Wyobraźmy sobie typową rozmowę negocjacyjną. Siedzisz przy stole z kolegą naprzeciwko dwóch Waszych partnerów negocjacyjnych. Od 15 minut rozmawiacie o sytuacji Waszych firm i kontekście negocjacji. Kolejne elementy Waszej rozmowy idą w dobrym kierunku, rozmowa wydaje się być partnerska. W końcu nadchodzi chwila zakotwiczenia rozmów, czyli „położenia na stole negocjacyjnym” pierwszej oferty. Siedząc spokojnie podnosisz głowę. Patrzysz partnerom w oczy i wypowiadasz (to, co mieliście ze swoim wspólnikiem ustalone i na wszystkie możliwe sposoby przeanalizowane) kwotę 37 tysięcy złotych za cały pakiet usług. Nastaje długa chwila milczenia. Widzisz, jak Wasi rozmówcy odchylają się do tyłu, patrzą na siebie wymownie, głęboko wzdychają, uśmiechają się pod nosem. To, co teraz zrobisz, będzie miało ogromny wpływ na dalszy przebieg rozmów.

Co byś pomyślał w takiej chwili? Może cena jest za wysoka? Czy ten uśmiech był ironiczny? Czy ich obraziłem? Dlaczego nic nie mówią?

Co byś poczuł? Niepewność? Strach? Obawę przed odrzuceniem oferty? Złość, że znowu będą stosować swoje standardowe triki? A może żal, że podałeś za niską cenę?

Co byś zrobił?

W powyższej sytuacji wyraźnie widać kilka elementów dialogu wewnętrznego, czyli negocjowania z samym sobą. Często w takiej sytuacji nie potrafimy chłodno i rzeczowo podejść do sprawy. Nadajemy interpretację obserwacjom, a co za tym idzie, odczuwamy najróżniejsze emocje.

Świadomość tego, czy potrafisz nie ulegać emocjom, jest głównym czynnikiem sukcesu w negocjacjach. Twoja interpretacja zachowania rozmówcy może być błędna. Może nie chodzi o to, że rozmówca jest niezadowolony. Może właśnie doznał olśnienia i wpadł na genialny pomysł, który z chęcią za chwilę przedstawi. Dlatego tak ważne jest, abyś wiedział, kiedy coś interpretujesz i włączasz swoje projekcje, a kiedy świadomie kierujesz procesem negocjacji. Amerykański generał George Patton powiedział: „Jeśli masz wygrać bitwę, musisz sprawić, że twój umysł będzie rządził twoim ciałem. Nigdy nie pozwól, aby ciało rządziło umysłem”.

Są dwa poziomy, na których możesz przyjrzeć się emocjom w negocjacjach: intrapersonalny (co przeżywasz, jak sobie z tym radzisz) oraz interpersonalny (w jaki sposób zarządzasz okazywaniem emocji oraz jak reagujesz na emocje okazywane przez partnerów negocjacyjnych). W poniższym artykule zajmiemy się stanami emocjonalnymi, które według nas są kluczowe dla skuteczności w negocjacjach: strachem, złością, radością i zadowoleniem. Poświęcimy też fragment zagadnieniu empatii, która pozwala na odczuwanie i zrozumienie stanów emocjonalnych drugiej strony.

Strach

Strach to poczucie zagrożenia w reakcji na bodźce czy też nowe sytuacje, które mogą mieć niepożądane skutki. Strach powoduje, że chcemy powrócić do strefy komfortu lub oddalić się z miejsca wydarzeń. Strach w negocjacjach pojawia się głównie wtedy, gdy czujemy się nieprzygotowani lub kiedy musimy negocjować z dużo silniejszym partnerem.

W negocjacjach bardzo ważne są cierpliwość i wytrwałość, a w wyniku strachu bardzo często obniżamy aspiracje, mamy tendencje do negocjowania z samym sobą oraz do szybkiego kończenia rozmów. Zaniepokojony negocjator składa mniej korzystne początkowe oferty, szybciej reaguje na wszystkie ruchy partnerów oraz ma większą skłonność do wczesnego kończenia negocjacji. Poza tym zdenerwowanych ludzi łatwiej wykorzystać w czasie negocjacji, szczególnie jeśli druga strona wyczuje ich niepokój. Wytrawni negocjatorzy często celowo wywołują lęk u swoich partnerów.

Ważne jest, aby unikać uczucia niepokoju w czasie negocjacji. Lęk bywa często reakcją na nowe bodźce, więc im lepiej je poznasz, tym bardziej komfortowo i spokojniej będziesz się czuł. Ważna jest praktyka i znajdowanie się w różnych sytuacjach negocjacyjnych, ponieważ dzięki temu nabywamy swobodę wynikającą z faktu, że jest coraz mniej bodźców, które nas mogą zaskoczyć, a co za tym idzie, niejednokrotnie wywołać nasz strach. W końcu negocjacje stają się bardziej rutynową czynnością i nie wywołują tak silnego lęku, co pozwala włączyć pozytywne i konstruktywne myślenie, polegające na bezustannym poszukiwaniu rozwiązań i koncentrowaniu się na wyzwaniu, a nie na zagrożeniu. Inną przydatną strategią zmniejszania niepokoju jest zatrudnienie do prowadzenia negocjacji zewnętrznego eksperta. Niezależni negocjatorzy są spokojniejsi, ponieważ mają większe umiejętności, proces negocjacyjny to dla nich codzienność i nie są tak mocno osobiście zaangażowani w transakcję

Złość

Złość to emocja, której jako negocjator możesz doświadczać w wielu sytuacjach. Bywa, że definiuje się ją jako silną reakcję emocjonalną, u której podstaw leżą niezaspokojone potrzeby oraz postrzegana lub rzeczywista niemożność ich zaspokojenia. Możesz doświadczyć złości w przypadku utraty kontroli nad sytuacją, w której się znajdujesz i poczucia braku wpływu. Negocjacje stwarzają wiele okazji do odczuwania złości: zachowanie partnera negocjacyjnego, jego twarde stanowisko i upór, agresywne komunikaty czy ataki personalne, temperament rozmówcy czy sposób prowadzenia przez niego rozmów. Powinieneś więc mieć świadomość tego, kiedy komunikowanie złości, czy to strategiczne (wynikające z zaplanowanego i świadomego działania), czy też spontaniczne (wynikające z rzeczywistego reagowania na bodźce zewnętrzne i przeżywania emocji w procesie rozmów), może Ci przynieść korzyści w negocjacjach, a kiedy niesie z sobą ryzyko negatywnych konsekwencji w obszarze korzyści rzeczowych i relacyjnych.

Mając do czynienia z rozzłoszczonym negocjatorem, możesz czuć nasiloną chęć do ustępstw. Możesz również nieświadomie zwiększać te ustępstwa zamiast, zgodnie ze sztuką negocjacji, je zmniejszać. W miarę postępowania negocjacji w wyniku takich działań nieświadomie osłabiasz swoją pozycję negocjacyjną, przez co końcowy wynik rozmów nie będzie dla Ciebie zadowalający.

To, że druga strona okazuje gniew, może również spowodować u Ciebie lęk przed wystąpieniem impasu lub całkowitym zerwaniem rozmów. Inaczej mówiąc, możesz mieć wrażenie, że jeśli nie ulegniesz agresywnemu naciskowi drugiej strony, to rozmowy zostaną zerwane i wyjdziesz z niczym. Jako ludzie mamy naturalną tendencję do unikania ryzyka, co może powodować, że Twoje ustępstwa z zaplanowanych zmienią się w przypadkowe i oparte na reakcji odruchowej.

W sytuacji, gdy siadasz do stołu i masz świadomość, że Twoja pozycja negocjacyjna jest słaba, możesz się stać uległy wobec negocjatora, który okazuje złość. Zwykle jest tak, że w przypadku negocjowania z partnerami nastawionymi życzliwie i pozytywnie będziesz lepiej bronić swoich interesów i nie ulegniesz tak łatwo, jak wtedy, gdy partnerzy są rozzłoszczeni.

Nie musisz się natomiast obawiać złości drugiej strony, gdy wiesz, że Twoja pozycja negocjacyjna jest silna, lub gdy jako taką ją postrzegasz. Co wpływa również na to, jak Twoją siłę postrzega partner w negocjacjach. Bardzo prawdopodobne, że jego złość nie będzie miała wtedy wpływu na Twoje decyzje. Pytanie, jakie powinieneś sobie w tej sytuacji zadać, brzmi: czy moje posunięcia w rozmowach wynikają ze strategii, czy z nieuświadomionego lęku przed złością drugiej strony, który wpływa na osłabianie mojej pozycji negocjacyjnej?

Złość drugiej strony będzie również odgrywała ważną rolę w sytuacji, gdy nie przygotowałeś BATNY (Best Alternative To A Negotiated Agreement). Narażasz się wtedy na ryzyko pojednawczych reakcji i postaw, a to może ponownie osłabić ochronę Twoich interesów. Mając słabą alternatywę wobec zakończenia rozmów bez porozumienia, możesz odczuwać nasiloną potrzebę, by partnerowi rozzłoszczonemu oddawać więcej niż okazującemu zadowolenie.

Badania dowodzą, że okazując złość, możesz negatywnie wpłynąć na wysokość swojej „wypłaty”, czyli na wynik ekonomiczny rozmów, gdyż druga strona, jako adresat Twojej złości, niechętnie wypłaci cokolwiek negocjatorowi „negatywnemu”. Efekt ten się nasili, jeśli Twój partner będzie miał silną pozycję negocjacyjną budowaną na przykład dzięki BATNIE.

Jeśli już zamierzasz wykorzystać złość podczas negocjacji, to aby wzmocnić swoją pozycję, powinieneś kierować ją na ofertę drugiej strony, a nie bezpośrednio na osobę. Jeśli skierujesz ją na osobę, możesz spowodować, że rozmowy zdominuje postawa rywalizacyjna utrudniająca współpracę i porozumienie.

Radość i zadowolenie

Radość to stan emocjonalny będący wyrazem spełnienia i zaspokojenia potrzeb, to synonim szczęścia i wskaźnik przeżywanej satysfakcji. Jako emocja w negocjacjach bywa bardzo przydatna, ale może również powodować sytuacje utrudniające osiągnięcie dobrego wyniku lub uniemożliwiające drugiej stronie zakończenie rozmów z satysfakcją.

Niektóre badania pokazują, że okazując zadowolenie w odpowiednich momentach negocjacji, zwiększasz szanse osiągnięcia lepszego wyniku. Zadowolenie okazywane w środkowym etapie negocjacji, gdy strony wspólnie usiłują wypracować wzajemnie korzystne porozumienie, może wpływać pozytywnie na Twoją umiejętność dostrzegania alternatyw. „Dzięki takiemu podejściu możesz być też gotów do proponowania większej liczby rozwiązań pakietowych” (Thompson 1998, s. 178‒182[1]), co również będzie wpływało na siłę Twojej pozycji negocjacyjnej, budując wizerunek elastycznego analityka problemu leżącego „na stole”.

Ponadto dzięki pozytywnemu nastawieniu i wysokiemu poziomowi odczuwanego zadowolenia możesz łatwiej wymieniać się informacjami, dzięki czemu zwiększasz szansę dostrzeżenia rozwiązań integrujących. Wzrośnie Twoja kreatywność, która ponownie przełoży się na siłę w rozmowach.

Okazywanie radości i zadowolenia niesie również ryzyko. Takie emocje w pierwszej fazie negocjacji, gdy występuje wysokie prawdopodobieństwo siłowej wymiany stanowisk negocjacyjnych, mogą spowodować, że osłabisz swoją pozycję. Dzieje się tak dlatego, że sygnały zadowolenia są odbierane przez drugą stronę jako informacja o tym, że nie osiągnąłeś jeszcze swojego minimum, co zachęca do dalszego naciskania na Ciebie i zmuszania Cię do ustępstw. Wprawny negocjator może również odebrać Twoje zadowolenie jako słabość i chcieć ją wykorzystać[2].

Okazywanie satysfakcji w fazie domykania negocjacji, gdy doprecyzowujemy ostateczne ustalenia, również może mieć negatywny wpływ na rozmowy. Występuje wtedy ryzyko pojawienia się podejrzliwości drugiej strony co do osiągniętych przez nią korzyści. Zbyt ostentacyjne zachowanie czy wręcz otwarte okazywanie radości może być odebrane przez drugą stronę jako sygnał, że została wywiedziona w pole i że mogła uzyskać lepszy wynik. W takich sytuacjach Twoi partnerzy negocjacyjni mogą zareagować bardzo emocjonalnie i w ostatniej chwili wycofać się z ustaleń lub nawet z rozmów, co z kolei spowoduje, że będziesz musiał poszukać sposobu na wyjście z impasu i rozpocząć część już wykonanej pracy ponownie.

Według Willema Mastenbroeka, skuteczny negocjator to taki, który posiada umiejętność poruszania się pomiędzy „dobrym nastrojem w celu budowania atmosfery twórczego myślenia i złością w celu zakomunikowania swojej stanowczości”[3]. Tak więc nieustanne balansowanie między tymi emocjami powinno być Twoją kluczową umiejętnością.

Empatia

Empatia to zdolność odczuwania stanów psychicznych innych osób, umiejętność przyjęcia ich sposobu myślenia i spojrzenia z ich perspektywy.

Dobry negocjator jest empatyczny, ale w ograniczonym zakresie. Empatia pozwala mu zrozumieć pozycję partnerów negocjacyjnych, właściwie zinterpretować ich postawę, wziąć pod uwagę ich oczekiwania i potrzeby. Nigdy jednak negocjując nie bierz na siebie współodpowiedzialności za trudną sytuację drugiej strony. Nie wolno Ci odczuwać wewnętrznego zobowiązania do udzielania pomocy. Wówczas bowiem te, rzecz jasna bardzo szlachetne odczucia, zaburzą zdolność do wynegocjowania najlepszych rozwiązań. Okazuj partnerom w negocjacjach szacunek. Na okazywanie współczucia podczas negocjacji nie ma miejsca.

Do efektywnego budowania siły w negocjacjach potrzebujesz silnej BATNY. Niemniej na pewno jesteś w stanie przypomnieć sobie negocjacje, gdy nawet BATNA nie uchroniła Cię przed impasem. Jeśli powodem impasu były emocje drugiej strony, brak zadowolenia z wypracowanego rozwiązania czy też sztywne stanowisko dotyczące jednej z dyskutowanych kwestii, z pomocą mogła Ci przyjść empatia.

Stosując empatię, aby wczuć się w emocje partnera, lepiej poznać jego stanowisko i zrozumieć, dlaczego nie odczuwa satysfakcji z rozwiązania, zyskasz możliwość lepszego zrozumienia przeszkód, jakie według niego stoją na drodze do porozumienia. Dzięki temu wzmocnisz swoją pozycję negocjacyjną i otworzysz się na rozwiązania, których do tej pory mogłeś nie zauważać.

W okazywaniu empatii chodzi o to, żeby zrozumieć osobę mówiącą i jej potrzeby. Powinieneś skupiać się na tym, co jest w niej, podążać za tym, co mówi, zamiast kierować rozmowę w stronę, która jest dla Ciebie wygodna. Dzięki empatii nawiążesz bliższy kontakt z tym, co jest żywe w drugim człowieku i pogłębisz swoje rozumienie sytuacji. Co więcej, jest duża szansa na to, że lepiej zinterpretujesz interesy drugiej strony, co ponownie wzmocni Twoją siłę.

Okazując empatię, powstrzymaj się od dawania rad, mówienia o sobie, upewniania, objaśniania czy poprawiania rozmówcy. Daj drugiej stronie czas i przestrzeń, słuchaj i pytaj. Pamiętaj, że okazywanie empatii to przede wszystkim zrozumienie drugiej strony i nie oznacza, że zgadzasz się z jej stanowiskiem czy je przyjmujesz.

Na koniec kilka zaleceń Willema Mastenbroeka[4], które zwiększą prawdopodobieństwo świadomego zarządzania emocjami Twoimi oraz Twoich partnerów w procesie negocjacji:

• nieustannie kontroluj swoje odczucia;
• uważnie obserwuj sygnały emocjonalne swoje i innych;
• sygnały wysyłane przez innych próbuj klasyfikować na przykład jako rozzłoszczenie, strach, gniew, pewność siebie, zmieszanie, zdezorientowanie;
• zastanawiaj się, jakie są źródła uczuć Twoich i drugiej strony;
• dozuj mówienie o emocjach i nie wybuchaj. Jeśli już zdecydujesz się mówić o emocjach, zrób to w sposób rzeczowy.

 

 

Źródła:

[1] Cyt. za: W. Mastenbroek, Negotiating as Emotion Management, „Theory, Culture and Society” 1999, vol. 16(4), s. 49‒73.

[2] G. van Kleef, C. de Dreu, A. Manstead, The interpersonal effects of anger and happiness in negotiations, „Journal of Personality and Social Psychology” 2004, vol. 86(1), s. 57‒76. Zob. też: G. van Kleef, Emotion in Conflict and Negotiation: Introducing the Emotions as Social Information (EASI) Model, [w:] Research Companion to Emotion in Organizations, red. N. Ashkanasy, C. Cooper, Edward Elgar 2008, s. 392‒404; W. Ury, Getting to Yes with yourself: And Other Worthy Opponents, Thorsons 2015.

[3] W. Mastenbroek, dz. cyt.

[4] W. Mastenbroek, dz. cyt.