Droga Czytelniczko/ Drogi Czytelniku, czy znasz swoich klientów…?

Pewnie zastanawiasz się, po co w ogóle zawracać sobie głowę tak szczegółową analizą. Wystarczy, że na co dzień korzystamy z dostępnych mierników, wskaźników, znamy wielkość obrotów, przychodów, marż, kosztów, itd., które stają się źródłem planowania naszych dalszych działań. W tej codziennej pracy warto jednak znaleźć przestrzeń, aby dowiedzieć się, kim tak naprawdę są nasi klienci, którzy stanowią oś naszego biznesu i są (lub powinni być) punktem wyjścia, zarówno na etapie projektowania modelu biznesowego naszej organizacji, jak i w późniejszych cyklach jej rozwoju, usprawniania, wprowadzania nowych produktów i usług, czy poszukiwania rozwiązań, które pozwolą wyprzedzić konkurencję.

Na niektórych warsztatach strategicznych prosimy uczestników (a najczęściej uczestniczy w nich najwyższa kadra menedżerska) o wykonanie zadania, którego polecenie brzmi następująco – „Narysuj na dużej kartce papieru rysunek pt. Mój biznes – tak jak go widzisz”. To jedno z ćwiczeń projekcyjnych, które cenię, uruchamia bowiem prawą półkulę mózgową w procesach, które nastawione są z założenia na logiczne myślenie, za które odpowiada lewa półkula. Takie podejście pozwala wyjść z ram, spojrzeć na omawiane kwestie z innej perspektywy, dotrzeć do  przekonań, emocji i myśli, które kształtują nasze postrzeganie rzeczywistości. Praca najczęściej odbywa się w kilkuosobowych grupach, co oznacza, że na jednym warsztacie powstaje kilka rysunków, obrazujących biznes uczestników szkolenia. Wiele razy miałam przyjemność obserwować ten element warsztatu na sali szkoleniowej i analizować jego wyniki. Niezwykle często zdarza się, że klient na tych rysunkach zajmuje mało znaczącą pozycję (np. w rogu kartki lub jego odpowiednik graficzny był bardzo mały) lub w ogóle nie znajduje się na nim.

Lee Iacocca – prezes Forda i Chryslera –  powiedział, że właściwie wybierając klienta, nie będziesz niepotrzebnie tracił czasu. Pilność i wagę podejścia „centro-klienckiego” w dzisiejszych czasach, pokazuje nam również Aleksander Osterwalder, autor bestsellerowej książki  „Tworzenie modeli biznesowych” (ang. „Business Model Generation”) oraz, od niedawna dostępnej, „Value Proposition Design”. Zgodnie z metodologią tworzenia modelu biznesowego Osterwaldera, pierwszym z dziewięciu elementów do opracowania, jest określenie segmentów klientów, czyli grup, do których organizacja stara się dotrzeć i które chce obsługiwać.

I tak grupę klientów możemy zdefiniować jako osobny segment, kiedy np.:

• posiada szczególne potrzeby wymagające stworzenia szczególnej /dopasowanej oferty (np. włoski bank Extrabanca skierował swoją ofertę do imigrantów, w związku z tym zarząd zatrudnił personel mówiący w 11 językach, wydłużył dzień pracy, a oddziały były otwarte również w weekendy),
• wymaga odmiennego traktowania / innych relacji niż pozostali klienci (np. klienci VIP),
• jej członkowie są gotowi zapłacić za inne aspekty oferty, wykraczające poza wersję standardową (np. mieszkańcy dużych miast, korzystający z prywatnej opieki medycznej).

Firma musi wiedzieć dla kogo tworzy swoje produkty i usługi oraz szerzej – swoją propozycję wartości, czyli powód, dla którego klienci wybierają ofertę Twojej firmy zamiast oferty konkurencji. Kluczem jest dopasowanie propozycji wartości do danego segmentu klientów. A dopasowanie jest możliwe tylko wtedy, kiedy firma zna dobrze swoich klientów.

Na etapie segmentacji klientów, warto skorzystać z narzędzia „Mapa empatii”, którego szczerszy opis można znaleźć we wspomnianej książce – „Tworzenie modeli biznesowych”. Narzędzie to pozwala wyjść poza typowo demograficzną charakterystykę i pomaga lepiej zrozumieć otoczenie klientów, ich troski, zachowania i aspiracje. Podczas pracy z tym narzędziem zadajesz sobie pytania w dość nietypowych kategoriach: co klient widzi, co słyszy, co myśli i czuje, co mówi i robi, na jakie korzyści liczy, jakie są jego bolączki. Podchodzimy do klienta holistycznie, nie ograniczamy się tylko do jednej roli, np. funkcji w firmie. Tak szeroka perspektywa może doprowadzić do zaskakujących efektów, czego –dobrym przykładem jest działanie Bank of America , który ze względu na ważny dla społeczności amerykańskiej temat walki o równe prawa dla środowiska LGTB (z ang. Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender), postanowił stworzyć kartę debetową Rainbow Card, która wspiera organizację non-profit Rainbow Endowment, zajmująca się właśnie ochroną i poszerzaniem praw środowiska LGTB.

W przekonaniach wielu z nas, o czym świadczą m.in. wyniki ćwiczenia, o którym wspomniałam na początku tekstu, klient zajmuje marginalne miejsce.  Zdarza nam się zapominać, że to w przede wszystkim klient decyduje o tym, czy dany model, który wypracowaliśmy się przyjmie czy nie. To właśnie klient płaci nam wynagrodzenia i ma znaczący – a czasem kluczowy –  wpływ na rodzaj i liczbę zadań, które wykonujemy, definiuje kanały komunikacji, dystrybucji, sprzedaży, a co za tym idzie – strukturę przychodów i kosztów w firmie. Warto przy tym pamiętać, że obecnie na rynku rozdają karty nowe pokolenia (tzw. Y i Z) o innych potrzebach, oczekiwaniach, przyzwyczajeniach niż te, które posiadają ich rodzice i dziadkowie. „Nowy” klient wie czego chce, posiada konkretne wymagania, często chętnie włącza się w:

• proces projektowania produktu (np. wchodząc na stronę www.adidas.pl/customise klient może zaprojektować i spersonifikować swoje własne buty firmy Adidas),
• produkcji (np. klient sklepu Ikea bierze udział w ostatnim etapie produkcji mebli, składając wszystkie ich części sam domu),
• promocji (w obecnych czasach kluczową rolę odgrywa marketing szeptany; np. wieloletni klienci firmy Apple wykonują świetną pracę marketingowca promując w swoich środowiskach produkty znanego wizjonera)
• określania ceny (np. zespół Radiohead chcąc pozyskać szerszą rzeszę fanów, udostępnił na swojej stronie internetowej album „In Rainbows”, przy ściąganiu można było oddać dobrowolną darowiznę).

Klient ten gotowy jest nawet zainwestować w produkt, który jeszcze nie powstał (np. portale crowdfunding’owe, np. Kickstarter). Nie możemy zatem zakładać w obecnej rzeczywistości, że raz na zawsze zdefiniowaliśmy swojego klienta, użytkownika naszych produktów i usług, bo jesteśmy firmą z tradycjami, istniejemy na rynku od tylu lat, mamy bogate doświadczenie i zjedliśmy przysłowiowe” zęby” na tym biznesie. Więcej o trendach globalnych na rok 2015, które wpływają na gusta klientów i ich zachowaniach zakupowych możesz przeczytać  – tutaj.

Jako firma doradczo-szkoleniowa pracujemy głównie z korporacjami, w których na przestrzeni ostatnich lat obserwujemy zmiany priorytetów strategicznych. Perspektywa klienta nabiera coraz większego znaczenia. Rozmowa o nowej wizji, strategii, marce, modelu biznesowym nie może się odbyć bez solidnej wiedzy o nim.

A gdzie na Twoim rysunku znalazłby się klient?