Znana polska firma farmaceutyczna ustaliła cele sprzedażowe dla swoich przedstawicieli handlowych, których realizacja polegała nie tylko na osiągnięciu miesięcznego wyniku finansowego, ale również odbyciu zakładanej liczby wizyt w aptekach na każdy dzień. Postępy były monitorowane przez specjalnie zaprojektowaną aplikację, czerpiącą dane między innymi z GPS w tabletach sprzedawców.

Taką właśnie sytuację zastałem, gdy dołączyłem do tej firmy. Wyniki osiągane przez przedstawicieli nie należały wtedy do zachwycających. Po pierwszych rozmowach z kilkoma sprzedawcami odkryłem, gdzie leży problem i uznałem, że postępowanie zarządu wobec nich jest niewłaściwe i krótkowzroczne. Zgodnie z moim doświadczeniem, można było to zorganizować znacznie lepiej, by zarówno pracodawca jak i podwładni byli zadowoleni.

Kapitał społeczny

Jesteśmy społeczeństwem, które może pochwalić się wykwalifikowanymi i wykształconymi pracownikami, cechuje ich duża wiedza i umiejętności. Jak pokazują badania, mamy wysoko rozwinięty kapitał ludzki, natomiast słabo rozwinięty kapitał społeczny – zaledwie 16% Polaków wierzy w dobre intencje innych (co stanowi zaledwie ¼ wartości poziomu zaufania takich państw jak Dania, Norwegia czy Finlandia) [1].  Odnosi się to również do relacji w pracy zawodowej. Zatem tym, co należałoby usprawnić, to procesy jakie zachodzą pomiędzy osobami w organizacjach – komunikacja czy współpraca oparta na zaufaniu. W tych właśnie słowach kryje się definicja kapitału społecznego.

Kapitał społeczny to pojęcie, chociaż wprowadzone do socjologii w latach 70. XX wieku, zostało rozpowszechnione pod koniec XX wieku przez Francisa Fukuyamę i Roberta Putnama. Jest ono wymieniane jako jeden z głównych czynników warunkujących dostatek jednostek i społeczeństw. W gospodarkach wysoko rozwiniętych kapitał społeczny jest główną siłą sprawczą dla rozwoju. Dlaczego? Ponieważ oparty na uogólnionym zaufaniu ułatwia negocjacje, zmniejsza korupcję i sprzyja długoterminowym inwestycjom. W biznesie mamy na to wiele przykładów.

Wdrożenie zasad kapitału społecznego w firmach staję się powoli koniecznością abyśmy mogli się nadal rozwijać i multiplikować zyski w organizacjach.

Okazało się, że w tym procesie kluczowy jest lider, czyli również ja…

Pierwszy stopień – Ja

By wprowadzić efektywne zmiany w organizacji w duchu kapitału społecznego, menedżer powinien przyjrzeć się swojej postawie wobec podwładnych i odpowiedzieć na pytania: kim są dla mnie – źródłem rozwiązań czy problemów? Czy umiem zobaczyć perspektywę swoich współpracowników? Na ile jestem spójny w tym co robię i mówię?

Podejmując się pracy w firmie farmaceutycznej, miałem już za sobą ten etap – byłem świadomy własnych możliwości i potencjału w kontekście budowania kapitału społecznego.

Właściwa postawa jest kluczem do sukcesu. Był oczywiście taki moment w mojej karierze, kiedy zakładałem, że ludzie są z natury leniwi, unikają odpowiedzialności, wykonują swoje obowiązki służbowe z przymusu. Ów nastawienie spowodowało, że moje zarządzanie charakteryzowało się nadmierną kontrolą, brakiem zaufania, a w konsekwencji ograniczaniem swobody działania moich podwładnych.

Kiedy zmieniłem swoje podejście oraz sposób porozumiewania się (co nie przyszło mi łatwo) i zacząłem traktować moich podwładnych jako osoby, które chcą mieć satysfakcję z wykonywanej pracy, chcą czuć się odpowiedzialni oraz są godni zaufania – zauważyłem zdecydowany wzrost ich motywacji i efektywności.

Drugi stopień – Ja i mój zespół

Wiedza jak rozmawiać i budować relacje ze swoimi współpracownikami według wytycznych teorii kapitału społecznego pozwala zwiększyć korzyści indywidualne i całego zespołu. Tutaj kluczem jest zbudowanie psychologicznego bezpieczeństwa członków zespołu. Dzięki temu tworzy się właściwy grunt, aby brać odpowiedzialność za własne działania.

Przypomina mi się pewne porównanie odnośnie dawania odpowiedzialności pracownikom, które kiedyś usłyszałem. Powinno ono odbywać się w jasno wytyczonych granicach, niczym 4 linie autowe boiska. W biznesie te linie to 4 warunki zawierające się w odpowiedziach na pytania: czy konkretna decyzja jest zgodna z celami firmy? Czy jest zgodna z wartościami firmy? Czy mieści się w budżecie? Czy jest zgodna z prawem? Jeżeli wszystkie odpowiedzi są twierdzące, mogę powierzyć pracownikowi pełną odpowiedzialność za jego działanie.

Oczywiście konsekwencją przekazania odpowiedzialności jest przyzwolenie na popełnianie błędów. Nikt się ich nie ustrzeże, również najlepszy menedżer, ale o tym warto rozmawiać z całym zespołem. Tutaj pojawia się komunikacja jako istotny czynnik budowania zaufania wśród podwładnych. Każdy powinien mieć szansę się wypowiedzieć i być wysłuchany. Decyzje powinny być podejmowane przez menedżera po usłyszeniu głosu każdego z jego pracowników.

Wracając do moich nowych obowiązków – zdecydowałem, że będzie interesował mnie wyłącznie cel finansowy przedstawicieli handlowych i zrezygnowałem z większości narzędzi kontroli – GPS-y czy raporty z wizyt (do tego właśnie potrzebna mi była zmiana mojego nastawienia, nad którym pracowałem na „pierwszym stopniu” wdrażania kapitału społecznego). Średni szczebel managementu sprzeciwiał się tej zmianie, ponieważ bał się utraty wpływu i kontroli. Firma jednak w efekcie zwiększyła zyski o 30%. Dlaczego? Sprzedawcy dzięki poczuciu zaufania do nich (chociaż cele finansowe były nadal ustalane) mieli większą satysfakcję i motywację do pracy.

Trzeci stopień – Ja, mój zespół i reszta organizacji

Sukces działu sprzedaży nie był moim ostatecznym celem. Był natomiast warunkiem koniecznym we wdrażaniu kapitału społecznego w całej organizacji. Przykład doskonałych wyników otworzył mi drzwi do przekazywania tej koncepcji w całym przedsiębiorstwie. Jednak nietrudno wyobrazić sobie opór, jaki można napotkać, kiedy promuje się zmianę w firmie. Pojawia się nieufność wynikająca z silosowości i zapatrzenia we własne KPI. Konsekwentne dzielenie się naszym doświadczeniem (zarówno przeze mnie jak i mój zespół) z całą firmą powoli dawało wymierne korzyści.

Dodatkową inspiracją dla mnie były badania, które zrobiono wśród 3 tysięcy teleoperatorów jednego z amerykańskich banków. Wyniki pracowników rosły, gdy mieli oni kontakt z innymi członkami działu. Im częstszy, tym wyniki były lepsze. Za przyzwoleniem zarządu firmy, badacze zmienili organizację czasu pracy teleoperatorów i część z nich miała przerwę w tym samym czasie, by mogli nawiązywać ze sobą nieformalne relacje. W krótkim okresie ich efektywność wzrosła o 8-20%. Po wprowadzeniu tego rozwiązania w całej firmie, dla 25 tysięcy pracowników, zyski firmy wzrosły o dodatkowe 15 milionów dolarów [2].

Czwarty stopień – Wyjście poza organizację

Budowanie kapitału społecznego nie kończy się na organizacji. Naturalną konsekwencją jest działanie według jego zasad na zewnętrz. Dzieliłem się zatem wiedzą i budowałem sieć kontaktów biznesowych, opowiadając o tym, jak funkcjonujemy w firmie.. Skoro zadziałało na poziomie zespołu, dlaczego ma nie zadziałać jeszcze szerzej? Przecież możemy z sukcesem wdrażać zasady współpracy pomiędzy firmami opartej na kapitale społecznym. Spektakularnym tego przykładem jest przypadek przejęcia dystrybutora artykułów spożywczych i nieżywnościowych należącego do sieci supermarketów Wal-Mart przez holding Berkshire Hathaway. Zwyczajowo podobne procesy trwają długie miesiące, wiążą się z podpisywaniem szczegółowych umów itp. W tym przypadku trwało to… zaledwie miesiąc, a transakcja wyniosła 23 miliardy dolarów. Wszystko dzięki dobrym relacjom i zaufaniu. Zaoszczędzono wiele miesięcy pracy oraz kilka milionów dolarów, które nie zostały wydane na badania „due diligence” (wielopłaszczyznowa analizy organizacji pod względem kondycji handlowej, finansowej, prawnej i podatkowej) [3]. 

Wyzwania w organizacjach się zmieniają – zmienia się zakres działania czy obszar odpowiedzialności. Wymagane są wdrożenia globalnych rozwiązań na lokalnym rynku, łączenie światów: działów IT, z produkcją, obsługą klienta, marketingiem, integracja kultur i pokoleń. Przywództwo oparte na kapitale społecznym, a więc tym wszystkim, co dzieje się w relacjach między ludźmi, pozwala osiągać wymierne wyniki w warunkach, w których nie wystarczają procedury, dobrze opisane procesy i hierarchia służbowa. Drogą do sukcesu jest rozwijanie kapitału relacyjnego.

Źródła:

1. European Social Survey 2014 – link do dokumentu

2. Susan Pinker “Efekt wioski – jak kontakty twarzą w twarz mogą uczynić nas zdrowszymi, szczęśliwszymi i mądrzejszymi”. Wydawnictwo Charaktery (2015)

3. The business case for trust. CEO Magazine (2007) – link do artykułu