Postrzeganie roli menedżerów zmienia się wraz z rozwojem nauk o zarządzaniu oraz z trendami na rynku pracy. Pracując z menedżerami różnych szczebli zarządzania oraz analizując wyniki badań, obserwujemy jakie elementy budują fundament kompetencji menedżerskich i jakich narzędzi potrzebują dzisiaj menedżerowie.

Co mówią badania?

Instytut Gallupa przeprowadził badania na 80 tysiącach menedżerów z 400 firm. Na ich podstawie powstała uznana na świecie książka dla menedżerów „Po pierwsze, złam wszystkie zasady”[1]. Płynie z niej prosty wniosek: najważniejsza jest koncentracja na silnych stronach i naturalnych talentach pracowników.

Mark Horstman, autor najpopularniejszego na świecie podcastu dla menedżerów[2] i autor bestselleru „The Effective Manager”[3], w oparciu o badania zrealizowane na 92 tysiącach menedżerów przekonuje, że najważniejsze kompetencje menedżerskie to umiejętność budowania relacji, wspieranie pracownika w rozwoju, delegowanie i bieżące komunikowanie o wynikach (feedback). 

Inny projekt badawczy – Oxygen Project[4] – prowadzony przez firmę Google wśród swoich pracowników dowiódł, że zachowania menedżerów i styl zarządzania mają istotny wpływ na wyniki. W ramach projektu badacze wyłonili dziesięć zachowań, które wyróżniają dobrego menedżera. Wśród nich pojawia się wiele takich, które również bezpośrednio wiążą się z budowaniem relacji:

• Bądź dobrym coachem
• Twórz angażujące środowisko pracy, troszcz się o sukces oraz dobre samopoczucie pracowników
• Wspieraj swój zespół, wyzbądź się nawyku mikrozarządzania

Współczesne badania oraz doświadczenia odnoszących największe sukcesy przedsiębiorców skupiają się wokół prostego przesłania – chcesz odnieść sukces, zadbaj o pracownika. Co więc odróżnia przeciętnych menedżerów od doskonałych? Ci drudzy stawiają na relacje. Mają czas dla swoich ludzi, regularnie spotykają się z nimi, znają ich mocne i słabe strony, wiedzą co jest dla nich ważne. Jasno wybrzmiewa przesłanie: dbaj w takim samym stopniu o wynik, jak i dobre samopoczucie członków zespołu.

Co mówią menedżerowie?

W trakcie naszych procesów rozwojowych rozmawiamy z menedżerami, by zrozumieć czego potrzebują i co stanowi dla nich największe wyzwanie. Uczestnicy szkoleń najczęściej borykają się z pytaniami:  Ile czasu mam poświęcić na „zarządzanie” a ile na realizację bieżących zadań? Jak zbudować dobry zespół, godząc skuteczność rozumianą jako osiąganie wyników, jednocześnie troszcząc się o ludzi i budując relacje?

W naszej praktyce doradczej i szkoleniowej coraz częściej spotykamy się z młodymi osobami awansującymi na stanowiska kierownicze mimo niedługiego stażu pracy. Zarządzają zespołami, które często składają się z ich kolegów i koleżanek o zróżnicowanym doświadczeniu. Szkoląc młodych stażem menedżerów często słyszymy pytanie jak zbudować autorytet wśród pracowników, którzy jeszcze wczoraj byli kolegami z zespołu? Jak rozmawiać, kiedy coś idzie nie tak? I najczęściej, jak zadbać o motywacje ludzi i sprawiać, żeby chciało im się chcieć? Początkowy entuzjazm młodego menedżera zalewają wątpliwości, osłabiając zapał i wiarę w ludzi.

Jak odpowiadać na te wyzwania?

Zarówno badania, jak i nasze obserwacje oraz rozmowy z uczestnikami szkoleń pokazują, że współczesny lider oprócz wiedzy specjalistycznej i rozumienia biznesu, musi przede wszystkim rozwijać inteligencję emocjonalną i społeczną. Budować relacje. Rozmawiać, doceniać, udzielać informacji zwrotnej. Stwarzać warunki pracy, w których zaprasza pracowników do dzielenia się swoją perspektywą, potrzebami i aspiracjami. Dobry lider ma dbać o rozwój i zaangażowanie pracowników. To właśnie te kompetencje pomagają budować autorytet wśród pracowników i wspierają pracę całych zespołów.

Aby rozwijać te umiejętności, menedżerowie potrzebują przestrzeni do autorefleksji
i określenia swojej roli. Potrzebują praktycznych narzędzi wspierających poznanie, zrozumienie i motywowanie pracowników. Niezbędna jest również wiedza, w jaki sposób definiować cele i zadania,  jak je komunikować, aby nie tylko były ambitne czy osadzone w czasie, ale też atrakcyjne emocjonalnie i angażujące. Liderzy szukają praktycznych programów rozwojowych, które przez zanurzenia w praktyce i ćwiczeniach, uczą jak komunikować się w taki sposób, by być bliżej swoich ludzi.

Źródła:

[1] Marcus Buckingham, Curt Coffman, Po pierwsze złam wszelkie zasady, MT Biznes 2001

[2] https://www.manager-tools.com/

[3] Mark Horstman, The Effective Manager, John Wiley & Sons Inc 2016

[4] Google Oxygen Project  https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/