O roli treningu interpersonalnego  w Szkole Negocjacji
Osoby planujące udział w Szkole Negocjacji często pytają mnie, dlaczego pierwszym jej krokiem jest trening interpersonalny. Najprościej mówiąc, trening jest niepowtarzalnym doświadczeniem, dającym solidną podstawę do budowania siły negocjacyjnej tam, gdzie jest jej najważniejsze źródło, czyli w osobie samego negocjatora. Nieco bardziej rozbudowanej odpowiedzi dostarczy Czytelnikom niniejszy artykuł.

Zmiana perspektywy jako kluczowe wyzwanie negocjatora

Jednym z częstych błędów popełnianych przez negocjatorów jest pomijanie perspektywy drugiej strony (uwarunkowań, które wpływają na takie a nie inne decyzje i działania).  Nawet jeśli negocjator widzi perspektywę partnera w negocjacjach, rzadko się zdarza, żeby planował własne działania „stojąc w jego butach”. A to często najlepsza pozycja, kluczowa, jeśli potrzebujemy współpracy drugiej strony, żeby osiągnąć własne cele negocjacyjne.

Takie zjawisko dobrze obrazuje teoria gier, a dokładniej gra o sumie zerowej, czyli taka, w której zysk jednego gracza oznacza stratę drugiego (aby jedna strona mogła zarobić x, druga musi tyle samo stracić).

Poniższa tabela ilustruje przykładową grę o sumie zerowej. Mamy dwóch graczy, z których każdy niezależnie wybiera strategię działania: Adam ma do wyboru dwie strategie „białe” lub „czarne”. Jan może wybrać którąś z trzech strategii: „zielone”, „żółte” lub „czerwone”.

Strategia „białe” może przynieść Adamowi w zależności od wyboru Jana 0, 7, lub, 9 punktów, natomiast strategia „czarne” 1, 2 lub 4 punkty. Jan, wybierając w tej grze strategię „czerwone”, otrzymuje -9 lub -4 punkty w zależności od wyboru Adama, wybierając strategię „żółte” -7 lub -2, wybierając strategię „zielone” -1 lub 0.

Rozumując racjonalnie, Jan powinien zawsze wybierać strategię „zielone”, ponieważ w ten sposób minimalizuje swoje straty. Wiedząc o tym, Adam powinien zawsze grać „czarne”, ponieważ wtedy otrzyma 1 punkt (a grając „białe” 0 pkt).

W tym świetle zaskakujący może się wydawać fakt, że około 70% osób w roli Adama wybiera strategię „białe” i otrzymuje 0 pkt, ponieważ Jan prawie zawsze wybiera strategię „zielone”. Dzieje się tak, ponieważ większość z nas bierze pod uwagę tylko własną perspektywę („Wybierając „białe” zarobię 0, 7 lub 9 pkt”) a pomija perspektywę drugiej strony („Dla Jana strategia „zielone” jest najbardziej opłacalna i ją z pewnością wybierze. Co mogę zrobić, żeby w tej sytuacji zmaksymalizować swój wynik?”).

Racjonalna strategia

Najsłabszym punktem teorii gier jest założenie, że ludzie grają rozumnie, że postępują racjonalnie i skoro widzą różne perspektywy, to będą je uwzględniać w swoich posunięciach. Takie oczekiwanie jest nieuzasadnione. Umiejętność brania pod uwagę perspektywy drugiej strony we własnych działaniach wymaga treningu. Między innymi tę umiejętność rozwijają uczestnicy podczas treningu interpersonalnego.

Trening interpersonalny to nauka porozumiewania się, która rodzi głęboką świadomość tego, co sami przeżywamy, kiedy wchodzimy w relację oraz jak na to reaguje drugi człowiek. Rolą treningu jest przede wszystkim poprawienie komunikacji oraz zwiększenie samoświadomości emocji przeżywanych w relacjach z innymi.

Trening interpersonalny to cykl spotkań, które dają możliwość eksperymentowania, szukania nowych sposobów reagowania. Dzięki niemu poszerzamy repertuar naszych możliwości i otwieramy się na nowe doświadczenia. To także doskonalenie umiejętności zachowania się w trudnych i konfliktowych sytuacjach,  a także wiedza o tym, jak jesteśmy odbierani przez otoczenie.

Efektem treningu jest:

• zyskanie większej samoświadomości,
• zrozumienie swoich reakcji na zachowania innych,
• wzmocnienie poczucia własnej wartości,
• pogłębienie umiejętności empatyzowania z innymi,
• wiedza, w jaki sposób wchodzić w relacje i budować je.

Trening trwa pięć dni, ze względu na rozwój tzw. procesu grupowego – naturalnego procesu zachodzącego w każdej grupie ludzi spotykających się i przebywających ze sobą jakiś czas, który ma swoje charakterystyczne fazy: formowania się grupy (orientacji, ostrożności, integracji, poznawania się, odsłaniania się, tworzenia relacji), kryzysu (ujawniania różnic, napięć, konfliktów) i współdziałania (ponownej integracji, ale na wyższym poziomie zaufania, otwartości, szczerości, autentyczności, bliskości itp.).

To niezwykłe 40 godzin, podczas których uczestnicy Szkoły Negocjacji (menedżerowie, kupcy, sprzedawcy, przedsiębiorcy) mają czas, żeby się sobie przyjrzeć, zastanowić nad tym kim są, jacy są, i co to znaczy dla ich otoczenia.

Doświadczenie, które zmienia

Kiedy wiele lat temu pracowałam nad programem merytorycznym Szkoły Negocjacji, zależało mi na tym, żeby absolwenci Szkoły byli przygotowani do prowadzenia najtrudniejszych rozmów negocjacyjnych. Zarówno od strony wyznaczania celów, budowania strategii, przygotowania, jak i od strony zarządzania emocjami i budowania siły w najtrudniejszych sytuacjach.

Zadałam sobie wtedy pytanie, kiedy ja sama poczułam się gotowa do tego, żeby negocjować w imieniu klientów najtrudniejsze kontrakty, czy przygotowywać zespoły do złożonych i wymagających negocjacji. W moim przypadku przełomowym doświadczeniem było ukończenie rocznej Szkoły Treningu Grupowego – de facto był to roczny trening interpersonalny, podczas którego ani przez chwilę nie zajmowaliśmy się negocjacjami.

Przełomy w naszym życiu nie pojawiają się z dnia na dzień, to efekt wielu wysiłków i pracy, ale zdarza się, że dostrzegamy je nagle i wówczas są zaskoczeniem. Bezpośrednio po ukończeniu Szkoły Treningu Grupowego, dzięki prowadzeniu trudnego projektu negocjacyjnego, miałam okazję takiego zaskoczenia doświadczyć.

Historia pewnego sukcesu negocjacyjnego

Moim zadaniem było wynegocjowanie z dostawcą obniżenia jego wynagrodzenia succes fee o połowę. Reprezentowałam w tych rozmowach klienta (koncern energetyczny), który dzięki eksperckiej wiedzy dostawcy pozyskał kontrakt wart 30 000 000 PLN. Umowa zawarta pomiędzy moim klientem i dostawcą nie była precyzyjnie sformułowana – zgodnie z jej zapisami, jeśli mój klient dzięki ofercie przygotowanej przez dostawcę wygrałby przetarg, dostawca miał otrzymać wynagrodzenie w wysokości 100 000 PLN. Natomiast jeśli przygotowana oferta nie przyniosłaby wygranej w przetargu, dostawca miał otrzymać wynagrodzenie rzędu 10 000 PLN za włożoną pracę. Nie było w tej umowie zapisów o trybie współpracy, dostępności dostawcy czy szybkości odpowiadania na maile.

Sytuację komplikował fakt, że negocjacje te miały rozpocząć się post factum, już po odniesionym przez dostawcę sukcesie, a dodatkowym oczekiwaniem było, aby ów ekspert-dostawca chciał jeszcze przez rok z entuzjazmem pracować dla mojego klienta w roli PM najważniejszego projektu tej firmy.

Mój klient wprawdzie wygrał przetarg, ale proces przygotowania dokumentacji przetargowej wyglądał inaczej, niż to sobie wcześniej wyobrażał. Przygotowany przez dostawcę materiał wprawdzie zawierał niezwykle cenne ekspertyzy i wnioski, ale nie był przygotowany zgodnie ze standardami obowiązującymi w takich sytuacjach. W efekcie zespół projektowy po stronie klienta pracował nad tymi materiałami jeszcze kilka dni w pośpiechu i stresie tuż przed terminem złożenia oferty. Dostawca natomiast był w tym czasie nieosiągalny. Już wcześniej nie przywiązywał wagi do procedur i terminów, a na dwa tygodnie przed złożeniem oferty po prostu zniknął. Jak się później okazało, był na dawno zaplanowanym urlopie.

Mój klient uważał, że wygrana jest w tym samym stopniu zasługą zespołu, co dostawcy, stąd propozycja podzielenia wynagrodzenia pomiędzy dostawcę i zespół Klienta, z zachowaniem perspektywy współpracy na kolejny rok. To oznaczało, że dostawca miał się zgodzić na stratę w wysokości 50 000 PLN.

Mój klient miał poważne argumenty, żeby renegocjować stawkę tego wynagrodzenia, ale też i dostawca miał prawo do rozczarowania, frustracji, poczucia krzywdy i wściekłości. W międzyczasie podjął osobiste zobowiązania finansowe, które stawiały go w bardzo trudnej sytuacji jeśli warunki umowy z moim klientem uległyby zmianie. Nadal najważniejszą stawką w tych rozmowach pozostawała dalsza współpraca stron.

Rozmowy trwały kilka tygodni, spotkania były niezwykle trudne, ale wypracowane rozwiązanie satysfakcjonowało wszystkich. Dziś wiem, że ta współpraca przedłużyła się potem na kilka lat. Dlaczego mimo niezwykłego ładunku emocjonalnego udało się wypracować konsensus? Moim zdaniem kluczem było to, czego nauczył mnie trening interpersonalny, a więc:

• dobra świadomość siebie, umiejętność rozeznania co w procesie negocjacyjnym jest wynikiem sposobu przeżywania dostawcy, co konsekwencją struktury sytuacji, a co reakcją na moje zachowanie
• umiejętność zobaczenia perspektywy drugiej strony i związanych z nią decyzji, a co za tym idzie – przygotowanie właściwej strategii własnych działań
• dystans emocjonalny, pozwalający na przemyślane reakcje na trudne zachowania dostawcy

Trening interpersonalny jako inwestycja w siebie

Praktycznie żadna inna formuła pracy grupowej nie daje tego, co można odnaleźć  uczestnicząc w  treningu. Zwykle z różnych względów nie doświadczamy podobnych zjawisk w tzw. naturalnych warunkach – w kontaktach międzyludzkich. W codziennych sytuacjach niezwykle rzadko dostajemy choćby informacje zwrotne o tym, jakie wrażenia wywołujemy swoimi zachowaniami w innych ludziach,  a już praktycznie nigdy nie dostajemy ich w nieagresywnej, konstruktywnej formie.

Trening interpersonalny, oprócz okazji do prawdziwego spotkania się z innymi ludźmi, jest także okazją do prawdziwego spotkania z samym sobą – ze swoimi emocjami, wrażeniami, ze swoimi reakcjami na zachowanie innych ludzi, w tym też do oswajania się z reakcjami innych na czyjeś zachowanie.

Jest inwestycją w najważniejsze narzędzie negocjacyjne, jakim jest sam negocjator.