajemy dostęp do wewnętrznych zasobów informacyjnych firmy – przede wszystkim skrzynek mailowych i innych zapisów dotyczących komunikacji między pracownikami. Na tej podstawie agent AI wyciągnie wnioski o aktualnej kulturze organizacyjnej firmy. Będzie to „bezbolesne” badanie, dające natychmiastowe wyniki i pozwalające monitorować zmianę kulturową w sposób ciągły. Może stać się ono niezwykle cennym narzędziem pracy menedżerów, szczególnie w momentach transformacji i zmian organizacyjnych, umożliwiając monitorowanie wpływu decyzji i działań na ludzi, ich zachowania i praktyki.
Kultura organizacyjna ma szansę stać się jeszcze lepiej „zarządzalną”, co doprowadzi do zamknięcia tzw. luki dopasowania. Dzisiaj 90% liderów firm uważa, że kultura organizacyjna jest ważna dla ich przedsiębiorstw i dla budowania ich wartości, ale tylko 15% ma poczucie, że praktyki organizacyjne są takie, jakie powinny być (wspierające strategię firmy)3. Podejście oparte na aktualizowanych cyklicznie danych pozwoli na bieżąco identyfikować obszary wymagające poprawy i śledzić skuteczność inicjatyw związanych z kulturą. Ponadto AI pomoże interpretować wyniki badania, wyszukując wzorce zachowań i podpowiadając działania korygujące. Tego typu asysta AI z pewnością zostanie w przyszłości wykorzystana nie tylko w badaniach kulturowych – wyszkolony agent będzie potrafił „czytać” objawy satysfakcji czy zaangażowania pracowników. Możliwe, że już wkrótce nie będziemy martwić się o frekwencję, anonimowość badań czy o szczerość odpowiedzi pracowników. Z pewnością pojawią się jednak nowe zmartwienia – już widoczne na horyzoncie w podobnych sytuacjach. Dotyczyć będą między innymi wzmacniania uprzedzeń, poufności danych, do których agent będzie miał dostęp, czy zgodności z przepisami RODO. Ponadto dużym ryzykiem będzie ograniczona lub zerowa kontrola nad tym, w jaki sposób model wnioskuje o kulturze organizacyjnej bądź zaangażowaniu pracowników. Syndrom czarnej skrzynki, której zasady działania są dla nas niezrozumiałe, może być istotną barierą dla udanych wdrożeń AI. Z tego właśnie powodu programiści, którzy wyręczają się sztuczną inteligencją przy pisaniu kodu, mają później duży problem z utrzymaniem programów i aplikacji – ich aktualizacją i serwisowaniem.
Zobacz też: Czym jest “doświadczenie, które zmienia”?
Cyfrowa mentalność
Zainteresowanie kulturą organizacyjną w kontekście AI będzie rosło także z uwagi na problemy ze skutecznością wdrożeń tej technologii – 95% firm, które łącznie zainwestowały w rozwój AI 40 mld dolarów, nie zanotowało żadnych zysków z tego tytułu4. Częstym błędem jest traktowanie AI jako kolejnego projektu IT, podczas gdy przedsięwzięcie to wymaga nie tylko nowych kompetencji, ale także zmiany zachowań i praktyk. Aktualna kultura organizacyjna może być głównym hamulcowym – szczególnie w tych firmach, które kładą duży nacisk na to, jak praca jest wykonywana; tam, gdzie istnieje duża awersja do ryzyka i mała tolerancja wobec błędów, oraz tam, gdzie panuje duża dyscyplina pracy, a dostęp do informacji jest ograniczony. Eksperymentowaniu z AI nie będzie sprzyjać tendencja do piętnowania korzystania z AI, która jest obecna choćby w polskich szkołach. Warto jednak zauważyć, że postawa Europejczyków różni się od tej w krajach anglosaskich (USA, Wielka Brytania). Według Ipsos5 rynki europejskie wykazują mniejszy lęk, ale też znacznie mniejszy entuzjazm niż reszta świata. Wyzwaniem dla polskiej kultury organizacyjnej nie jest więc walka z paniką, lecz przełamanie specyficznej „wyczekującej rezerwy” i bierności pracowników, które hamują innowacyjność. Eksperci przekonują, że sukces wdrożenia AI zależy nie tylko od narzędzi, ale przede wszystkim od budowania zaufania, odpowiedzialności oraz gotowości pracowników do nauki6. Przed menedżerami trudne zadanie: z jednej strony wyznaczanie konkretnych oczekiwań i celów związanych z adaptowaniem technologii, z drugiej – dawanie pracownikom swobody i autonomii w wyborze najlepszych sposobów realizacji zadań. Przywództwo w tym nowym środowisku wymaga cyfrowej mentalności, łączącej techniczną biegłość z faktycznym podnoszeniem efektywności pracy i zapewnieniem skuteczności biznesowej wynikającej z orientacji na cele i wyniki.
Nowa era, nowe wyzwania
W środowisku o wysokiej dynamice zmian potrzebna będzie kultura organizacyjna wspierająca nie jedną strategię – ta może się zmieniać w krótkich cyklach – ale kilka możliwych strategii. Już dzisiaj mówi się o konieczności budowania kultur organizacyjnych, które niezależnie od kierunku rozwoju firmy będą wspierały zdolność adaptacji do zmian. W tegorocznym badaniu 2025 Global Leadership Development Study 40% respondentów stwierdziło, że ich organizacje kładą w tym roku jeszcze większy nacisk niż w ubiegłym na budowanie organizacji gotowej na zmiany, a 52% mówi o potrzebie kultury gotowej na sztuczną inteligencję7.
Podsumowując: stoimy u progu ery machine culture, w której sztuczna inteligencja przestaje być jedynie zewnętrznym narzędziem, a staje się współpracownikiem, z którym będziemy wchodzić w interakcje, którego będziemy uczyć i od którego będziemy się uczyć. To fundamentalna zmiana otwierająca nowe możliwości diagnozowania i kształtowania kultur organizacyjnych. Przynosi ona szanse, ale i zagrożenia. Metaforycznie rzecz ujmując, sztuczna inteligencja jest jak potężny wiatr w żaglach organizacji – może nadać jej niespotykaną prędkość, ale liderzy nie mogą wypuścić z rąk steru. Nie możemy pozwolić sobie na komfort niewiedzy i nierozumienia mechanizmu działania algorytmów, które już dzisiaj w subtelny i nieoczywisty sposób wpływają na kształt naszych organizacji – poprzez kulturę. Jeżeli kultury organizacyjne zaczną ewoluować w niekontrolowany przez nas sposób, trudno będzie o ich spójność ze strategią firmy.
