Właściwie od zawsze zajmuję się przywództwem. Czyli fenomenem angażowania współpracowników we wspólne osiąganie celów, czy też – jakby powiedział Peter Drucker – przemienianiem pracowników w zwolenników, którzy dobrowolnie i chętnie podążają wspólnie do celu. Wygląda na to, że jeszcze długo będę miał co robić. Kryzys zaangażowania ma się dobrze, nie widać jakichś poważnych przesłanek dających powody do optymizmu.

Nie zawsze tak było. Kiedy wspominam początki naszej transformacji, pamiętam, ile zapału, entuzjazmu, optymizmu i nadziei mieliśmy. Widzę taką scenę, kiedy mój ówczesny szef, prezes ABB Polska David Hunter mówi nam, dlaczego nie chce wyjeżdżać z Polski, co sprawia, że uwielbia z nami pracować. Macie tyle entuzjazmu i zaangażowania, że można by nim obdzielić cały świat, no może całą Europę. Warto by część tego zaangażowania zakorkować w wielkiej butelce i wysłać na Zachód – dobrze by im to zrobiło. Myślę, że to mógł być 1996 rok.

Nowy porządek – epoka VUCA i czarnych łabędzi

W roku 2012 już w House of Skills, zapytaliśmy naszych klientów o główne zjawiska biznesowe i społeczne, jakie dostrzegają w swoich firmach i ich otoczeniu. Trendy biznesowe wyglądały wówczas tak:

• Niejasność wizji, kierunków i celów – wieloznaczne i sprzeczne informacje rynkowe;
• Ambitne cele rozwojowe (ekspansja) przy ograniczonych zasobach;
• Zwiększanie efektywności działania ludzi, zespołów, organizacji;
• Zaciskanie pasa – redukcje, outplacement;
• Transformacja, zmiana: rynków, strategii, modelu działania, kultury;
• Międzynarodowa centralizacja zarządzania: decyzji, struktur, budżetów.

Wśród trendów w wymiarze ludzkim nasi klienci dostrzegali przede wszystkim:

• Zagubienie, niedoinformowanie, niepewność;
• Poczucie permanentnego zagrożenia, stresu i napięcia;
• Utratę poczucia kontroli i możliwości wpływu;
• Pogorszenie zdrowia psychofizycznego;
• Zniechęcenie, cynizm wypalenie zawodowe pokolenia sukcesu;
• Rozczarowanie i zniechęcenie pokolenia Y;
• Kryzys zaangażowania.

Można powiedzieć, że w 2012 byliśmy w już w Europie. Dotknęły nas przypadłości, o których w 1996 opowiadał David Hunter. Wpisaliśmy się w europejski, czy nawet światowy trend. W końcu roku 2016 jest jeszcze trudniej. Żyjemy w epoce – jak to nazwał Taleb[1] – czarnych łabędzi: nieprzewidywalnych zdarzeń o olbrzymim wpływie na rzeczywistość. Zdarzeń nieoczekiwanych (subiektywnie bardzo mało prawdopodobnych), o porażających konsekwencjach, dopiero w retrospektywie przewidywalnych i wytłumaczalnych. Ostatnie czarne łabędzie to Brexit i zwycięstwo Donalda Trumpa. Z niepokojem czekamy na następne czarne ptaszyska.

Żyjemy w epoce VUCA. VUCA to angielski skrót (od słów volatile, uncertain, complex i ambiguous) określający środowisko biznesowe, które jak nigdy wcześniej w historii jest niestabilne, niepewne, złożone i niejednoznaczne. Firmy i ludzie próbują sobie radzić z Brexitem, wahaniami kursów walut i przygotowują się na najgorsze, oczekując dalszych zawirowań. Nikt nie wie, co jeszcze nas czeka. Czarne łabędzie pojawiają się coraz częściej – nie ma czasu aby się na nie przygotować, a nawet jeśli się to uda, zaraz wydarzy się coś innego, co sprawi, że stracimy grunt pod nogami.

Można powiedzieć, że ten pogłębiający się chaos to nowy porządek, który pojawił się w gospodarce w wyniku kryzysu finansowego z 2008 roku i stale się zaostrza przez konsekwencje kolejnych czarnych łabędzi. Ponad połowa firm, które w 2000 r. osiągnęły największe dochody brutto według rankingu magazynu Fortune 500, dzisiaj już nie istnieje!

W tym kontekście trudno się dziwić, że kryzys zaangażowania ma się znakomicie. W Polsce również. Nie dziwi także, że wśród trendów HR – najważniejszych kwestii z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi – od lat króluje przywództwo i zaangażowanie. Z raportu „Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design” firmy doradczej Deloitte wynika wprawdzie, że w tym roku na świecie zwyciężyła „nowa organizacja” – opierająca się na zespołach o szerokich kompetencjach oraz zmodyfikowanym modelu zarządzania. Można to jednak uznać za poszukiwanie struktury, ramy dla dobrego, angażującego przywództwa, które w tym roku było na drugim miejscu. Jednak przez ostatnie trzy lata trendem numer jeden w świecie HR było przywództwo. Zaangażowanie też było na samym topie. Zaś w Polsce przywództwo jest trendem numer jeden, zaś zaangażowanie – numer trzy.

Od modelu przywództwa do kultury coachingowej

Jako firma wspieramy naszych klientów – ludzi i organizacje – w radzeniu sobie z wyzwaniami epoki czarnych łabędzi. Osobiście najbardziej zajmuje mnie przywództwo i zaangażowanie – dwie strony tej samej monety. Działamy w oparciu o przekonanie płynące z doświadczenia i ogromnej ilości badań, że nikt i nic nie wpływa na poziom zaangażowania pracowników mocniej niż ich przełożeni. Że dobre przywództwo jest kluczem do zaangażowania.

Wiem, że zaangażowanie jest skomplikowanym zjawiskiem, a rozbudzać je można na wiele sposobów. Jednak gdyby coachingowo zapytać, gdzie warto przyłożyć dźwignię, co przyniesie efekt największy, promieniujący pozytywnie w wielu kierunkach, to odpowiedź najczęściej brzmi – zacznijmy od przywództwa. A jeśli jako firma chcemy pomyśleć o efekcie na dużą skalę – dodajmy do dobrego przywództwa jakąś porządną infrastrukturę – na przykład zbudujmy kulturę coachingową. Ostatnimi czasy robimy to coraz częściej – pomagamy naszym klientom w rozwijaniu dobrego przywództwa wspieranego przez tworzenie kultury coachingowej. Jak to robimy? Na różne sposoby. Poniżej pokazuję elementy kluczowe, najczęściej się powtarzające. W praktyce – zawsze dopasowane do specyfiki – potrzeb i celów klienta, kompetencji menedżerów, gotowości do zmiany…

Po pierwsze: model przywództwa

Przywództwo SLII^® Blancharda to najpopularniejsza wśród najlepszych firm na świecie, bardzo praktyczna koncepcja. Model przywództwa podstawowy i fundamentalny – do zastosowania na każdym poziomie organizacji, poczynając od zarządu, a kończąc na pierwszej linii zarządzania. Koncentruje się on na relacji między liderem a jego pracownikami – bez względu na poziom struktury organizacyjnej. W modelu Przywództwa SLII^® Blancharda stawia się tezę, że w nie ma idealnego stylu przywództwa, a lider powinien elastycznie dostosowywać swój sposób działania do konkretnej sytuacji. Z drugiej jednak strony chodzi o efektywność, której najbardziej służą samodzielni eksperci prowadzeni przez liderów stosujących najwyższy, delegujący styl przywództwa. A zatem lider powinien tak zarządzać, by krok po kroku wspierać rozwój kompetencji i zaangażowania, doprowadzając do sytuacji, w której jego pracownicy są samodzielnymi ekspertami w kluczowych obszarach swojej odpowiedzialności. Osiąga się to dzięki elastyczności, umiejętności stosowania różnych stylów przywództwa, tak dobieranych, by pomóc pracownikom krok po kroku osiągnąć najwyższy etap rozwoju – samodzielnego eksperta o wysokich kompetencjach i zaangażowaniu. Stosowanie w praktyce menedżerskiej modelu Przywództwa SLII^® Blancharda polega na stopniowym przekazywaniu spraw, decyzji, uprawnień, odpowiedzialności w ręce pracowników. Oni wychodzą na pierwszy plan, mają przestrzeń do zaistnienia, odnoszenia sukcesów. Lider natomiast usuwa się w cień, pozwala pracownikom na autonomiczne działania, powściągając swe skłonności do szczegółowych interwencji.

Model, o którym mowa jest nie tylko koncepcją praktycznego, dostosowanego do różnorodnych sytuacji przywództwa i zarządzania, ale także coachingu. Pokazuje, jak zarządzać, by w codziennym działaniu pomagać pracownikowi rozwijać kompetencje i zaangażowania, a przy tym – zwiększać efektywność. Zastosowany w całej firmie – poczynając od zarządu, sprawia, że firma staje się antykrucha, potrafi szybko wprowadzać zmiany i reagować na turbulencje w otoczeniu, pracownicy szybciej rozwijają kompetencje (co gwarantuje efektywną sukcesję), usprawnia komunikację i zwiększa zaufanie między menedżerami a ich zespołami. Na takiej podstawie można budować przywództwo strategiczne, śmiałe wizje i strategie prowadzące do sukcesu.

Praktykowanie Przywództwa SLII^® Blancharda to codzienne odnoszenie się do potrzeb pracowników – stałe definiowanie i uzgadnianie z pracownikami celów, ich redefiniowanie (gdy zachodzi taka potrzeba), a potem elastyczne dostosowywanie się do potrzeb pracownika: dopasowanie stylu przywództwa do tego, czego potrzebuje pracownik, by efektywnie realizować swoje zadania i osiągać cele. Elementem modelu jest kontrakt na otwarte komunikowanie potrzeb. Jest to taka sytuacja, w której pracownik mówi, czego potrzebuje od lidera. Nie prowadź mnie za rękę, chciałbym mieć możliwość samodzielnego decydowania w tym obszarze. Pracuje nad tym od lat i uważam się za dobrego specjalistę. Tak może wyglądać sugestia pracownika, proponującego liderowi adekwatny, dopasowany do potrzeb styl przywództwa.

W docieraniu do potrzeb pracownika pomagają rozmowy 1 na 1. Jest to element infrastruktury menedżerskiej, wprowadzanej po warsztatach Przywództwa SLII^® Blancharda. Jeden na jeden to regularne spotkania lidera z pracownikiem, podczas których to pracownik decyduje, o czym chce porozmawiać i którego stylu przywództwa potrzebuje. Czyli – pracownik mówi o swoich potrzebach, a lider ma szanse by na otwarcie komunikowane potrzeby odpowiedzieć.

Po drugie: coaching i kultura coachingowa

Praktykowanie Przywództwa SLII^® Blancharda jest znakomitą podstawą do zrobienia kolejnego kroku – wprowadzenia w pełni coachingowego stylu przywództwa. Punktem wyjścia jest w tym wypadku warsztat z coachingu menedżerskiego. W jego trakcie rozwiewamy mity związane z coachingiem, pracujemy nad przekonaniami wprowadzamy i ćwiczymy podstawowe narzędzia coachingowe takie, jak struktura rozmowy coachingowej, pytania, docieranie do potrzeb i wartości… Na koniec kontraktujemy z uczestnikami wdrożenie praktyki coachingowej do ich codziennego zarządzania. Menedżerowie – uczestnicy warsztatu – decydują się na cel, który chcą osiągnąć. By wesprzeć ten proces menedżerowie sami będą uczestniczyli w procesie coachingowym.

Indywidualne procesy coachingowe dotyczą wdrażania kultury coachingowej, czy też wprowadzania elementów coachingu do codziennego zarządzania. Menedżerowie doświadczają siły procesu coachingowego, praktycznie i konkretnie przekonują się, na czym on polega. Mają okazję decydować o swoich kolejnych krokach związanych z codziennym wdrażaniem praktyk coachingowych, przepracowywać kolejne wyzwania na tej drodze, udoskonalać warsztat. Docierają do źródeł motywacji, szukają powodów do angażowania się w ten proces. Pojawia się samodeterminacja do osiągnięcia celu – ta najwyższej próby, oparta na osobistych wartościach.

Każdy z menedżerów zaczyna stosować elementy coachingu w swojej codziennej pracy. Wspiera pracowników w definiowaniu celów rozwojowych, a potem odbywa z nimi regularne spotkania coachingowe. Korzysta ze struktur rozmowy (np. z GROW- skrót od Goals, Reality, Options, Wrap-up/Will), stosuje poznane techniki, zadaje dużo pytań. Tym razem to on pomaga swoim pracownikom docierać do optymalnej motywacji. Poza takimi ustrukturalizowanymi procesami menedżerowie stosują narzędzia coachingowe ad hoc. Starają się pytać, zamiast rozwiązywać problemy pracowników, elastycznie dobierają style przywództwa do potrzeb konkretnego pracownika i konkretnej sytuacji.

Menedżerowie i członkowie ich zespołów doświadczają tego, że coaching działa i przynosi dobre rezultaty – zarówno ich osobisty proces, jak i stosowanie coachingowych technik we współpracy z podwładnymi. Zwiększa się poziom zaufania, komunikacja staje bardziej otwarta, problemy są rozwiązywane na bieżąco, pracownicy dostają więcej autonomii, czują się bardziej odpowiedzialni. Rośnie poziom zaangażowania…

By wzmocnić proces wprowadzania kultury coachingowej co kilka miesięcy Warto organizować warsztaty typu ARL – Action Reflection Learning. W ich trakcie menedżerowie dzielą swoimi doświadczeniami. Opowiadają o sukcesach, inspirując się nawzajem do korzystania z dobrych praktyk. Rozmawiają o trudnościach, czy niepowodzeniach. W trakcie sesji typu feedforward uzyskują od innych uczestników i trenera sugestie, wskazówki, pomysły – jak poradzić sobie w sytuacjach trudnych. Ćwiczą zastosowanie kolejnych technik coachingowych. Wychodzą z takich warsztatów wzmocnieni – z większą pewnością swoich kompetencji, bardziej zaangażowani, skłonni do kontynuacji i dalszego rozwoju.

Jednym z narzędzi, które sugerujemy uczestnikom do wdrożenia w swoich zespołach jest feedback 2×3. Jest to prosta technika o wielkiej mocy. Chodzi o zapytanie każdego z członków swojego zespołu o dwie rzeczy. Pierwsze pytanie to: Co robię dobrze w naszej współpracy? Z czego jesteś zadowolony, jakie z moich działań ci pomagają, co kontynuować i wzmacniać? Podaj 3 obszary i przykłady z tych obszarów. Drugie pytanie dotyczy tego, co w moim działaniu utrudnia ci pracę? Co powinienem zmienić, wyeliminować? Podaj 3 obszary i przykłady z tych obszarów. Po zebraniu i uporządkowaniu zebranych informacji menedżer dzieli się tą wiedzą ze swoim zespołem. Mówi, nad jakim obszarem czy obszarami zamierza pracować, co wzmocni, a co zmieni czy wyeliminuje. Prosi zespół o regularną informację zwrotną odnośnie tego, jak mu idzie wdrażanie zmian. W ten sposób zyskuje wielu ambasadorów swej osobistej zmiany, tworzy kulturę już nie tylko coachingową, ale także nasyconą otwartą komunikacją i informacją zwrotną. Środowisko rozwojowe, sprzyjające skorzystaniu z feedbacku przez wszystkich członków zespołu. Sprzyjające zaangażowaniu i efektywności.

Dobre przywództwo w epoce VUCA i czarnych łabędzi

Jak się mają te praktyki do dobrego przywództwa w czasach VUCA? Przypomnijmy, że znakiem czasu jest niepewność, która uderza w podstawę piramidy Maslowa: ludzie tracą poczucie poczucia bezpieczeństwa, czują się zagubieni i niepewni, poziom stresu i napięcia rośnie. To, co przwidywaliśmy w 2012 rozkwita w końcu 2016. Jak wiadomo, w sytuacji zagrożenia możemy zareagować na dwa skrajnie przeciwstawne sposoby: albo się zmobilizować, albo doznać paraliżu – dekoncentracji i bezradności. Rolą liderów w takiej sytuacji jest przeciwdziałanie bezradności pracowników niedopuszczanie, by ludzie poddali się obsesji snucia czarnych scenariuszy. Koncentrowanie energii pracowników na konstruktywnych działaniach, wzmacnianie poczucie wpływu: Na siebie, dział, a nawet na firmę – masz wpływ; na gospodarkę – już nie.

Czasy czarnych łabędzi są testem dla liderów – wymagania gwałtownie rosną, pojawia się mnóstwo zagrożeń (dla nas i dla konkurentów), ale też i więcej szans Potrzebne jest Management Intensity – stan podwyższonej gotowości, nieustanna ocena sytuacji i szybkie, intensywne działanie. Obowiązują (i nabierają większego niż kiedykolwiek znaczenia) wszystkie zasady dobrego przywództwa. Trzeba na bieżąco definiować wyzwania, pokazywać kierunek, mieć wizję, strategię, plan na niepewne czasy. To są kryteria wszystkich decyzji: w imię czego robimy to, co robimy. Jaki jest sens ewentualnych wyrzeczeń? Bywa, że trzeba dać sygnał do poważnej zmiany i stworzyć poczucie jej pilności. Doprowadzić do tego, że każdy pracownik ma szansę skonfrontować się z wrogą, zagrażającą rzeczywistością.

W czasach VUCA liderzy budują zaangażowanie, kiedy są blisko pracowników. Bliżej niż w czasach spokoju. Dobre przywództwo staje się sportem bardziej niż kiedykolwiek kontaktowym. Nie wolno zamykać się w się w gabinecie, żadnego unikania pracowników czy problemów – to zabija morale. Trzeba dużo rozmawiać, przypominać cele, dawać i otwierać się na informację zwrotną. Potrzebna jest intensywna komunikacja, kontakty jeden na jeden, spotkania zespołu, wymiana doświadczeń, dobrych praktyk. A także wspieranie pracowników w rozwoju, poszukiwaniu rozwiązań problemów, stojących na drodze do realizacji celów. Taka intensywność kontaktów sprzyja wychodzeniu z bezradności w stronę świadomego zaangażowania, którego najlepszym nośnikiem są właśnie relacje.

Jest to środowisko sprzyjające wzrostowi samodeterminacji – takiej sytuacji, w której lider pomaga pracownikowi poszukać motywacji najwyższej jakości w danej sytuacji, opartej o osobiste wartości. Kluczem jest tu jest rozmowa i bezpośrednia komunikacja pomiędzy liderami i tymi, których liderzy prowadzą. Optymalne dopasowanie motywacji do sytuacji związane jest z zaspokajaniem trzech podstawowych potrzeb A-R-K (Autonomii, Relacyjności i Kompetencji). Autonomia to poczucie, że mam wybór i przestrzeń do działania. Relacyjność to sytuacja, w której troszczę się o innych, a oni – o mnie, robiąc wspólnie coś znaczącego. Kompetencja to doświadczenie rozwoju, sprawczości i możliwość wykazywania się kompetencjami.

Kultura coachingowa oparta na Przywództwie SLII^® Blancharda jest sprawdzonym środowiskiem dla dobrego przywództwa w czasach nowej normalności. Spełnia wszystkie opisane powyżej kryteria. Opiera się na:

• intensywnych kontaktach lidera z pracownikami (regularne rozmowy 1 na 1),
• otwartej komunikacji,
• stałym przypominaniu celów i priorytetów,
• rozwoju wynikającym ze definiowanych przez pracowników celach.

Wysoki poziom zaufania i intensywność komunikacji radykalnie zwiększają elastyczność działania, pozwalając na szybkie reagowanie. Czarne łabędzie stają się mniej straszne.

 

 

[1]Nassim Nicholas Taleb, 2013, Antykruchość, O rzeczach, którym służą wstrząs, Kurhaus Publishing