Pandemia, bez wątpienia stała się na całym świecie źródłem zmian społecznych, ale i organizacyjnych w przestrzeni biznesowej. Pisze się, że przyspieszyła czwartą rewolucję przemysłową związaną z rozwojem nowych technologii. Za tym zmienił się bezpowrotnie obraz naszej pracy i sposób jej wykonywania. Z jednej strony przed liderami pojawiły się nowe możliwości, z drugiej – nowe wyzwania. W tych firmach, w których model ten nie był wcześniej znany, wywołało to prawdziwą rewolucję i konieczność pracy w nieznany dotąd sposób.

Witaj nowe! Blaski i cienie, czyli czego nie wiedzieliśmy o pracy zdalnej? 

Badania pokazują, że pracownicy cenią sobie w takim sposobie pracy elastyczność, większą autonomię i prozaiczny brak konieczności dojazdów czy podróży służbowych. Możliwość pracy zdalnej zapewnia organizacjom dostęp do globalnej puli talentów. Jednocześnie, pociąga za sobą wiele wyzwań, które spadają na barki menedżerów.

Wszystko wskazuje na to, że ten model pracy zostanie z nami na dłużej. Musimy nauczyć się zmienionej rzeczywistości oraz uzupełnić wiedzę i kompetencje, które pozwolą nam w niej efektywnie funkcjonować. Część z nich dotyczy narzędzi, które masowo weszły do naszych firm. Nie należy jednak zapominać, że to jednak ludzie tworzą miejsca pracy, a co za tym idzie, poza kompetencjami cyfrowymi, na znaczeniu zyskują umiejętność przejrzystej komunikacji, dawania i przyjmowania feedbacku, budowania sieci, zarządzania efektywnością własną i zespołu, czy zapewnienie sobie i innym poczucia komfortu w pracy.

Menedżerowie muszą pilnie szukać odpowiedzi na pytania:

• Co jest potrzebne mnie i moim ludziom?
• Co paraliżuje pracę, a co ją wspiera?
• Jakie nowe praktyki i nawyki mogą nas wzmacniać?
• Jak zadbać o potrzeby sensu, przynależności czy dobrego samopoczucia?
• Jak znaleźć wspólną płaszczyznę dla siebie, swoich ludzi i technologii?

Być blisko z oddali

Dziś ekspercka wiedza, doświadczenie i twarde umiejętności w zarządzaniu okazują się niewystarczające, by sprawnie zarządzać zespołem. Obserwujemy, jak znaczenie umiejętności human skills, o których Simon Sinek mówił w swoim wystąpieniu „There’s no such thing as „Soft Skills” wpływa na skuteczność liderów. Human skills to zbiór umiejętności, które wpływają na jakość naszych relacji i współpracy – są fundamentem roli lidera. Zarządzanie zespołem rozproszonym jest najlepszym testem w tej roli. Praca wirtualna stawia przed menedżerami wyzwania, na które często odpowiedzią nie jest „na nowo” tylko „bardziej”. Wiele aspektów pracy wymaga, by bardziej się im przyglądać, wymaga dodatkowej wnikliwości i większej wrażliwości ze strony lidera.

Dobry przywódca troszczy się zarówno o wyniki, jak i o ludzi. W dzisiejszym świecie wizerunek twardego i wymagającego szefa, skoncentrowanego jedynie na wymaganiach odchodzi do lamusa. By nadążyć za swoimi pracownikami i zadbać o skuteczność, lider musi być blisko ludzi, być w kontakcie, charakteryzować się wysoką empatią. Gdy postawi ludzi i ich potrzeby w centrum, oni to samo zrobią z klientami, swoimi zadaniami, celami.

Recepta jest prosta – bądź w kontakcie. W świecie „online” wymaga to jednak nieco większego kunsztu. Dzieląc biurko na open space’ie, „bycie w kontakcie” ze swoim zespołem przychodzi naturalnie. Kiedy dzieli nas odległość geograficzna, ekrany i widzimy się w prostokątnych okienkach komunikatorów, liderzy powinni wkładać dodatkowy wysiłek w zadbanie o jego jakość. 

Kto z nas nie odpisał na maila w trakcie spotkania zespołowego lub nie scrollował napływających maili, rozmawiając przez telefon? Multitasking to cichy zabójca uważności. Uważność, hasło pod którym kryje się wiele praktyk umacniających kontakt, (ang. mindfullness) to umiejętność pełnej obecności, bycia „tu i teraz”. W rzeczywistości zdalnej to też dawanie uwagi, rozumienie motywacji i potrzeb członków zespołu w komunikacji, rozpoznawanie kiedy coś się zmienia. To sztuka tworzenia przestrzeni do refleksji, skupienia, przestrzeni między nami a naszymi reakcjami. Dzięki tej przestrzeni pojawiają się nowe jakości i odsłaniają nowe możliwości.

By ją budować, potrzebna jest suma małych działań, które dają rozmówcy poczucie zainteresowania jego sprawą i budują autentyczną relację. Uważność i troska lidera przejawiają się w mikronawykach. np. wyłączeniu powiadomień mailowych podczas telekonferencji, zachowaniu kontaktu wzrokowego, aktywnym słuchaniu w rozmowie. Chodzi o to, aby móc zrobić pauzę i zatrzymać się na moment, zastanowić się przed spotkaniem „Co chcę osiągnąć? Jaką energię chcę wnieść do rozmowy?”. Wtedy wchodzimy w interakcję świadomie, możemy kierować zespołem z intencją.

Reflektor uważności można skierować zarówno na siebie, jak i na innych. Odmienność wirtualnego charakteru pracy, różnice w tym, na ile biegli w technologii są członkowie zespołu oraz jakie mają preferencje, istotnie wpływa na pracę w zespole. Wirtualny lider powinien wykazywać się sporą dozą wrażliwości, wychwytywać i rozumieć wewnętrzną różnorodność w zespole i planować pracę z poszanowaniem tych różnic. Mogą to być np. rozbieżności w zachowaniu na spotkaniach. To, że jeden z pracowników mniej udziela się podczas telekonferencji lub mailowej dyskusji nie oznacza, że mu nie zależy lub nie ma wiedzy w tym obszarze. Wirtualna współpraca pozostawia duże pole do różnego rodzaju domysłów i interpretacji. Kiedy nie wiesz – pytaj. Rozmowa o potrzebach w zakresie pracy zdalnej może otworzyć zespół i zapewnić im nową, lepszą jakość współpracy.

Praca zdalna daje dużo większą niezależność i autonomię pracownikom. Łatwo w takim momencie przeszacować i stracić pracownika z radaru. Liderzy, mając tego świadomość, powinni wychodzić z inicjatywą i dbać o spontaniczny, osobisty kontakt z każdym z członków zespołu. Stosuj politykę otwartych drzwi również „online” – wygospodarowany czas na rozmowy, również te mniej formalne daje pracownikom poczucie, że mają dostęp do swojego przełożonego. Relacje w zespole budują się drobnymi gestami, pomimo bariery ekranu, czy odległości.

Online trudniej zaobserwować subtelne sygnały, mowę ciała, które mogą wskazywać na dyskomfort, czy brak wzajemnego zrozumienia. Komunikacja, by była efektywna, musi być dwukierunkowa. Poszukiwanie informacji zwrotnych na temat swojego działania jest praktyką, która powinna wejść do codziennego repertuaru zachowań wirtualnego lidera. Pytaj członków swojego zespołu:

• W jaki sposób ułatwiam Ci pracę?
• W jaki sposób utrudniam Ci pracę?
• Co jeszcze mogę zrobić, by pomóc Ci w realizacji twoich celów?

Budowanie wirtualnej wspólnoty

Przypominasz sobie, jak to jest znaleźć się w biurze we właściwym miejscu we właściwym czasie, np. przedstawiając współpracownika komuś nowemu, bądź przy okazji dzieląc się informacją, która byłą dla kogoś brakującym puzzlem w projekcie? W rzeczywistości zdalnej jesteśmy pozbawieni przypadkowych spotkań na korytarzu biura lub przy ekspresie do kawy. Spontaniczne, nieformalne rozmowy były ważną składową relacji w pracy. Badania* pokazują, że nasze sieci społeczne w czasie pandemii i wzmożonej pracy zdalnej skurczyły się o około 16% – dla niektórych oznacza to ok. 200 osób z którymi miały nawet przelotny, epizodyczny kontakt mniej. W życiu prywatnym w takiej sytuacji w wielu przypadkach zacieśniły się nasze relacje z rodziną i bliskimi znajomymi. Ci dalsi wypadli z obiegu. To samo dzieje się w organizacjach. Wtórnie silosujemy się w gronie osób, z którymi najbliżej współpracujemy.

Wirtualny lider monitoruje i dba o swoją sieć kontaktów, ale wspiera też połączenia pomiędzy członkami zespołu, pomiędzy zespołami, grupami, które w naturalny sposób nie wchodzą w interakcję w wyniku pracy zdalnej. Zamykanie się w silosy wewnątrz organizacji może w dłuższej perspektywie spowalniać rozwój zawodowy pracowników, a dla organizacji oznacza zmniejszoną innowacyjność i narażenie na syndrom grupowego myślenia. Dlatego ważne jest, by ułatwiać pracownikom networking. Nieformalne interakcje są kluczem do kapitału społecznego – spoiwa w stosunkach i relacjach społecznych w organizacji, które zapewniają wiele korzyści. Za każdym razem, gdy trafiasz w ślepą uliczkę i ktoś Ci pomaga, nawet jeśli nie musiał – korzystasz z dobrodziejstw kapitału społecznego. Ważne jest, by jako lider pomagać innym go budować. Zachęcaj więc do wzajemnego wsparcia i nagradzaj je. Twórz przestrzeń do dzielenia się pomysłami, rozwijania sieci kontaktów w organizacji. 

Praca zdalna jest sprawdzianem z zaufania. A to ono jest podstawowym budulcem kapitału społecznego i podwaliną zdrowych, autentycznych relacji z pracownikami. Kiedy pracujemy samodzielnie, poczucie bezpieczeństwa i stabilności w zespole, szczerość i otwarta komunikacja są absolutną podstawą, aby z sukcesem realizować swoje cele biznesowe. Traktuj pracowników uczciwie, dbając o równe zaangażowanie i obłożenie wszystkich członków zespołu. Bądź przykładem niezawodności – reagując gdy coś się dzieje i wywiązując się ze swoich zobowiązań. W dobrej, pełnej zaufania atmosferze zapewniasz warunki do maksymalnej efektywności.

Niezmienne potrzeby – efektywność i rozwój  

Praca zdalna w dużej mierze oparta jest o nowe technologie, a te pokazały w ostatnim czasie szalony rozwój, dzięki czemu nasze komputery „wypchane” są nowoczesnymi narzędziami. Aby komunikatory i aplikacje mogły nam tę zdigitalizowaną rzeczywistość upraszczać, warto przemyśleć i jeśli to tylko możliwe, skonsultować z zespołem decyzję o ich wyborze – to w końcu będzie wpływało na jakość i efektywność realizacji zadań. Użycie właściwych narzędzi do właściwych zadań to tylko jeden z elementów efektywności pracy. Technologia może nas wspierać w komunikacji, pomagać budować więzi i zapewniać choć namiastkę „bycia razem”, trzeba jednak pamiętać, że brak fizycznej obecności i rozmowy w twarzą w twarz może wpływać także na naszą relacje z pracownikiem oraz jego percepcję postrzegania osobistego rozwoju i miejsca w organizacji. A ten nie ogranicza się tylko do opanowania obsługi kolejnego narzędzia. 

Poza umiejętnością i rozwojem kompetencji digitalnych, menedżerowie powinni pamiętać o rozwoju swoich ludzi w znacznie szerszym aspekcie. Na znaczeniu zyskuje więc rozwój kompetencji, w powiązaniu nie tylko z celami organizacji i wydajnością, ale także z osobistymi potrzebami pracowników. Częste informacje zwrotne zamiast oceny mogą być w tej zdalnej rzeczywistości na wagę złota, a rozwój samodzielności istotny m.in. w poczuciu codziennej sprawczości. „Ludzkie” umiejętności lidera związane z rozmowami z ludźmi, a nie mówieniu do nich, docierania do ich aspiracji i ambicji oraz wspieraniu ich w tej drodze jest jednym z fundamentów zdalnego zarządzania. 

Jeśli Ty liderze nie będziesz umiał rozmawiać ze swoimi ludźmi w ten sposób, to na pewno znajdzie się ktoś kto zrobi to za Ciebie. Już dziś zastanów się, jakie działania możesz podjąć, aby zadbać o rozwój i dobrostan swoich pracowników zdalnych. To jak? Co zrobisz w pierwszej kolejności? 

*Social Networks and Loneliness During the COVID-19 Pandemic,  Kovacs, Balazs, et alSocius 7 (2021), https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/2378023120985254