Do truizmów należy dziś stwierdzenie, że wzbudzanie poczucia odpowiedzialności u pracowników za powierzone zadania, to jeden z głównych celów lidera. Ale jak robić to skutecznie? Jak uniknąć pułapek z tym związanych, jak uświadomić pracownikom, że branie odpowiedzialności przekłada się nie tylko na ich zaangażowanie w wykonywane zdania, ale również budowanie pozytywnych relacji z klientem wewnętrznym i zewnętrznym. Poniższa inspiracja, pochodząca z zasobów naszego partnera licencyjnego – Fierce, Inc. pomoże odnaleźć odpowiedzi na te pytania.

Daniel, to młody menadżer, który bywa często sfrustrowany, bo jego zespół nie realizuje projektów w terminie. Nie wie, jak to zmienić; stosuje cały wachlarz różnych technik, próbując temu zaradzić. Wydaje się jednak, że za każdym razem, gdy ktoś przychodzi do niego z informacją o opóźnieniu, Daniel akceptuje tłumaczenia swoich pracowników. Pytany, dlaczego tak robi, odpowiada, że w ten sposób wykazuje się empatią, która jest jedną z najważniejszych cech skutecznych liderów. Jeszcze nie tak dawno temu, Daniel był na ich miejscu.

Gdy Daniel słucha swojego zespołu, rozumie sposób myślenia, który stoi za ich wyjaśnieniami. W ich wymówkach jest dużo prawdy. Czasami Daniel łapie się na tym, że mówi takie rzeczy jak: Aha, cóż, wiem, że budżet nie jest taki, jak powinien lub No tak, rozumiem. Rzeczywiście mamy teraz mnóstwo projektów. Jego frustracja dotyczy przede wszystkim tego, że zarówno wymówki, jak i wyniki pozostają takie same. Co więcej, zadania nie są realizowane na czas.

Czy doświadczyłeś tego w swoim zespole? W swojej firmie?

Zbudowanie postawy odpowiedzialności jest trudne. I jest zadaniem lidera. Obowiązkiem lidera jest skupienie się na następującym podejściu: co MUSZĘ ZROBIĆ, aby zadbać o takie wyniki, karierę i życie, jakich pragnę, ZAKŁADAJĄC, że funkcjonujemy w obecnej rzeczywistości? Gdy menadżerowie wykazują się takim podejściem, udziela się ono członkom zespołu.

Poniżej opisano trzy częste problemy, które można napotkać, próbując zbudować poczucie odpowiedzialności wśród pracowników firmy.

Menedżerów rzadko szkoli się w prowadzeniu rozmów

Wielu menedżerów nie przechodzi szkoleń, które pomagają odpowiadać na wymówki podwładnych lub reagować na brak poczucia odpowiedzialności. Poczucia odpowiedzialności nie można wymusić, liderzy powinni wiedzieć, w jaki sposób tworzyć atmosferę, w której pracownicy zdecydują się podejść do problemu, oferując rozwiązania, a nie wymówki.

Wyobraź sobie teraz, że Daniel przeprowadził z członkami swojego zespołu rozmowę w sposób umiejętny i ustrukturyzowany. Jednym z najważniejszych narzędzi stosowanych w OdWażnej odpowiedzialności (Fierce Accountability) jest przeformułowanie wymówek. Zamiast powiedzieć OK, Daniel może zapytać: Co możesz zrobić, biorąc pod uwagę to, że budżet nie jest taki, jak powinien, lub to, że mamy dużo pracy?. Zamiast przytakiwać wymówce i odpowiadać: Dobrze, rozumiem cię, menedżer powinien powiedzieć: Rozumiem cię, ale – biorąc pod uwagę wszystkie te ograniczenia – co możesz w tej sprawie zrobić? Menedżer musi być w stanie zaoferować wsparcie i przeprowadzić umiejętnie rozmowę, aby skłonić pracownika do działania. To przychodzi wraz z doświadczeniem.

Menadżerowie chcą być lubiani

Czy w ramach kultury organizacyjnej Twojej firmy często wyraża się uznanie dla „najbardziej lubianych” osób? A może kultura organizacyjna kładzie nacisk na wyrażanie uznania dla osób, które mają największy udział w osiąganiu wyników? Często pracujemy z firmami, w których mamy do czynienia z „nieuleczalną uprzejmością”. Panuje w nich ogromny strach przed urażeniem kogokolwiek lub zmuszeniem go do trzymania się obowiązujących standardów – do tego stopnia, że praktycznie wszystkie rozmowy stają się bardzo powierzchowne. W jaki sposób pogodzić te dwa podejścia?

Przyjrzyj się dokładnie procesowi zarządzania wynikami pracy. Oceń, w jaki sposób wynagradzasz zachowania. Jeżeli wynagradzasz menedżerów, którzy dostają najlepsze oceny w obszarach powiązanych z popularnością, a nie motywowaniem do osiągania wyników, możesz być zmuszony do korekty niektórych celów lub procesów. Zdecyduj konkretnie, czego oczekujesz i co będziesz wynagradzać.

Menedżerowie nie zdają sobie sprawy ze swojej roli

Brak poczucia odpowiedzialności szybko staje się równią pochyłą. Pomyśl o wielu katastrofach, jakie wydarzyły się w ciągu ostatniego dziesięciolecia: od kryzysu finansowego po wycofywanie z rynku samochodów i telefonów komórkowych. Kiedy do prasy dostaną się już informacje na temat konkretnych faktów, pracownicy ze wszystkich działów i szczebli organizacji opowiadają, że wiedzieli o pewnych zachowaniach, oszustwach i tym podobnych rzeczach, ale najwyższe kierownictwo nic z tym nie zrobiło. W takich sytuacjach bardzo kuszące jest wskazanie palcem jednej, konkretnej osoby. Dziennikarze uwielbiają to robić.

Jeżeli jednak liderzy w Twojej firmie mają zwyczaj mówić, że nie mogą wykształcić w pracownikach poczucia odpowiedzialności ponieważ nie jest to zakorzenione w kulturze organizacyjnej firmy, lub jeżeli osoby na kluczowych stanowiskach nie biorą na siebie odpowiedzialności – zatrzymaj ich na chwilę… i udostępnij im ten artykuł. Podziel się z nimi tą prawdą:

Kultura organizacyjna nie istnieje poza Wami. To nie jest coś zewnętrznego. Nie tak to działa. To Wy jesteście tą kulturą. Wy decydujecie o tym, jak ona wygląda na co dzień. Wy wybieracie sposób, w jaki ze sobą rozmawiacie. Jest tak w jeszcze większym stopniu, kiedy zarządzacie innymi ludźmi. Wtedy kształtujecie i utrwalacie te wybory za każdym razem, kiedy wchodzicie w kontakt z innymi osobami.

Jeżeli brak poczucia odpowiedzialności stanowi problem w Twojej firmie, nie czekaj, aż coś zmieni się samo. Musisz stworzyć plan działania i wyposażyć swoich pracowników w umiejętności i doświadczenie, których potrzebują, aby uwierzyć i zacząć realizować misję. Uważaj też na częste pułapki – niektóre łatwiej zauważyć niż inne.

Aby uzyskać dostęp do webcastu Fierce: Trzy wskazówki pomocne w budowaniu kultury odpowiedzialności zarejestruj się. Materiał został opublikowany w październikowym (2016) wydaniu conversations – the Fierce newsletter.