Zrozumienie, jak ludzie angażują się w proces zmiany i jaką postawę wobec niej przyjmują, może być kluczowe dla powodzenia przeprowadzanej aktualnie zmiany. Nie wystarczy globalne spojrzenie na organizację, niezbędna jest także perspektywa ludzka z uwzględnieniem gotowości i zdolności pracowników do radzenia sobie ze zmianami. Popełnienie nawet małych błędów w procesie zmian, może okazać się bardzo kosztowne. Drobne pomyłki mogą sprawić, że niektórzy pracownicy zaakceptują zmianę, a inni nie. Aby przeprowadzać skutecznie zmiany, potrzebne jest opanowanie umiejętności planowania i zarządzania zmianami, jak również radzenia sobie z różnymi reakcjami pracowników na zmiany.

Teorie odnoszące się do zagadnienia zmiany i jej efektywnego wdrożenia mówią o różnych fazach przechodzenia przez zmianę oraz konkretnych ludzkich postawach, które się z tym wiążą. Jednocześnie wskazują na działania menedżerskie, które mogą wesprzeć pracowników w radzeniu sobie ze zmianą na różnych jej etapach. Teorią, która leży u podstaw symulacji biznesowej Change NAVIGATOR^© jest The Four Room Apartment Model of Change autorstwa C. Janssen’a.

Model zakłada istnienie czterech faz, w tym wypadku pokoi, przez które każda osoba musi przejść na drodze do zaakceptowania zachodzącej zmiany. Poniższy wykres obrazuje wspomniane pokoje.

Według autora, proces zmiany rozpoczyna się zawsze w tym samym pokoju, niezależnie od tego czy rozpatrujemy ją na poziomie naszej percepcji, emocji, wiedzy czy też aspiracji. Spotkanie z procesem zmian ma miejsce w pokoju zadowolenia, by następnie przesuwając się w lewo przejść przez kolejne pokoje aż do ostatecznego wprowadzenia zmiany. Tu z kolei proces rozpoczyna się na nowo, a my wracamy do dobrze nam już znanego pokoju zadowolenia. W każdej z tych faz określone działania lidera mogą wspierać przechodzenie do kolejnej fazy procesu zmiany.

W fazie zadowolenia jesteśmy usatysfakcjonowani obecną sytuacją, nie chcemy zmian, nie widzimy ich potrzeby. Kierujemy naszą uwagę i energię na zachowanie status quo. Kiedy jednak pojawia się potrzeba zmiany, wewnętrzna czy też zewnętrzna, robimy wszystko aby jej nie dostrzec przechodząc tym samym do fazy zaprzeczania. Jest to naturalna reakcja obronna, która pozwala nam skoncentrować się na dotychczasowych priorytetach przy jednoczesnym odsuwaniu na bok mniej naglących kwestii. W odpowiedzi na zapowiedź zmiany pojawia się złość, frustracja, opór przejawiający się w stwierdzeniach typu „mnie to nie dotyczy”. Jednak ciśnienie związane z nadchodzącą zmianą wciąż narasta sprawiając tym samym, że nie możemy już jej zaprzeczać. Prędzej czy później przyswajamy informację o zapowiedzianej zmianie i uświadamiamy sobie jej realność i nieuchronność. Kiedy przestajemy negować i zaczynamy dostrzegać, że zmiana nadchodzi, przechodzimy do fazy niepokoju.

Kiedy znajdujemy się w fazie niepokoju, dominującym odczuciem, które nam towarzyszy jest wątpliwość i zagubienie. Nie wiemy jak dalej postępować, dotychczasowe sposoby działania są już nieaktualne, a nowe jeszcze niesprawdzone i niepewne. Jesteśmy rozdarci pomiędzy „starym” a „nowym”, spotykamy się z wieloma plotkami, lub też nawet sami je tworzymy niepewni przyszłości. Jesteśmy skoncentrowani na sobie, spekulujemy niepewni swojej roli w przyszłości. Z czasem jednak informacje zaczynają do nas docierać, a my zaczynamy je akceptować, co pomaga w budowaniu nowego obrazu rzeczywistości. Żeby jednak wydostać się z tego pokoju i znów nie zagłębić się w nieufność i podejrzenia, powinniśmy zacząć podejmować pierwsze inicjatywy związane z nowym kierunkiem. Próbujmy nowych rozwiązań, podejmujmy nawet małe kroki zbliżające nas do nowo malującej się rzeczywistości biznesowej. Tylko dzięki temu przejdziemy do kolejnego pokoju, czyli fazy odnowienia.

Biorąc pod uwagę cały proces zmiany, w fazie odnowienia po raz drugi jesteśmy zadowoleni z obecnego stanu rzeczy. Jesteśmy pozytywnie nastawieni do zmiany, chcemy się do niej dostosować. Perspektywa zmian i nowości daje zwiększoną energię, podnosi pewność siebie. Jest to dla nas etap pełen możliwości i towarzyszącego nam zapału. Jednak brak odpowiedniego balansu pomiędzy tworzeniem nowej struktury, wyznaczaniem celów, dawaniem uprawnień i wolności może odebrać satysfakcję i radość związaną z doświadczaniem zaimplementowanej właśnie zmiany. Kiedy już zmiana się utrwali, wracamy do fazy zadowolenia, w której jesteśmy już przyzwyczajeni i przywiązani do otaczającej nas rzeczywistości biznesowej.

Na każdym z tym etapów lider powinien podejmować określone działania, które wspierają przechodzenie do kolejnych pokoi symbolizujących fazy zmiany. Kluczowe jest jednak, aby pamiętać, że bardzo rzadko doświadczamy tylko jednej zmiany w danym momencie. Jeśli jeszcze spojrzymy na grupę pracowników, każdy z nich może aktualnie przechodzić przez dwie albo nawet trzy zmiany. Dodatkowo, każdy z nas porusza się po umownym schemacie zmiany w inny sposób. Przejście przez każdą z faz może wymagać od poszczególnych osób innych nakładów czasowych i energetycznych. Świadomość tego faktu pomaga w planowaniu działań liderskich w zarządzaniu zmianą oraz dostosowywaniu ich do aktualnych potrzeb zaangażowanych pracowników.