W jednym z wydań magazynu Fortune w 2006 r. opublikowano artykuł, w którym napisano, że „Prognozą dla większości firm jest dzisiaj ciągły chaos z szansą na katastrofę. Wyzwaniem jest, jak czuć się z tym dobrze”. Z perspektywy tych kilkunastu lat (i zarazem prawie dwóch lat pandemii) myślę, że powinniśmy pogodzić się z tym, że dobrze i spokojnie już było i nauczyć się umiejętności funkcjonowania w permanentnej zmianie i środowisku, w którym z założenia nie będziemy ustawać w poszukiwaniu ciągle nowych, nieoczywistych rozwiązań. Ostatni raport Gartnera przewidujący przyszłość sprzedaży B2B, zapowiada prawdziwą rewolucję i daje nam kilka istotnych wskazówek, jak w otaczającej nas rzeczywistości skutecznie poprawić wyniki sprzedażowe i wpłynąć na poziom motywacji naszego zespołu.

 

Kluczowe wyzwania handlowców i działów sprzedaży w czasach pandemii

Pod koniec pierwszego pandemicznego roku wzięłam udział w spotkaniu, na którym jeden z bloków spotkań dedykowany był dyrektorom i menedżerom sprzedaży. W czasie konferencji łącznie nieco ponad 100 osób przedstawicieli różnych branż, reprezentujących firmy różnej wielkości (od kilkunastoosobowych start-upów przez ogromne korporacje, firmy działające lokalnie i globalnie) dzieliło się swoimi spostrzeżeniami oraz podsumowywało pierwsze miesiące działania w pandemii. Najciekawsza była sesja anonimowych pytań, na które odpowiadali zebrani,  odnosząc się do swoich doświadczeń z pierwszego,  prawie pełnego wówczas, roku pandemii. Z perspektywy kilkunastu kolejnych miesięcy oraz wyników raportu opublikowanego przez Gartnera (wspomnę o nim szerzej poniżej) przytoczenie dwóch pytań i zebranych wtedy odpowiedzi wydaje mi się być szczególnie ważne.

 

Pierwsze: Z jakimi wyzwaniami zmierzą się Twoi handlowcy w bieżącym roku? W chmurze odpowiedzi pojawiły się następujące:

• brak możliwości powrotu do działania sprzed pandemii z równoczesną szansą na wykorzystanie nowego modelu działania
• spotkania on-line
• zmiana modelu pozyskiwania klientów
• zmiany w procesie decyzyjnym
• niechęć do zmian dostawców w okresie kryzysu
• nakłonienie klienta do spotkania i rozmowy (dużo trudniejsze działanie, które wymaga znacznie lepszych umiejętności niż przez pandemią)
• skupienie się na kliencie i jego wyzwaniach zamiast na naszej sprzedaży
• wsparcie rozwoju kluczowych kompetencji sprzedażowych
• umiejętność utrzymania klientów, którzy mogą przechodzić do globalnej konkurencji i dostać te same usługi za dużo niższe ceny
• przejście do on-line’u w branżach, dla których do tej pory działanie w tej formule nie było oczywiste
• generowanie leadów, znajomość narzędzi do pracy on-line
• wszechobecna technologia
• automatyzacja procesów; połączenie technologii i ludzi
• umiejętność funkcjonowania w zmiennym środowisku przy ciągłej zmianie zasad
• jak adekwatnie odpowiadać na potrzeby klientów
• utrzymanie motywacji
• praca z zastosowaniem social media
• nieprzewidziana konkurencja
• umiejętność obsługi w wielu kanałach równocześnie
• potrzeba digitalizacji i automatyzacji pracy

 

Drugie pytanie, jakie padło, to: Jaką trwała zmianę przyniesie pandemia do zespołu sprzedaży? Odpowiedzi były następujące:

• obniżenie kosztów funkcjonowania działu sprzedaży poprzez realizację działań on-line
• oszczędność czasu, który był poświęcony na dojazdy na spotkania
• docieranie do klientów zupełnie innymi kanałami
• świadome budowanie marki osobistej i personal brandingu handlowca
• nowe kanały sprzedaży
• rozwój kompetencji związanych z budowaniem relacji w kanałach on-line
• skrócenie horyzontu planowania
• nowoczesne narzędzia oparte o „smartne” technologie
• nowe reguły komunikacji z rynkiem i modele sprzedaży
• handlowiec dodaje wartość;
• skupienie się na konieczności realizacji kluczowych potrzeb klientów, rozumieniu ich, umiejętności słuchania.

Podczas tego spotkania dowiedziałam się również o tym, że znakomita większość organizacji nie ma zdefiniowanych modeli sprzedażowych (ponad 60%), realizuje proces sprzedaży intuicyjnie w oparciu o wiedzę i doświadczenie handlowców (nieco ponad 80%), nie posiada narzędzia CRM (64%), nie korzysta z narzędzi automatyzujących (przynajmniej części) pracy sprzedawców (72%), za to większość jest w trakcie cyfrowej rewolucji procesów obsługi i sprzedaży (94%).

 

Co czeka nas w (relatywnie) bliskiej przyszłości? Rewolucja w sprzedaży B2B

Raport Gartnera⁽¹⁾ przewiduje, że do 2025 roku (tak, to już za 4 lata!) 80% interakcji sprzedażowych B2B między dostawcami a nabywcami będzie się odbywać w kanałach cyfrowych. Część trendów związanych z cyfryzacją można było zaobserwować już przed pandemią, ale to COVID-19 przez kilkanaście ostatnich miesięcy zrobił prawdziwą rewolucję i przyspieszył transformację cyfrową. W tym wyścigu wygrywają firmy, które dobrze opanowały umiejętność szybkiego dostosowania swoich procesów i ludzi do zmian na rynku. Firmy muszą pogodzić się więc z faktem, że preferencje zakupowe klientów uległy trwałej i nieodwracalnej zmianie, a co za tym idzie – zmienia się i wciąż ewoluuje rola sprzedawców w procesach sprzedażowych. Organizacje muszą się zastanowić, jak w tej sytuacji rozwijać sprzedawców, aby Ci dodawali wartość do procesu sprzedaży, a jeszcze lepiej – żeby rozumieli proces zakupu swoich klientów, czyli przestali sprzedawać i zaczęli pomagać w zakupie. „Klienci uwielbiają kupować, ale nie znoszą, jak im się coś sprzedaje” – to zdanie, które przez długie lata powtarzałam poważnie zyskuje na ważności.

Moje obserwacje z kilku ostatnich lat pokazują, że mamy w Polsce wciąż bardzo wiele firm, które bazują na tradycyjnym modelu sprzedaży – handlowcy umawiający i jeżdżący na spotkania, robiący badanie potrzeb, prezentację, wysyłający oferty po spotkaniu, często stosujący incydentalny follow-up. Coraz więcej jest również organizacji, w których procesy sprzedaży realizowane są na bardzo wysokim poziomie zaawansowania, przede wszystkim w branży technologicznej, gdzie wiele części procesu sprzedaży jest zautomatyzowana, a handlowcy doskonale rozumieją proces zakupu swoich klientów, zaś wspierani zaawansowaną technologią, automatyzacją wielu części procesu, zapewniają klientom doświadczenia najwyższej jakości na każdym możliwym punkcie styku. Tych drugich jest niestety znacznie mniej, ale jest to kierunek, który Gartner wskazuje jako przyszłość sprzedaży B2B, którą trzeba zacząć tworzyć już dzisiaj (oczywiście jeśli chce się pozostawać w peletonie najlepszych).  Gartner zapowiada też, że zmiany zachodzić będą głównie w trzech obszarach tj.:

• obszarze strategii,
• procesów
• alokacji zasobów

Twierdzi, że widocznym trendem w B2B jest coraz mniejsza wartość sprzedawców. 33% wszystkich kupujących wybiera możliwość zakupu bez udziału sprzedawców, a preferencja ta wzrasta aż do 44%, jeśli sięgniemy do grupy Millenialsów. Wraz z przechodzeniem na emeryturę ludzi z wyżu demograficznego oraz dojrzewania Milleniaslów do obejmowania stanowisk decyzyjnych w organizacjach, podstawą kupowania stanie się rzeczywistość cyfrowa (Millenialsi to pierwsza grupa prawdziwie digitalnych kupujących, którzy nie pamiętają świata bez Internetu). Przedstawiciele handlowi staną się tylko jednym z możliwych kanałów sprzedaży, którym obecnie kupujący w procesach B2B poświęcają tylko 17% swojego czasu; znacznie więcej alokują go na spotkania w grupach zakupowych, czy prywatny research. Przyszłość sprzedaży wymaga więc od handlowców nie tylko posiadania zestawu umiejętności cyfrowych, ale również rozwoju konkretnych (a nie wszystkich) kompetencji potrzebnych do towarzyszenia klientowi w procesie zakupu.

 

Czy to oznacza, że za chwilę zawód przedstawiciela handlowego przestanie być potrzebny?

Zdecydowanie nie, ale jego rola w procesie sprzedaży i potrzebne do ich realizacji kompetencje będą dynamicznie zmieniać. Jak nigdy wcześniej kluczowy wydaje się więc rozwój umiejętności kontrolowania procesu sprzedaży, zadawania pytań czy krytycznego myślenia – analizowania, systematyzowania i syntezowania oraz trafnej oceny informacji. W niesłabnącym natłoku zadań dorzuciłabym umiejętność efektywnego wykorzystania czasu, dystans emocjonalny czy radzenie sobie w niepowodzeniami, które w tych wymagających czasach będą fundamentem skutecznych działań. Dlatego też tak ważne staje się umiejętność definiowania krytycznych momentów w procesach sprzedaży oraz określenie kompetencji, które będą pracowników sprzedaży w ich realizacji wspierały.

Pytanie jak to robić, kiedy znanym (i często sprawdzonym) modelem rozwoju handlowców było tradycyjne podejście w postaci np. realizacji akademii sprzedaży i umiejętności zastosowania technik sprzedażowych, a następnie coaching w terenie, który już teraz w wielu branżach w zasadzie przestał mieć rację bytu, podobnie jak sama praca w terenie. Jak więc w zdigitalizowanym świecie, wspieranym przez algorytmy, zapewnić wzrost sprzedaży i rozwój właściwych kompetencji? Jak przyłożyć dźwignię do właściwego miejsca, aby to działanie w szybki sposób przyniosło oczekiwane efekty?  Odpowiadając najkrócej: wdrażać technologię i projektować procesy automatyzacji wspierające sprzedawców – sprzedaż już jest napędzana głównie przez dane, analizy i AI (sztuczną inteligencję), a ludziom zaoferować wsparcie tam, gdzie tego faktycznie potrzebują – rozwijać te umiejętności, które są kluczowe w naszych na nowo zdefiniowanych procesach sprzedażowych. Z pomocą przyjdzie nam narzędzie z grupy Extended Tools – FinxS^® Sales Assessment (2).

 

Czym jest FinxS^® Sales Assessment (FSA)?

W pierwszej kolejności to kwestionariusz diagnostyczny, który pozwala z chirurgiczną wręcz precyzją wspierać rozwój sił sprzedaży. Model opisuje 18 kluczowych kompetencji wpływających na skuteczność działań handlowych (pobierz fragment raportu: FinxS Sales Assessment Rozwój Streszczenie wyników). Zakłada on, że aktywność sprzedawcy, a w szczególności jej efekty oparte są z jednej strony o wiedzę, techniki i doświadczenia, a z drugiej o nastawienie, które mówi nam więcej o postawie, przekonaniach i wartościach, którymi dany sprzedawca kieruje się w relacji z klientem. Najprościej mówiąc – mierzy on nastawienie respondenta do kluczowych aktywności w procesie oraz określa jego percepcję posiadanych kompetencji. I tu być może zmartwię cześć czytających – wyniki raportu nie ocenią jednoznacznie Waszych handlowców. Przede wszystkim dlatego, że wynik idealny sam w sobie zwyczajnie nie istnieje. Drugi ważny element to fakt, że w badaniu działa zasada krótkiej kołdry, czyli nie można mieć wszystkich kompetencji rozwiniętych równie wysoko. Wysokie wysycenie w jednej kompetencji nie zawsze będzie dobre, a niskie nie zawsze złe, wszystko zależy bowiem od specyfiki pracy i modelu sprzedaży funkcjonującego w Waszej organizacji. Przykładem może być kompetencja określająca umiejętność radzenie sobie z niepowodzeniami, rozumiana jako umiejętność podniesienia się po porażkach i stratach, połączona z nabieraniem odporności i zdolności do lepszego radzenia sobie z przeciwnościami. Nisko wysycona, u osób, które wykonują dziesiątki telefonów dziennie, gdyż pracują w modelu transakcyjnej sprzedaży telefonicznej, może powodować silną frustrację i powodować brak gotowości do podejmowania działań w obszarze codziennych kluczowych obowiązków, a docelowo  prowadzić do wypalenia i zmiany pracy. W przypadku realizowania długofalowych, długoterminowych i złożonych procesów sprzedaży doradczej, czy partnerskiej może mieć ona natomiast stosunkowo niewielkie znaczenie dla efektywności prowadzonych działań (Pobierz fragment raportu pokazujący wyniki dla danej kompetencji: FinxS Sales Assessment Rozwój Kontrolowanie procesu sprzedaży). Przyglądając się wynikom należy więc najpierw zadać pytanie, do jakiej potrzeby, do jakiego procesu sprzedaży i relacji jest nam potrzebny wysoki, a do jakiego niski wynik.

 

Jak my to robimy? Czyli typy procesów sprzedaży

To pierwszy krok, który pozwoli nam przyjrzeć się bliżej sposobowi pracy handlowców z klientem. Analizując trzy podstawowe parametry oraz oferowane przez nas usługi czy produkty, możemy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie potrzeby mają nasi klienci – jawne czy ukryte? Dotykamy tu obszaru, w którym handlowiec może być odpowiedzialny za uświadomienie klientowi potrzeby realizacji zakupu. Długość sprzedaży – krótki cykl = szybka decyzja o zakupie często już przy pierwszym kontakcie vs złożony długofalowy świadomie prowadzony proces sprzedaży. I wreszcie relacja, czyli umiejętności budowania długofalowej relacji, która rozwijana jest od pierwszego kontaktu vs jednorazowy kontakt, który nie jest kontynuowany po pierwszej sprzedaży. Dzięki przyjrzeniu się korelacjom tych elementów możemy zbudować sobie 8 typów procesów sprzedaży, a następnie precyzyjnie określić, które z nich są (lub powinny być) realizowane przez nasze siły handlowe i w jakich segmentach, w stosunku do jakich produktów czy rozwiązań.

 

Coś więcej niż tylko kompetencje

Kwestionariusz, przeprowadzając respondenta przez 99 pytań dotyczących sposobów realizacji zadań sprzedażowych mierzy też tzw. nastawienia czyli sposoby, w jakie dana osoba podchodzi o danego zagadnienia. Głęboko zaszyte w nas przekonania np. „nie rozmawia się o pieniądzach”, może mieć kolosalne znaczenie w procesie sprzedaży. Wyobraźmy sobie, że ma je osoba zajmująca się sprzedażą dóbr luksusowych np. inwestycji w limitowane edycje whisky. Narzędzie, jakim jest FinxS^® Sales Assessment pozwala nam przyjrzeć się im bliżej w korelacji do kompetencji oraz pozwoli określić, na ile realna jest ich zmiana, która może być konieczna do realizacji danego procesu sprzedaży. FSA określa 12 różnych typów nastawień i wskazuje na ich korelację z 18 zdefiniowanymi kompetencjami – ich poziom także ma znaczenie. Korelacja kompetencji z typami nastawień w sprzedaży podpowiada nam rekomendowane scenariusze rozwoju wskazując dźwignie rozwojowe, mocne strony, ale też elementy, w których mamy ograniczony potencjał do rozwoju. To jednak zawsze w odniesieniu do konkretnego procesu sprzedaży i nie odrywając się od bieżącej wiedzy na temat wyników sprzedażowych, zachowań i postawy badanej osoby podczas realizacji codziennych zadań zawodowych. Dopiero na tej podstawie będziemy mogli przygotować scenariusze rozwoju, które po analizie poziomów kompetencji, ich korelacji oraz nastawień handlowców pozwolą na adekwatne działanie. (pobierz fragment raportu: FinxS Sales Assessment Rozwój Kompetencje Typy nastawień).

Taka analiza pozwala z ogromną precyzją skupić się na najważniejszych miejscach, kluczowych momentach, co w efekcie ma szansę dość szybko przełożyć się na poprawę wyników sprzedażowych i wpłynąć także na poziom motywacji naszego zespołu. Zamiast ciągłego szkolenia z technik sprzedaży, modyfikacji systemu bonusowego, konkursu sprzedażowego czy nawet niekiedy przymusowej rotacji, zachęcam Państwa do wnikliwej analizy kompetencji sprzedażowych (zawsze w odniesieniu do procesu sprzedaży realizowanego w Państwa organizacji) i skupieniu uwagi na tym co przyniesie oczekiwane efekty. FinxS^® Sales Assessment daje nam szeroką gamę raportów – od tych, które określą poziom 18 kluczowych kompetencji w procesie sprzedaży, przez te, które pozwolą nam właściwie alokować pracowników do odpowiednich ról w zespole sprzedaży, po ogląd wyników zespołowych w różnych przekrojach. To bardzo zaawansowane narzędzie otwierające przed menedżerami sprzedaży i członkami ich zespołów morze możliwości. Natomiast co ważniejsze, aby było to możliwe będziemy musieli zatrzymać się, przyjrzeć naszym działaniom i pomyśleć o tym w jakim kierunku chcemy iść dalej, czego potrzebują nasi klienci oraz jakich umiejętności potrzebują nasi handlowcy. Ta szczera dyskusja, którą miałam przyjemność obserwować kilkukrotnie w działach sprzedaży w mijających miesiącach pozwala skupić się na tym co ważne, wskazać kierunek i dobrze rozłożyć akcenty, abyśmy nie tracili czasu na „bieganie z pustą taczką”, a dokonali realnej zmiany w działaniu, które pozwoli nam i naszym zespołom z jednej strony osiągać wyniki, nie tracąc przy tym tak ważnego poczucia sensu.

Nie dajmy się więc złapać w pułapkę kompetencji, gdzie przekonanie, że czynniki przyczyniające się do sukcesu w przeszłości, doprowadzą także do sukcesu w przyszłości – ostatnie miesiące pokazały, że w czasach szybkich zmian, tempo biegu i umiejętność dostosowania się ma kolosalne znaczenie, jednak nie mniej ważna jest umiejętność zatrzymywania się i przyjrzenia otaczającej rzeczywistości, zauważaniu nieoczywistych sygnałów i skupieniu się na tworzeniu przewag trudno kopiowalnych, takich jak: wyjątkowe relacje z klientami, silna marka czy kultura organizacyjna.

„Życie toczy się zbyt szybko, żeby polegać na swoich dawnych sukcesach i trzymać się starej wiedzy” Ken Blanchard

(1) The Future of B2B Sales in 2025, www.gartner.com

(2) Partner licencyjny House of Skills