Komentarz trenera: Pierwsze pytanie, jakie przychodzi mi do głowy podczas szkolenia świeżo awansowanych menedżerów, to pytanie o alternatywę: Czy miałeś alternatywę do awansu tak, by spełnić twoje oczekiwania dotyczące rozwoju? Bo dla niektórych organizacji rozwój = awans. Dla niektórych pracowników niekoniecznie, ale nie mają alternatywy w organizacji.

Różne oczekiwania

Firmy chcąc zadbać o efektywność, ale i o satysfakcję z procesu wdrożenia nowego menedżera do roli powinny wziąć pod uwagę wszystkich interesariuszy procesu: młodego menedżera, jego zespół, przełożonego i samą organizację. Każda z tych stron ma bowiem inne oczekiwania i inne potrzeby.

Młody menedżer (tzw. first time manager) oczekuje dużej samodzielności w działaniu, przy jednoczesnym wsparciu przełożonego i dzieleniu się doświadczeniem. Zespół oczekuje interesujących zadań, możliwości rozwoju i dobrych warunków do działania (pozytywnej atmosfery, współpracy, partnerskiego traktowania ze strony szefa, itd.). Przełożonemu z kolei zależy przede wszystkim na szybkim i efektywnym wejściu w rolę nowego menedżera i realizacji celów biznesowych.

Oczekiwania te choć nie zawsze sprzeczne, mogą implikować różne postawy i potrzeby, których firmy powinny być świadome i potrafić na nie odpowiedzieć. Często jednak po mianowaniu nowych menedżerów, firmy uznają, że skoro wg najlepszej posiadanej wiedzy i intencji wybrały dobrych kandydatów (często poprzez wieloetapowe procesy rekrutacji i selekcji), to osoby te powinny umieć poradzić sobie w nowych okolicznościach.

Rzeczywistość nowo mianowanych menedżerów

Tymczasem, jak pokazują badania Gallupa^[1], tylko około 1 na 10 osób posiada naturalny talent do zarządzania ludźmi. Potwierdzają to również nasze obserwacje z prowadzonych procesów diagnozy i rozwoju menedżerów. Bo choć wiele osób może posiadać jedną bądź nawet kilka pożądanych cech lidera, to niewielu posiada ich kompleksowy zestaw czy też właściwą kombinacje cech i umiejętności.

O jakich charakterystykach mowa? Gallup używa 5 wymiarów talentu menedżerskiego:

• Motywowanie innych, czyli zapewnianie i angażowanie pracowników do działania i realizacji misji/wizji/strategii firmy;
• Asertywność, która pozwala osiągać rezultaty biznesowe, radzić sobie z przeciwnościami, czy oporem;
• Branie odpowiedzialności i tworzenie kultury odpowiedzialności;
• Budowanie relacji, które sprzyjają zaufaniu, otwartemu dialogowi oraz transparentności;
• Podejmowanie decyzji bazujących na faktach i zapewniających efektywność, a nie opartych na polityce, czy ułatwiających realizację osobistych celów.

Do tej listy można by pewnie jeszcze dodać kilka innych umiejętności, takich jak na przykład: wyznaczanie priorytetów, delegowanie, zarządzanie zmianą, itd.

Kluczowe jest jednak to, że skoro naturalny talent jest bardzo rzadki, to organizacje powinny skupić swoje wysiłki na wsparciu menedżerów w przejmowaniu tych ról, wyposażaniu ich w potrzebne umiejętności oraz budowaniu warunków, by mogli oni przejawiać ww. charakterystyki.

Często jednak doświadczenia nowo mianowanych menedżerów są zupełnie inne i wielu z nich spotyka się z ogromem wyzwań na początku pełnienia roli, związanych z kluczowymi pytaniami o:

• Czego się ode mnie tak właściwie oczekuje?
• Jak odróżnić rolę kolegi od przełożonego?
• Jak wyważyć aspekt wymagam i wspieram?
• Jak wyznaczać sobie priorytety na kierowniczym stanowisku?
• I wiele innych.

Wyzwaniom tym dodatkowo często towarzyszą po prostu brak umiejętności oraz ograniczające przekonania młodego menedżera (np. że menedżer musi być najlepszym ekspertem w zespole i znać się na wszystkim, czy że będąc szefem menedżer może być nadal najlepszym kolegą i że nic w jego relacjach z kolegami z zespołu się nie zmieniło).

Komentarz trenera: Częstym dylematem młodych menedżerów jest to, co przerabiam na szkoleniach: delegować czy robić samemu? Dla świeżo awansowanego menedżere pokusa robienia samemu jest bardzo duża. Czasami jest to kwestia braku umiejętności delegowania, czasami jest to przeświadczenie, że on zrobi najlepiej. I właśnie ta druga przeszkoda – postawa – jest trudna do zmiany na szkoleniu. Jako trener mogę apelować, inspirować, pokazywać przykłady, ale postawę łatwiej zmienić poprzez codzienne doświadczenia – w stałym kontakcie z oczekiwaniami i wzmacnianiem określonych działań przez organizację, czy przełożonego.  Pamiętam szkolenie grupy liderów z firmy produkcyjnej, którzy twierdzili, że najskuteczniejszym sposobem nauczenia delegowania kierownika działu napraw było kupienie mu białych bawełnianych rękawiczek. Rozliczano go nie tylko z tego, czy maszyna była naprawiona, ale również z czystości tych rękawiczek.

Wsparcie przełożonego

To, co okazuje się niezwykle ważne i pomocne, zwłaszcza na początku nowej drogi młodego menedżera, to wsparcie bezpośredniego przełożonego. To właśnie on jest osobą, z którą młody menedżer może odbić myśli na temat tego, co i jak robić. To on może postawić klarowne oczekiwania oraz zapewnić poczucie bezpieczeństwa (dać czas i przestrzeń na uczenie się w nowej roli).

Kluczowe jest tutaj odpowiednie podejście i postawa przełożonego – zapewnienie wsparcia i pokazanie młodemu menedżerowi, że komuś zależy na jego sukcesie, ktoś mu kibicuje.

To, czego potrzebuje młody menedżer od swojego przełożonego to przede wszystkim:

• Jasne określenie nowych oczekiwań,
• Dostępność i gotowość do rozmowy,
• Dzielenie się doświadczeniami,
• Przestrzeń do działania,
• Wsparcie w miarę potrzeb.

Przełożony nie powinien również zakładać, że młody menedżer będzie od początku gotowy do pełnienia swojej funkcji. W myśl koncepcji przywództwa SLII^® Kena Blancharda należy założyć, że w tej roli jest na poziomie R1/R2^[2] i tak go traktować- stopniowo wdrażać w rolę, nie wchodząc jednocześnie w jego zakres odpowiedzialności, czy nie ingerując bezpośrednio w sprawy jego zespołu .

Komentarz trenera: Pracownicy awansowani na menedżerów często narzekają na zbyt duże oczekiwania związane z samodzielnością (choć paradoksalnie sami deklarują jej potrzebę). A sytuacja podobna do nauki jazdy na rowerze. Kiedy uczymy dzieciaka jazdy na rowerze na dwóch kółkach, to przewraca się kiedy tylko zorientuje się, że nie jest asekurowany. Podobnie jest z pracownikiem. Rozwój to nie jest model zero-jedynkowy: nie umie, a potem od razu jest ekspertem. Wdrażanie w obowiązki / w rolę powinno być stopniowe i konieczna jest asysta menedżera, a przynajmniej jego gotowość do asekuracji.

Obszary do rozwoju

Jednocześnie organizacje często „zapominają” o przełożonych i ich roli w procesie wdrażania nowych menedżerów, koncentrując swoje wsparcie na młodym menedżerze (np. oferując mu możliwości rozwoju w postaci szkoleń, czy monitorując jego postępy w roli). Wydaje się, że rola przełożonego
w tym procesie wdrożenia jest wciąż niedoceniana i w związku z tym bywa zaniedbywana.

A przecież jednym z głównych zadań przełożonego nowo mianowanego menedżera (czyli menedżera menedżerów) jest rozwój podległych mu zespołów i zapewnianie ciągłości biznesowej. Wciąż niewiele organizacji decyduje się na inwestycję w ten poziom zarządzania, właśnie pod katem przygotowania przełożonych do wspierania podległych, „świeżych” menedżerów. A praktyka pokazuje, że często takie umiejętności, jak dzielenie się własnym doświadczeniem, wyznaczenie celów, rozmowy o rozwoju, motywowanie pracowników, czy coachingowy styl zarządzania wymagają rozwoju przełożonych menedżerów.

Źródła:

[1] http://www.gallup.com/businessjournal/182378/one-people-possess-talent-manage.aspx?utm_source=gbj&utm_medium=copy&utm_campaign=20151221-gbj

[2] R1/R2 to poziomy rozwoju pracownika z koncepcji Przywództwo SLII® Blancharda. R1 to pierwszy poziom rozwoju pracownika tzw. entuzjastyczny debiutant, a R2 to drugi poziom tzw. rozczarowanego adepta.