Orientacja na klienta wymaga, aby wszyscy pracownicy rozumieli, kto jest klientem organizacji, jak klienci oceniają doświadczenia z firmą i jaką rolę pełni każdy z nich w dostarczaniu tego doświadczenia. Łatwiej powiedzieć niż zrobić.

Od około dwóch lat coraz częściej z naszymi klientami rozmawiamy o kształtowaniu kultury i postawy zorientowanej na klienta (często nazywanej pro-kliencką, czy kliento-centryczną), która ma w efekcie zwiększyć grono zadowolonych i lojalnych klientów. Jako konsultanci ponownie obserwujemy trend zainteresowania tematami związanymi z budowaniem relacji z klientem i obsługą klienta z lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, z tym, że inaczej patrzymy i rozumiemy obsługę klienta.

Jak przekształcić kulturę organizacyjną, aby być firmą zorientowaną na klienta? Analiza dostępnych książek i artykułów wskazuje, że nie istnieje definicja jedynej właściwej pro-klienckiej kultury organizacyjnej, a firmy które są najlepiej postrzegane przez klientów, tworzą i utrzymują orientację na klienta na różne sposoby.

Jednakże bazując na lekturze i naszych doświadczeniach istnieją charakterystyki, które są wspólne dla firm z powodzeniem budujących postawę zorientowaną na klienta:

1. W pełni zaangażowany Prezes, Dyrektor Zarządzający i Zarząd firmy
   Warunkiem powodzenia transformacji kulturowej jest zaangażowane kierownictwo najwyższego szczebla, które:
   ma pełną jasność jaka jest optymalna kultura organizacji, która będzie wspierać realizację jej strategii,
   poświęca czas, energię i deleguje zasoby, aby przekształcać kulturę aktualną w tę optymalną i pożądaną;
   docenia i wynagradza pożądane postawy i zachowania oraz pracowników zaangażowanych w projekt zmiany,
   daje osobisty przykład koncentracji na kliencie.

   Dobre praktyki:
   Wśród naszych klientów są firmy, w których kierownictwo i pracownicy centrali regularnie, obsługują klientów w oddziałach. Znamy firmy, w których menedżerowie wszystkich funkcji obowiązkowo mają dyżury w contact center, lub chodzą na spotkania z handlowcami. Ostatnio miałam okazję współpracować z firmą usługową, której Prezes około 30% swojego czasu pracy poświęca na realizowanie podstawowych usług firmy w bezpośrednim kontakcie z klientami.

2. Pełna jasność i rozumienie, czym charakteryzuje się pożądana kultura organizacyjna przez wszystkich pracowników
   Kierownictwo firmy musi zadbać o to, aby wszyscy pracownicy rozumieli wartości i zasady, którymi mają się kierować w kontakcie z klientem.

   Dobre praktyki:
   Jakiś czas temu zrealizowaliśmy projekt, którego kluczowym elementem były warsztaty dotyczące zasad, które budują pro-kliencką kulturę tej firmy, zorganizowanych dla wszystkich menedżerów a następnie pracowników organizacji.
   Do teraz wspominamy zdziwienie okazane przez menedżerów działów, teoretycznie zupełnie nie związanych z klientem w momencie, kiedy otrzymali zaproszenie na warsztaty z Zarządzania Jakością Obsługi Klienta.
   Wspominamy także, niezmiernie motywujące momenty w trakcie ćwiczenia: „Co ja mam z tym wspólnego?” kiedy uczestnicy, w zróżnicowanych funkcyjnie zespołach, analizowali rzeczywiste historie zadowolonych i niezadowolonych klientów. Wyciągnięte wnioski dla każdego z działów w obszarach: Co mam lub mógłbym mieć wspólnego z tą sprawą?, Jak mogę zapobiegać takim sytuacjom?, Co mogę zrobić inaczej (jak mogę pomóc), aby efekt w podobnej sytuacji był jeszcze lepszy? były odkrywcze i zaskakujące. Cały proces zbudował wśród pracowników wspólny pogląd na to, jaką firmę chcą tworzyć, a także wzmocnił zrozumienie i empatię dla klienta i siebie nawzajem (klienta wewnętrznego).
   Przedsiębiorstwa powinny gromadzić i udostępniać historie zadowolonych klientów.
   Pokazywanie namacalnych dowodów na to, że koncentracja na dostarczaniu najwyższej jakości klientowi ma znaczenie jest doskonałym sposobem ilustrowania i utrwalania właściwych zachowań. Pracownicy pierwszej linii rozumiejący wartości, jakimi kieruję się ich firma nie potrzebują limitów, skryptów, ściśle określonych algorytmów postępowania i częstego sprawdzania. Wystarczą: zestaw podstawowych zasad, stale rozwijane banki dobrych praktyk i coaching.

3. Obsługa Klienta integralnym elementem oferty
   Przeczytałam ostatnio inspirujący artykuł o tytule „Obsługa klienta powinna mieć miejsce przy stole dla dorosłych”. W wielu rodzinach mamy stół dla dorosłych i stół dla dzieci. Stół dla dzieci jest przeważnie mniej ważny (gorszy obrus i zastawa, mniej różnorodne jedzenie, obsługiwany w drugiej kolejności). Jeżeli zespoły wspierające klientów siedzą przy „stole dla dzieci”, nie traktuje się ich poważnie, ich praca ma mniejsze znaczenie i wartość. Miejsce przy stole dla dorosłych to bycie integralną częścią firmy, możliwość wyrażania opinii, uczestnictwo w planowaniu i wpływanie na decyzje.
   Działy mające bezpośredni kontakt z klientami są źródłem informacji zwrotnej, stanowią pomost między twórcami, architektami rozwiązań, sprzedawcami i klientami. Działy obsługowe oferują wsparcie klientom w rozwiązywaniu ich problemów i podejmowaniu decyzji, ale także coraz częściej funkcjonują jako część sprzedaży, wsparcia technicznego, rozwoju produktu, marketingu itd.
   Niestety wiele firm ciągle traktuje obsługę klienta jako centra kosztów, a w najlepszym wypadku źródło niewielkiej wartości zysków, przez co raczej myśli się o ich „optymalizowaniu”, a nie o rozwoju.

   Dobre praktyki:
   Z jednym z naszych klientów, budując kulturę opartą na wartościach, wdrożyliśmy systematyczną praktykę prowadzenia ustrukturalizowanego dialogu pomiędzy zespołami. W myśl zasady „Jakość obsługi klienta zewnętrznego nigdy nie przekroczy jakości obsługi klienta wewnętrznego”, dialog dotyczył wzajemnych oczekiwań i zadowolenia z jakości współpracy.
   Każdy zespół regularnie poddaje się ocenie 360% dokonywanej przez siebie i inne zespoły. Następnie na wspólnych spotkaniach poszukują wzajemnego rozumienia roli, jaką pełnią w osiąganiu pożądanych rezultatów innych zespołów i całej firmy oraz ustalają plany mające na celu zwiększenie zadowolenia klientów wewnętrznych. Tworzy się rzeczywisty, konstruktywny dialog w imię satysfakcji klienta, poszczególnych zespołów i przy okazji pracowników.
   Ze względu na zdefiniowane wartości i związane z nimi mierniki oceny, kluczową rolę w projekcie gra klient i jego oczekiwania. Wartością projektu jest zrozumienie przez zespoły obsługujące klientów możliwości i ograniczeń innych działów w organizacji. Dzięki temu punkt widzenia klienta jest skorygowany o perspektywę organizacji i jej celów.
   Z drugiej strony, działy nie mające bezpośredniego kontaktu z klientem rozumieją i biorą pod uwagę jego oczekiwania i perspektywę. Zespoły obsługujące klienta mają poczucie, że zgłaszane przez nich problemy przekładają się na rozwój organizacji i nie wpadają do „czarnej dziury” z nikłym prawdopodobieństwem, że może ktoś się nimi zajmie.

Właściwa kultura organizacyjna ma rzeczywisty wpływ na funkcjonowanie firmy i samopoczucie w pracy. To nie jest coś zewnętrznego. To Ty jesteś tą kulturą i decydujesz o tym, jak wygląda na co dzień, czy tego chcesz czy nie. Szczególnie jako menedżer, weź odpowiedzialność za swój wpływ jaki masz na kulturę firmy. Zadaj sobie pytanie: Jakiego rodzaju kultury organizacyjnej chcę być częścią? Skoro przeczytałaś / przeczytałeś ten tekst, kultura zorientowana na klienta jest dla Ciebie istotna. Mam nadzieję, że wśród opisanych powyżej doświadczeń znalazłeś inspirację dla siebie.