Artykuł pochodzi z raportu “Trendy w rozwoju ludzi na rok 2026”.
Autor: Dariusz Chełmiński
Kontekst
Świat na krawędzi chaosu
Kryzys przywództwa nie istnieje w próżni, ale jest jednym z wielu kryzysów współczesności. Rozwija się w świecie ogarniętym polikryzysem – nakładającymi się na siebie wstrząsami, które jednocześnie dotykają poziomów globalnego, społecznego i indywidualnego. Pandemia, kryzys klimatyczny, wojny i ich widmo, zmiana układu sił geopolitycznych, pogłębiające się rozwarstwienie społeczne, polaryzacja polityczna, przeciążenie informacyjne, epidemia samotności i kryzys zdrowia psychicznego – wszystko to dzieje się naraz.
Raport ONZ Niepewne czasy, niespokojne życie[1] diagnozuje tę sytuację bez ogródek: „Żyjemy w świecie pełnym zmartwień. […] Świat chwieje się dziś między jednym kryzysem a drugim, uwięziony w cyklu nieustannego gaszenia pożarów i niezdolny do rozprawienia się ze źródłami kłopotów”. Szef UNDP Achim Steiner komentuje: „Wcześniej też zdarzały się katastrofy i wojny, ale obecne nagromadzenie niekorzystnych czynników powoduje cofnięcie się w społecznym rozwoju”. Raport dokumentuje również wyraźny spadek zaufania ludzi do siebie nawzajem.
Kryzys tożsamości i przyszłości
Wielka niepewność uderza w poczucie bezpieczeństwa i rodzi lęk przed przyszłością. Agnieszka Jucewicz i Bogdan Dobroczyński w książce Tańcząc. Rozmowy o kryzysie i przemianie[2] piszą:„Wielokryzys uderza wręcz w poczucie tożsamości ludzi. W narrację dotyczącą tego, kim są, jakie są ich wartości, cele, marzenia, czym jest według nich dobre życie. Nie będzie tak, jak sobie wyobrażałeś. Będzie inaczej. Pytamy siebie: I co teraz ze mną będzie? Jak będę dalej z tym czy w tym żyć? A nawet: kim jestem w ogóle?”.Ludzie tracą pewność siebie. Stają przed wyzwaniami, których nie chcieli i przeciw którym się buntują – i muszą się wobec nich na nowo dookreślić.
Zobacz też: Dokąd zmierza rynek pracy? – Trendy w rozwoju ludzi na rok 2026
Kryzys zaufania do instytucji
Edelman Trust Barometer[3] pokazuje skalę społecznej frustracji: 61% ankietowanych z 28 krajów jest niezadowolonych z działań rządów, elit i biznesu. Mają poczucie krzywdy – uważają, że rząd i biznes utrudniają im życie, służą wąskim grupom interesów, a bogaci czerpią niesprawiedliwe korzyści z systemu.
W tym kontekście – świata, który potrzebuje nowych rozwiązań, i przywództwa zdolnego angażować ludzi w ich poszukiwanie – samo przywództwo przeżywa głęboki kryzys. Zarówno polityczne, jak i gospodarcze. Pracownicy przynoszą swoje lęki, niepewność i brak poczucia bezpieczeństwa do organizacji. A to tworzy podatny grunt dla pogłębiania się kryzysu, co dokumentują wszelkie dostępne badania.
Anatomia kryzysu przywództwa
Czym jest przywództwo?
Peter Drucker definiował lidera prosto[4]: to osoba, która ma zwolenników – ludzi jej ufających i chcących dobrowolnie podążać we wskazanym kierunku. Istotą przywództwa jest zatem wzajemne zaufanie i zaangażowanie we wspólne osiąganie celów. Zaufanie i zaangażowanie są możliwe, kiedy przywództwo jest zrównoważone – zorientowane jednocześnie na cel i na potrzeby ludzi, którzy mają ten cel osiągnąć. Dobre przywództwo zawsze miało dwa skrzydła: twarde i miękkie.
- Twarde skrzydło – skoncentrowane na wyniku i efektywności: jasne komunikowanie oczekiwań i celów, wymaganie, odwaga, konsekwencja, stanowczość, orientacja na wyzwania, ocenianie, konfrontowanie ze standardami, konstruktywny feedback, odpowiedzialność za ludzi, wartości, cele i jakość.
- Miękkie skrzydło – skupione na ludziach i relacjach: tworzenie atmosfery bezpieczeństwa i otwartości, słuchanie, okazywanie zaufania, wspieranie, zrozumienie, życzliwość, empatia, troska, docenianie. Budowanie silnych emocjonalnych więzi z pracownikami.
Aby przywództwo było efektywne w długim okresie, potrzebne są oba skrzydła – twarda empatia, wspieranie i wymaganie na co dzień. Dzisiaj wszystkie kluczowe aspekty przywództwa mają się źle. Obserwujemy trzy powiązane ze sobą wymiary kryzysu.
Wymiar pierwszy: przywództwo niezrównoważone
Pogłębia się nierównowaga między dwoma skrzydłami. Menedżerowie stają przed coraz większą liczbą wyzwań i rosnących wymagań, którymi obarczają ludzi i zespoły. Natomiast w zbyt małym stopniu skupiają się na pracownikach i budowaniu relacji.
Dominuje wyraźny przechył w stronę krótkoterminowych celów i efektywności. „Przeciętny menedżer ma obecnie o 51% więcej obowiązków, niż jest w stanie efektywnie obsłużyć” – mówi Brent Cassell , wiceprezes działu HR w firmie Gartner[5]. W takich warunkach to, co ludzkie i międzyludzkie – rozmowy, wsparcie, budowanie relacji – jako pierwsze pada ofiarą braku czasu.
Wymiar drugi: kryzys zaufania
Z raportu DDI Global Leadership Forecast[6] wyłania się obraz postępującego kryzysu zaufania na wszystkich poziomach organizacji. Liderzy nie ufają liderom.Poziom zaufania liderów do przełożonych jest zaskakująco niski – i spada. Zaufanie do bezpośrednich przełożonych spadło o 14 punktów procentowych w ciągu zaledwie 24 miesięcy: z 46% do 32%. Zaufanie liderów do kierownictwa wyższego szczebla pozostaje stabilnie niskie od lat – utrzymuje się na poziomie 32%. Stabilność w tym wymiarze nie napawa optymizmem: oznacza, że 7 na 10 liderów nie ufa ani bezpośrednim przełożonym, ani najwyższemu kierownictwu.
Pracownicy nie ufają liderom.Zaufanie pracowników do liderów ujawnia niepokojący paradoks: młodsi pracownicy bardziej ufają przełożonym i kierownictwu niż pracownicy starsi (różnica około 10 punktów procentowych). Wygląda na to, że wraz ze stażem i rozwojem kariery poziom zaufania spada – pracownicy mają złe doświadczenia z liderami, ich rozczarowanie narasta. Jakby wraz z upływem czasu tracili złudzenia co do swoich przełożonych.
Ekonomista prof. Witold Orłowski komentuje[7]: „Jeśli ludzie nie ufają sobie nawzajem, nie potrafią współpracować – gospodarka po prostu działa wolniej. Kraje o wyższym poziomie zaufania osiągają lepsze wyniki w zakresie produktywności i innowacyjności”.
Według raportu Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, opracowanego na zlecenie Krajowego Rejestru Długów, brak zaufania w polskim biznesie kosztuje niemal bilion złotych rocznie. To straty wynikające z braku współpracy, opóźnień decyzyjnych i nadmiernych procedur kontrolnych – to ukryty „podatek od nieufności”.
Patrick Lencioni w Pięciu dysfunkcjach pracy zespołowej[8] opisuje, jak zachowują się zespoły o niskim poziomie zaufania. Ich członkowie: ukrywają przed sobą słabości i błędy, niechętnie proszą o pomoc lub zgłaszają konstruktywne uwagi, niechętnie oferują pomoc innym, nie uznają doświadczeń innych osób i nie korzystają z nich, tracą czas i energię na opanowanie bezpiecznych (a nie innowacyjnych) zachowań, wyciągają pochopne wnioski co do negatywnych intencji innych, są pamiętliwi i chowają urazy, nie znoszą współpracy i spotkań, znajdują powody, by unikać wspólnego spędzania czasu.
To nie jest charakterystyka zespołu zwolenników zaangażowanych we wspólne podążanie do celu. To raczej recepta na poważne trudności lub niekiedy nawet katastrofę.
Zobacz też: Czym jest “doświadczenie, które zmienia”?
Wymiar trzeci: załamanie zaangażowania pracowników i menedżerów
Globalny poziom zaangażowania pracowników spadł po raz pierwszy od kilku lat. Według Gallupa[9] w 2024 roku 21% pracowników na świecie było zaangażowanych w swoją pracę (rok wcześniej – 23%). Równocześnie z 15% do 17% wzrósł udział pracowników „aktywnie niezaangażowanych” – otwarcie prezentujących negatywny stosunek do pracy.
Europa jest regionem świata o najniższym poziomie zaangażowania. Odsetek zaangażowanych pracowników wynosi tu zaledwie 13% (dla porównania w Ameryce Północnej – 30%). Polska wypada szczególnie słabo. Wskaźnik zaangażowania spadł w ciągu roku o 2 punkty procentowe do 8%. To jeden z najniższych wyników w Europie: Polska uplasowała się na 35. miejscu wśród 38 przebadanych krajów europejskich. Polscy pracownicy należą obecnie do najmniej zaangażowanych na świecie[WM1] .
Odsetek zaangażowanych menedżerów na świecie spadł w 2024 roku z 30% do 27% – mniej niż co trzeci menedżer wykazuje entuzjazm i w pełni angażuje się w wykonywanie zadań. W Europie wskaźnik wynosi 18%, a w Polsce jedynie 12%.
To kluczowa obserwacja. Gallup stawia tezę, że relacja z bezpośrednim przełożonym w największym stopniu wpływa na poziom zaangażowania pracowników – liderzy odpowiadają za około 70% tego zaangażowania. Jeśli sami liderzy nie są zaangażowani, trudno oczekiwać zaangażowania od ich zespołów.
Pogorszenie kondycji kadry kierowniczej jest głównym czynnikiem zarówno globalnego, jak i polskiego spadku zaangażowania. Choć szczegółowe liczby różnych ośrodków badawczych nieznacznie się różnią, diagnoza jest uderzająco spójna: Polska przechodzi przez kryzys zaangażowania głębszy niż większość krajów Europy.
Pogarszająca się ocena jakości przywództwa
Odzwierciedleniem kryzysu jest fakt, że sami liderzy coraz częściej negatywnie oceniają jakość zarządzania w firmach. Według DDI[10] oceny jakości przywództwa pozostają na niskim poziomie od kilkunastu lat. Odsetek liderów, którzy uznają jakość przywództwa w swoich organizacjach za wysoką, wahał się w latach 2008–2024 w przedziale 37–48%. Po krótkim wzroście w okresie pandemii poziom ten ponownie spadł i w ostatniej fali badania (2024) znajduje się na najniższym poziomie w całej serii, zbliżonym do 37%. DDI interpretuje ten trend jako sygnał trwałego problemu systemowego, a nie przejściowego pogorszenia koniunktury przywódczej.
Mechanizm kryzysu
Skąd bierze się kryzys przywództwa? Jego źródła można zaobserwować na trzech poziomach: systemowym (organizacja), relacyjnym (lider–zespół) i indywidualnym (sam lider). Wymienione poziomy wzajemnie się wzmacniają, tworząc błędne koło.
Poziom systemowy: co robi organizacja
Wszystko, wszędzie, naraz – presja na krótkoterminowy wynik
Wynik jest bogiem. Efektywność i optymalizacja. Organizacje oczekują od liderów i ich zespołów bezdyskusyjnej wydajności – i to natychmiast. Dominuje perspektywa krótkookresowa: oczekiwanie, że liderzy „dowiozą” wszystko, w każdych okolicznościach.
Wprowadzanie zmian wiąże się w krótkim okresie ze spadkiem efektywności – wszyscy się uczą, pojawia się opór. Zanim będzie lepiej, najpierw jest trochę gorzej. Jeśli zmian jest bardzo dużo – a jest ich bardzo dużo – zespoły i firmy są narażone na nieuniknione spadki. Mimo to organizacje nie pozostawiają na to przestrzeni.
Nadmiar zmian, paraliż priorytetów i brak poczucia kierunku
W ostatnich latach liderzy doświadczali i wdrażali ogromną liczbę zmian. Restrukturyzowali zespoły i działy, reagowali na zakłócone łańcuchy dostaw, mierzyli się z nowymi wymaganiami klientów. Uczyli się pracować zdalnie i hybrydowo, angażowali zespoły w powroty do biur. Doświadczali transformacji cyfrowej i wprowadzali narzędzia AI. Oczekiwano, że będą wizjonerami i strategami, a nie tylko wykonawcami procedur. To wszystko przy kurczących się budżetach.
Ogrom wprowadzanych zmian przekłada się na wielość priorytetów. Liderzy mają poczucie chaosu, nie wiedzą, na którym obszarze się skupić, skoro wszystko jest ważne. Zjawisko to określa się mianem „paraliżu priorytetów” oraz „zmęczenia zmianą” (change fatigue). Według analizy pracowni Gartner zdolność pracowników europejskich do radzenia sobie ze zmianą spadła o 50% w porównaniu do okresu przedpandemicznego.
W dzisiejszym chaotycznym świecie pracownicy jeszcze bardziej niż kiedyś potrzebują wiedzieć, w którą stronę porusza się firma, co jest ważne, na czym się koncentrować. Skoro liderzy się gubią, poczucie niepewności ogarnia też ich zespoły.
Zobacz też: Emocjonalny (nie)ład w pracy – Lider bliżej ludzi – Dariusz Chełmiński
Rozdźwięk między deklarowanymi wartościami a rzeczywistością
W wielu organizacjach można zaobserwować niespójność między tym, co firma głosi, a tym, co rzeczywiście robi. Firmowa ideologia i deklarowane wartości bywają odległe od rzeczywistych wymagań.
Ludzie przede wszystkim. Rozwój. Work-life balance. Well-being
Świat firmowych wartości jest piękny. Często jest jednak światem pojęć jedynie deklarowanych – bo rzeczywiste oczekiwania dotyczą głównie wyniku, cyfry. W wielu firmach toleruje się zachowania niezgodne z wartościami, o ile przynoszą wymierne efekty. Docenia się liderów osiągających rezultaty, choćby za wszelką cenę: „Już wiele razy oczekiwano ode mnie robienia rzeczy nieracjonalnych, nieetycznych, bez sensu. Najgorsze, że do takich działań zmuszałem mój zespół. Wprowadzałem w życie decyzje firmy czy przełożonego, z którymi się nie zgadzałem”.
Takie działania rodzą u liderów dylematy – słabnie lojalność, narasta cynizm, spada zaufanie do kadry wyższej. Pracownicy przestają wierzyć i liderom, i organizacji. To szczególnie kontrastuje ze standardami najmłodszych pracowników – oczekujących spójności między deklaracjami a rzeczywistością.
Niewystarczające wsparcie rozwojowe
Niewystarczające wsparcie rozwojowe organizacji dla liderów jest związane z niedoborem programów rozwojowych wzmacniających kluczowe w dzisiejszych czasach kompetencje liderskie. Według badania Concordia Design[11] 70% liderów nigdy nie przeszło żadnego szkolenia z przywództwa ani zarządzania ludźmi[WM2] . 58% wskazuje, że ich największym wyzwaniem jest komunikacja z zespołem. Ponad połowa czuje się nieprzygotowana do pełnienia tej roli.
Brak wsparcia od przełożonych i organizacji dotyczy też kilku innych kwestii. Pierwszą z nich są nieprzejrzyste oczekiwania i mnogość priorytetów przekładające się na poczucie chaosu i niepewność, niejasność co do kierunku. Z tym łączą się szwankująca komunikacja i słabe uzasadnianie zmian. Liderzy za mało wiedzą o kontekście, o celu czy powodach wprowadzanych zmian. W takich sytuacjach brakuje im argumentów i uzasadnień dla zespołów. Sprawia to, że liderzy komunikują zmianę jednostronnie, unikając dyskusji z pracownikami i mierzenia się z ich oporem: „U nas nie rozmawia się o zmianie, tylko się ją egzekwuje”; „Po co mam rozmawiać z pracownikiem o zmianie, jak nie mam dla niego żadnych korzyści / argumentów”.
Kolejnym przejawem niewystarczającego wsparcia jest oczekiwanie, że liderzy sami sobie poradzą, jeśli wykażą nazbyt delegujący czy wręcz abdykujący styl przywództwa. Menedżerowie, z którymi pracujemy, narzekają na brak wsparcia i wzorów płynących z góry: „Jak mówię, że się nie wyrabiam, to szef mi mówi: »To deleguj, chłopie, deleguj«. A ja mam trzy czwarte ludzi, którzy dopiero zaczynają, i trzeba im poświęcać czas, a nie delegować… Tego już nie chce słyszeć”; „Organizacja oczekuje ode mnie, że będę prowadził regularne 1 na 1 z moimi pracownikami, słuchał ich i wspierał. Jednak ja nie mam 1 na 1 ze swoim szefem, a kiedy chcę pogadać o naprawdę dużym kłopocie, słyszę: »Przychodź z rozwiązaniem«”.
Poziom relacyjny: między liderem a zespołem
Brak czasu dla ludzi
Wszystkie opisane czynniki systemowe sprawiają, że liderzy mają za mało czasu na zarządzanie, na rozmowy z ludźmi („Tutaj nie ma czasu na rozmowy”).Często też unikają trudnych sytuacji, nie chcąc mierzyć się z oporem i frustracją pracowników. Nie mają argumentów (zmiana jest źle zakomunikowana, sami w nią nie wierzą), a częstokroć teżbrakuje im human skills – kompetencji takich jak empatia, słuchanie, praca z emocjami.
Niespełnione oczekiwania pracowników
Od pewnego czasu liderzy mierzą się z rosnącymi i odmiennymi oczekiwaniami pracowników. Szczególny wpływ na tę zmianę mają dwa czynniki: wchodzenie na rynek pracy kolejnych pokoleń oraz pandemia i jej konsekwencje.
Coraz istotniejsze staje się dla ludzi, by praca była ważna i miała sens. Pracownicy oczekują: docenienia i feedbacku, możliwości rozwoju, dobrych relacji i poczucia przynależności, bycia częścią dobrego zespołu, autonomii, elastyczności, pracy zdalnej. Nabiera znaczenia quiet quitting – cicha rezygnacja, odejście od kultu pracy. Pracownicy nie chcą ciągłego podejmowania nowych wyzwań, nadmiernych wymagań i wyrzeczeń na rzecz życia zawodowego.
Od liderów oczekują naprawdę dużo: by wspierali ich w realizacji celów i zadań, stwarzali bezpieczeństwo psychologiczne, byli wrażliwi emocjonalnie, dostarczali okazji i narzędzi do rozwoju, mieli dla nich czas – słuchali, rozmawiali o tym, co ważne dla pracownika i co dzieje się w firmie, okazywali zrozumienie dla pogarszającego się stanu zdrowia psychicznego, doceniali i dawali konstruktywną informację zwrotną, prowadzili otwarte rozmowy o celach i zmieniających się priorytetach, wyjaśniali, dlaczego robimy to, co robimy.
Nieliczni liderzy i organizacje potrafią skutecznie odpowiadać na te potrzeby. Najczęściej oczekiwania pracowników pozostają w dużym stopniu niezaspokojone. Liderzy pełniący funkcję „emocjonalnego zderzaka” między oczekiwaniami firmy a potrzebami zestresowanego zespołu najczęściej wybierają oczekiwania firmy.
Jednostronna komunikacja
W działaniach liderów dominują wymagania. Rzadko słuchają, rzadko rozmawiają. Są mało empatyczni, mało wspierający: „Pracujemy po naszemu: to znaczy dużo, szybko, bez zbytniego gadania. Jest w porządku, tak tu się pracuje, to nie jest firma dla cieniasów. Ci, którzy nie nadążali, są już gdzie indziej”.Nie prowadzi to do wzrostu zaufania, większego zaangażowania czy lojalności wobec firmy.
Poziom indywidualny: co dzieje się z liderem
Brak poczucia wpływu
Liczba zmian wdrażanych przez liderów jest ogromna, jednak sporej części tych zmian liderzy nie akceptują. W wielu firmach zmiany wprowadzane są bez konsultacji lub konsultacje bywają pozorne: „Kierownictwo w ogóle nie bierze pod uwagę naszych opinii. Nie liczy się z realiami, rzeczywistymi możliwościami naszych zespołów. Oczekuje, że będziemy robić więcej, mniejszą liczbą ludzi, a do tego ciągle coś zmienia w priorytetach”; „Mam kłopot z autentycznością i autorytetem, kiedy znowu przekonuję zespół do zmiany, której sam nie rozumiem i nie akceptuję – nie wierzę w zadanie. Mam w zespole sporo młodych ludzi, a ci mają potrzebę celu, sensu. Ale jak to się ma do strategii? Przecież widać, że to nie przyniesie efektów”.
Liderzy – szczególnie średniego szczebla i pierwszej linii, ale też spora część kadry dyrektorskiej – mają poczucie braku wpływu. Bywa, że tracą też poczucie sensu działań, których wymagają od zespołów. Z badań DDI[12] wynika, że odsetek liderów uważających swoją pracę za sensowną spada. W ciągu 4 lat (między 2020 a 2024) jedynie wśród kadry najwyższej wzrósł odsetek liderów uważających swoją pracę za sensowną i celową ‒ do 67%. W pozostałych grupach odnotowano trend spadkowy – w 2024 roku 56% kadry wyższej, 48% kadry średniej i 35% liderów pierwszej linii (tutaj spadek o 9 punktów procentowych) uważało pracę za sensowną. A jeśli traci się poczucie sensu, traci się też zaangażowanie: „Jest u nas wielu doświadczonych liderów. Przeżyli już wszystko – wiele strategii, restrukturyzacji, zmian. Mają swój sposób na bycie w firmie: głowa do dołu i robić, co każą”.
Ja to dowiozę ‒ postawa nadmiernej odpowiedzialności
Można powiedzieć, że trend cichej rezygnacji nie dotknął liderów. Oni nie odeszli od kultu pracy, nie zerwali z kulturą pośpiechu i ciągłego podejmowania nowych wyzwań. Sami stawiają sobie nadmierne wymagania i godzą się na nadmierne wyrzeczenia na rzecz pracy. Są przekonani, że zawsze trzeba dać radę i „dowieźć”, że trzeba być twardym. Nadal kultywują kulturę nieomylności („Ja to dowiozę, ja to naprawię, ja to uniosę”). Obawiają się przyznać do błędu, ujawnić niewiedzę czy brak umiejętności. Nie przychodzi im do głowy, że można prosić o wsparcie – kolegów, pracowników, konsultantów, terapeutów.
Ta postawa prowadzi z jednej strony do nadmiernej odpowiedzialności, a z drugiej – do poczucia osamotnienia. Samotność zawodowa to nie tylko brak ludzi wokół, to przede wszystkim brak poczucia, że zostało się zrozumianym. Dla menedżerów barierą staje się lęk przed odsłonięciem słabości.
Liderzy czują, że to oni odpowiadają za dowiezienie wszystkiego. Są pozostawieni sami sobie. Bywa, że uznają taki stan rzeczy za naturalny.
Samotność liderów
Samotność menedżerów jest zjawiskiem narastającym. Ten stan wzmacnia praca hybrydowa i zdalna. Choć liderzy spędzają większość czasu na spotkaniach, to wysoka intensywność kontaktów nie przekłada się na poczucie więzi. Liderom brakuje partnerów do rozmowy (peer isolation): czują, że nie mogą dzielić się obawami z podwładnymi (by nie stracić autorytetu) ani z przełożonymi (by nie wyjść na niekompetentnych). Dociskani przez oczekiwania zarządu i potrzeby zespołów czują się nierozumiani przez żadną ze stron: „Aż 82% pracowników umysłowych (w tym menedżerów) w Polsce deklaruje, że doświadcza poczucia samotności w pracy. Co dziesiąty badany przyznaje, że rozmawia o swoim osamotnieniu ze sztuczną inteligencją, ponieważ AI wydaje się bardziej dostępnym i mniej oceniającym słuchaczem niż przełożony czy współpracownik”[13].
Droga do wypalenia
Wszystkie opisane czynniki – systemowe, relacyjne i indywidualne – nakładają się i wzmacniają nawzajem. Efektem jest przeciążenie, które dotyka liderów bardziej niż jakąkolwiek inną grupę zawodową.
Liderzy doświadczają w pracy permanentnego stresu i ciągłej mobilizacji. Są stale w „trybie włączenia”. Wielka liczba zmian i priorytetów wymaga ciągłego przełączania się między projektami, nieustannego przenoszenia uwagi z jednego zadania na drugie – za które są najczęściej odpowiedzialni. Zarówno ciągłe przełączanie, jak i poczucie odpowiedzialności wzmagają stres i potęgują zmęczenie.
Zmęczenie i stres są również generowane przez czynniki pozostające poza kontrolą liderów – te, które doprowadziły świat na krawędź chaosu i sprawiają, że ludzie czują się bezradni i tracą nadzieję: „Nasza odporność jest już pod sufitem, a ten sufit jeszcze jest podnoszony”; „Jest taka ilość zmian, że czujemy się bliscy wypalenia”; „Nie wiem, czy jeszcze dam radę pracować z taką intensywnością”.
Wszystko to prowadzi do wypalenia zawodowego. Dane są alarmujące:
- około 25% liderów globalnie deklaruje, że czują się wypaleni „zawsze” lub „bardzo często”, a kolejne 2/3 doświadcza tego stanu co najmniej czasami[14];
- 53% menedżerów na świecie przyznaje, że czują się wypaleni w pracy[15];
- 40% menedżerów deklaruje, że ich zdrowie psychiczne pogorszyło się po objęciu funkcji kierowniczej[16];
- w Polsce około 29% specjalistów i menedżerów deklaruje bezpośrednio syndrom wypalenia zawodowego[17];
- niemal 60% liderów w Polsce twierdzi, że „ma wszystkiego dość”, a w przypadku kierowników mniejszych zespołów wskaźnik rośnie do 75%[18];
- 80% liderów z doświadczeniem do dwóch lat odczuwa olbrzymią presję i wypalenie[19].
Wypalenie to wszechogarniające zmęczenie, wyczerpanie i brak sił. To potrzeba izolacji, dystansowanie się – sarkazm, złośliwość, cynizm. Obniżone poczucie wpływu, sprawstwa, utrata wiary we własne kompetencje. Narastający brak motywacji, coraz mniejsze zaangażowanie. Wszystko to przekłada się na frustrację i spadające zaangażowanie zespołu.
Carl Newport pisał o „wielkim wyczerpaniu” (great exhaustion) i konkludował: „Wszyscy jesteśmy zmęczeni”[20]. Dodajmy: liderzy są zmęczeni najbardziej. Można rzec, że stanowią elitę „społeczeństwa zmęczenia” opisanego przez koreańsko-niemieckiego filozofa Byung-Chul Hana w jednej z najważniejszych diagnoz współczesności[21].
Konsekwencje kryzysu przywództwa
Wielkie oddalenie pracowników od liderów i firm
Przywództwo zawsze było sportem kontaktowym. Nigdy nie można było go sprawować z dystansu. W świecie na krawędzi chaosu, w którym dominują niepewność i lęk przed przyszłością, pracownicy bardziej niż kiedykolwiek potrzebują, by empatyczni liderzy znajdowali się blisko, wspierając i dając poczucie bezpieczeństwa. By pomagali angażować się w osiąganie klarownych celów i nadawanie pracy sensu.
Dominujący trend jest jednak odmienny. Liderzy i firmy nie odpowiadają – lub odpowiadają w zbyt małym stopniu – na potrzeby pracowników. W związku z tym obie grupy coraz bardziej oddalają się od siebie. Gallup opisuje to zjawisko jako great detachment – wielkie oddalenie. Coraz więcej pracowników deklaruje, że nie odczuwa związku z misją i celem swojej firmy. Rośnie dystans między liderami a ich zespołami.
I właśnie w wielkim oddaleniu najbardziej widać kryzys przywództwa – zaczynający się od nierównowagi (przechył w stronę krótkotrwałych rezultatów, za mało uwagi poświęcanej ludziom i relacjom), a przejawiający się w niskim poziomie zaufania i zaangażowania.
Unbossing – ucieczka od przywództwa
W kontekście wszystkiego, co zostało opisane, nie dziwi, że pracownicy coraz częściej postrzegają pozycje menedżerskie jako role wysokiego ryzyka – z ogromnym ciśnieniem, odpowiedzialnością i widmem wypalenia na horyzoncie.
Nasila się niechęć do obejmowania stanowisk menedżerskich i awansu. Jest to świadoma strategia zawodowa, wybór oparty na chłodnej kalkulacji: odrzucanie ról menedżerskich na rzecz rozwoju eksperckiego i ochrony własnego dobrostanu. Zjawisko to nazywa się unbossingiem.
Szczególnie młodzi pracownicy – głównie z pokolenia Z i milenialsi – postrzegają średni szczebel zarządzania jako pułapkę: miejsce o wysokim poziomie stresu, grożące utratą work-life balance, przynoszące relatywnie niskie korzyści prestiżowe i finansowe (zbyt mała różnica w wynagrodzeniu względem specjalisty). Obawiają się zarządzania kolegami oraz „pośredniczenia” między nierealnymi celami zarządu a potrzebami zespołu.
Według raportu firmy Robert Walters[22] aż 52% przedstawicieli pokolenia Z na świecie nie chce obejmować stanowisk menedżerskich średniego szczebla[WM4] . Co więcej, 72% woli rozwój indywidualny (ścieżkę specjalisty) niż zarządzanie ludźmi. W Europie niechęć do bycia szefem jest najsilniejsza. Według Michael Page Talent Trends 2024 ponad połowa Europejczyków (57%) przedkłada swoje zdrowie psychiczne nad wyższe stanowisko[23].
Polska znajduje się w interesującym punkcie – z jednej strony gonimy zachodnie trendy, z drugiej wciąż silna jest presja ekonomiczna. Według Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey 2025 (Polska) tylko 6% badanych z tej grupy wskazało objęcie stanowiska kierowniczego jako główny cel. Dla porównania, aż 70% stawia na rozwój konkretnych kompetencji[24].
Polacy rzadziej niż Europejczycy z Zachodu odmawiają awansu (42% vs. 57%) – prawdopodobnie ze względów finansowych – ale robią to coraz częściej. Jest to wzrost o kilkanaście punktów procentowych w ciągu ostatnich trzech lat.
Widmo krachu menedżerskiego?
Opisany powyżej narastający, systemowy kryzys kadry menedżerskiej (kumulacja chronicznego stresu, wypalenia zawodowego, presji odpowiedzialności oraz niedostatecznego wsparcia organizacyjnego) może doprowadzić do punktu krytycznego w funkcjonowaniu menedżerów. Mówi się nawet o początku krachu menedżerskiego (manager crash)[25], który grozi pogłębieniem kryzysu przywództwa. Wzrosła fluktuacja na stanowiskach menedżerskich. Wiele organizacji sygnalizuje trudności w utrzymaniu oraz rekrutacji kadry menedżerskiej. Zjawisko wielkiej rezygnacji (great resignation) dotknęło także stanowisk kierowniczych – według globalnego raportu DDI aż 40% wyższej kadry przyznało, że rozważa rezygnację z funkcji liderskich z uwagi na swój dobrostan[26]. Grozi to załamaniem ciągłości obsadzania kluczowych stanowisk kierowniczych. Badanie DDI[27] określa wręcz tę sytuację jako zbliżającą się „falę exodusu liderów”, napędzaną przez stres i wypalenie. Bez zdecydowanych działań firmy mogą stanąć w obliczu kryzysu sukcesyjnego – luki pokoleniowej w przywództwie, która utrudni im dalszy rozwój.
Koszt ekonomiczny
Kryzys przywództwa to kryzys zaangażowania, a spadek zaangażowania pracowników przekłada się bezpośrednio na obniżenie produktywności firm i gospodarek. Gallup szacuje, że gdyby udało się zaangażować w pełni wszystkich pracowników na świecie, globalny PKB mógłby być nawet o 9% wyższy. Koszt braku zaangażowania to niemal jedna dziesiąta światowej gospodarki. To mniej innowacji, niższa jakość, gorsza obsługa klienta, mniejsza sprzedaż i efektywność.
Jeśli nie nastąpi odwrócenie trendu, a kryzys przywództwa będzie się pogłębiał, firmy utracą możliwości rozwoju i wzrostu. Za chwilę pracownikom i liderom może zabraknąć paliwa – zaufania, zaangażowania – do dalszych zmagań. A to się zdarzy, jeśli liderzy nie odzyskają zaufania pracowników i nie zbudują środowiska, w którym ludziom chce się pracować. Nie będzie wyjścia z kryzysu bez zaangażowania samych liderów. Menedżerowie odpowiadają za około 70% zaangażowania pracowników – to korelacja, która powinna być punktem wyjścia każdej strategii naprawczej.
Zobacz też: Badanie Harvarda. Przywództwo w 2025. Szybciej, elastyczniej, bliżej przyszłości
Co dalej z kryzysem przywództwa?
Dwa scenariusze
W nadchodzących latach wyłonią się dwa wyraźne nurty. Dominować będzie trend pogłębiającego się kryzysu przywództwa w firmach nadmiernie zorientowanych na optymalizację – z przywództwem niezrównoważonym, niskim zaufaniem i zaangażowaniem. Ten scenariusz jest bardziej prawdopodobny w sytuacji zahamowania wzrostu gospodarczego lub kryzysu (patrz: puchnąca bańka AI). Natomiast ewentualny wzrost gospodarczy będzie wzmacniany przez drugi, mniejszy, ale wyraźny nurt obejmujący firmy dojrzałe do zmiany. Dzięki autentycznemu, zrównoważonemu przywództwu przyciągną talenty, budując kulturę zaufania i zaangażowania oraz stając się rynkowymi liderami.
Sztuczna inteligencja zacznie przejmować twarde zadania administracyjne – planowanie, raportowanie, kontrolę wyników, co może odciążyć liderów, uwalniając 30–40% ich czasu. Pytanie brzmi: czy liderzy wykorzystają ten czas na budowanie relacji (firmy dojrzałe), czy też dostaną w to miejsce kolejne zadania (firmy działające po staremu)?
Wychodzenie z kryzysu
Firmy świadomie mierzące się z kryzysem będą podejmowały systemowe działania sprzyjające zrównoważonemu przywództwu i zwiększeniu poziomu zaufania i zaangażowania. Aby powstrzymać kryzys, działania te muszą być podejmowane na każdym szczeblu organizacji.
Poziom zarządu: nadawanie tonu
Zarządy będą nadawać ton zmianie i świecić przykładem. Kluczowe kierunki działań to:
- Pokazywanie kierunku i otwarta komunikacja. Odejście od zarządzania opartego wyłącznie na liczbach (KPI) na rzecz zarządzania relacjami i kulturą organizacyjną. Zmiana narracji: przejście z języka czystej efektywności na język misji i wartości. Elementem wizji będzie nie tylko „wzrost EBITDA o 1,5%”, ale też sensowny, zrozumiały dla pracowników cel.
- Radykalna transparentność. Otwarte komunikowanie celów, zmian, nowych priorytetów, trudności. Wyjaśnianie, dlaczego robimy to, co robimy – także optymalizację. Likwidowanie luki między deklarowanymi wartościami a rzeczywistą praktyką biznesową.
- Bycie blisko ludzi. Członkowie zarządów staną się bardziej widoczni. Będą odbywać regularne spotkania (sesje Q&A, town halls), rzeczywiście zachęcając do zadawania pytań i odpowiadając bez cenzury. Będą wdrażać praktyki, których oczekują od liderów w organizacji.
Poziom HR: systemowe wsparcie
Działy personalne skupią się na docenianiu dobrego przywództwa i liderów. Dzięki temu liderzy poczują się znowu ważni, a przywództwo cenione. Należy spodziewać się działań w następujących obszarach:
- Rewizja systemów motywacyjnych. Nowa definicja sukcesu menedżerskiego: przejście od wyłącznie finansowych KPI do wskaźników opartych na dobrym przywództwie – poziom zaufania i zaangażowania, przygotowanie następców, retencja talentów. Docenianie i nagradzanie liderów empatycznych, budujących relacje i zaufanie.
- Zwiększenie atrakcyjności ról menedżerskich. Wynagrodzenie, które zachęca do objęcia stanowiska. Realne odciążenie od zadań operacyjnych. Znaczące premie za „wyniki ludzkie” (zaangażowanie, retencja, rozwój talentów). Przyjmowanie na stanowiska menedżerskie osób o wysokich kompetencjach interpersonalnych, a nie jedynie dowożących wynik ekspertów merytorycznych.
- Inwestycja w rozwój kompetencji liderskich. Szeroko pojęte programy rozwojowe przygotowujące liderów do pełnienia roli w sposób zrównoważony. Treningi odporności psychicznej, empatii, prowadzenia trudnych rozmów, feedbacku. Human skills jako priorytet.
- Kultura feedbacku. Poważne traktowanie narzędzi do regularnego słuchania pracowników (pulse checks) – z gwarancją podejmowania działań korygujących.
- Tworzenie przestrzeni do spotkań, budowania relacji i dzielenia się doświadczeniami. Sesje typu action learning (na koniec projektu, po wdrożeniu zmiany), podczas których liderzy dzielą się doświadczeniami, wątpliwościami, wzajemnie wspierają, wyciągają wnioski z sukcesów i popełnionych błędów. Programy mentoringowe i coachingowe, które wspierają rozwój kompetencji, retencję doświadczenia w organizacji i budowanie relacji.
Poziom menedżera: praktyka zrównoważonego przywództwa
Menedżerowie w coraz większym stopniu będą praktykować dobre, zrównoważone przywództwo.
- Twarda empatia. Łączenie wysokich wymagań z autentycznym wsparciem. Większe wspieranie pracowników. Rezygnacja z fasadowych spotkań, ograniczanie komunikacji jednostronnej na rzecz słuchania podczas regularnych spotkań 1:1.
- Human skills w codziennej praktyce liderskiej. Empatia, aktywne słuchanie, budowanie bezpieczeństwa psychologicznego w zespole. Odchodzenie od mikrozarządzania. Pomaganie pracownikom w rozwijaniu kompetencji, dawanie większej autonomii.
- Feedback i docenianie. Częstsza informacja zwrotna. Więcej doceniania, trochę mniej oceniania.
- Troska o własny dobrostan. Wprowadzanie w życie zasady:„Put your oxygen mask on first”.Pamiętanie, że wypalony lider nie jest w stanie wspierać zespołu. Przyznawanie sobie prawa do wyznaczania granic i wsparcia.
Droga do dobrego, zrównoważonego przywództwa jest wyboista. Już samo okazywanie empatii przez liderów natrafi na wiele barier[28]. Można obiecać krew, pot i łzy – ale też mnóstwo satysfakcji: z rozwoju współpracowników, pracy w pełnym energii zespole, dobrych relacji opartych na zaufaniu, poczuciu sensu i współodpowiedzialności. A także z osiągania celów. Bo przecież sens, zaufanie i zaangażowanie przekładają się na twarde rezultaty biznesowe. To nie jest wybór między miękkimi wartościami a wynikami. To jedyna droga do trwałych wyników. Firmy, które podejmą ten wysiłek, zbudują przewagę trudną do skopiowania – kulturę, w której ludzie chcą pracować i dawać z siebie więcej.
Badania Blancharda[29] pokazują kilka podstawowych barier w okazywaniu empatii przez liderów. O presji na wyniki mówi 53% menedżerów. 47% twierdzi, że nie ma doświadczenia lub czuje się niekomfortowo w rozmowach na tematy wywołujące emocje. 30% obawia się, że w ten sposób okaże słabość i brak profesjonalizmu. Barierą jest też brak przykładu płynącego z góry: 37% prezesów firm uważa, że dla empatii nie ma miejsca w firmie.
Zobacz też: Oryginalne programy Blancharda® w House of Skills
Partner
Blanchard® to partner House of Skills i światowy lider w obszarze rozwoju przywództwa, obecny w naszej ofercie od 2004 roku. Flagowym rozwiązaniem jest Przywództwo SLII® – kompleksowy proces rozwojowy oparty na najpopularniejszym na świecie modelu przywództwa dostosowanego do sytuacji, opracowanym przez Kena Blancharda, współautora książek z serii Jednominutowy menedżer. Do tej pory w szkoleniach SLII® Blancharda uczestniczyło ponad milion menedżerów z różnych krajów.
[1] UNDP, Uncertain Times, Unsettled Lives: Shaping our Future in a Transforming World, Human Development Report, 2022.
[2] A. Jucewicz, B. Dobroczyński , Tańcząc. Rozmowy o kryzysie i przemianie, 2024.
[3] Edelman, Edelman Trust Barometer 2025: Leadership under Pressure, 2025, https://www.edelman.com/trust/2025/trust-barometer.
[4] Drucker, P.F., Myśli przewodnie Druckera, 2022, MT Biznes.
[5] Gartner, The Manager Fatigue Report: How to support the overburdened leader, Informacja prasowa z 22 czerwca 2023.
[6] DDI, Global Leadership Forecast 2025, 2025, https://www.ddi.com/research/global-leadership-forecast-2025.
[7] Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu / KRD, Podatek od nieufności ‒ koszt braku kapitału społecznego w Polsce, 2024.
[8] P. Lencioni, Pięć dysfunkcji pracy zespołowej, 2016.
[9] Gallup, State of the Global Workplace: 2025 Report, 2025, https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx.
[10] DDI (2025),Global Leadership Forecast 2025, 2025.
[11] Concordia Design, Tabu polskiego leadershipu, 2024. https://www.concordiadesign.pl/tabu-polskiego-leadershipu/.
[12] DDI (2025),Global Leadership Forecast 2025, 2025.
[13] Symetria, Samotność zawodowa: gdy bliskim w pracy staje się AI, 2025.
[14] Gallup, State of the Global Workplace: 2024 Report, 2024.
[15] Deloitte, Deloitte Global Human Capital Trends 2024, 2024.
[16] Deloitte, Deloitte Global Human Capital Trends 2025, 2025.
[17] Hays Poland, 2024/2025.
[18] Pluxee/IRCenter, Potrzeby liderów 2024, 2024, https://www.pluxee.pl/blog/az-75-kierownikow-mniejszych-zespolow-odczuwa-wypalenie-zawodowe/.
[19] Concordia Design, Tabu polskiego leadershipu, 2024.
[20] C. Newport, Why We’re All So Burned Out, „The New Yorker”, 2021.
[21] B.-C. Han,, Społeczeństwo zmęczenia i inne eseje, 2022.
[22] Robert Walters, 2024/2025.
[23] Michael Page „Talent Trends 2024”.
[24] Deloitte, Global Gen Z & Millennial Survey 2025 (Polska), 2025.
[25] meQuilibrium / Fortune, Firms face ‘manager crash’ in 2025, 2025.
[26] DDI, New DDI Study Signals Looming Leadership Exodus, with 71% Reporting Increased Stress, 2025, https://www.ddi.com/about/media/global-leadership-forecast-2025#:~:text=PITTSBURGH%2C%20PA%2C%20Jan,structural%20breakdown%20in%20leadership%20pipelines.
[27] DDI, Global Leadership Forecast 2025 Study Signals Looming Leadership Exodus, 2025.
[28] Blanchard, Leading with Empathy While Holding People Accountable, 2025, https://resources.blanchard.com/servant-leadership/leading-with-empathy-and-accountability-pov.
[29] Blanchard (2025), Leading with Empathy While Holding People Accountable, 2025.
