Często cytuję Karola Ketteringa, który powiedział „Jeśli robisz coś tak, jak przez ostatnie 10 lat, najprawdopodobniej robisz to źle”. A lubię te słowa dlatego, że zostały wypowiedziane najprawdopodobniej w latach 30-tych ubiegłego wieku, gdy był wiceprezesem General Motors i gdy Ford zwykł mawiać: „Potrzebuję rąk do pracy, ale niestety doczepiona jest do nich głowa”. Z perspektywy zarządzania to lata świetlne w porównaniu z dzisiejszymi wyzwaniami. Rynek pracy nie wymagał od menedżerów niemal żadnych specjalnych umiejętności zarządczych, a konkurencja była przewidywalna. Teraz zapewne można tylko pomarzyć o takiej statyczności i przewidywalności.

Dzisiaj przed liderami stoją wyzwania dużo bardziej złożone: różnorodność pokoleniowa, niewystarczająca podaż pracowników, kryzys zaangażowania, pracownicy poszukujący sensu pracy, nieprzewidywalny rozwój technologii, która dzięki sztucznej inteligencji wkracza w obszary do niedawna zarezerwowane tylko dla ludzi, także w zadaniach wysoko wyspecjalizowanych. Do tego konkurencja, która pojawia się często z najmniej spodziewanej strony, bo jak pisali Kjell Nordström i Jonas Ridderstråle w Funky biznes (zresztą prawie 15 lat temu!): „Najbardziej boję się konkurencji, której nie widzę lub której jeszcze nie ma”. To rzeczywistość, w której liderzy nie tylko muszą się odnaleźć, ale także skutecznie realizować cele i zadania.

Mnogość oczekiwań

Tak, to trudne czasy i trudne wyzwanie dla menedżerów. Słyszą, że muszą wyprzedzać rynek, że odpowiadają za zaangażowanie i motywację pracowników, że muszą być odważni, ale też uważni i empatyczni dla ludzi, że muszą budować porozumienie w organizacji, przeciwdziałać silosom, wspierać innowacje itd. Oczekiwań jest bardzo dużo, a czasu na dostosowanie się coraz mniej. Jak zatem skutecznie wspomóc menedżerów? Jaka oferta jest najbardziej dopasowana do dzisiejszych czasów?

Zapewne nie ma jednej uniwersalnej recepty. Oferty rozwojowe są bardzo bogate i różnorodne, zarówno pod względem treści, jak i formy. Jedne dają szybkie efekty, inne są odroczone w czasie, niektóre są bardziej narzędziowe, inne opierają się raczej na refleksji. Są też takie, które sprawdzają się w sytuacji, gdy menedżer stoi przed konkretnymi wyzwaniami, gdy sam czuje, że sobie z czymś nie radzi. Do takich interwencji należy mentoring.

Dlaczego mentoring? 

Klasyczny mentoring oparty na relacji mistrz-uczeń to długi proces, nakierowany na zdobycie mistrzostwa w danej dziedzinie. Coraz częściej jednak, z bardzo dobrym rezultatem, wykorzystuje się ten typ relacji do rozwoju, przyjmując krótszą perspektywę i rozszerzając kompetencje specjalistyczne na bardziej uniwersalne kompetencje zarządcze.

Dla mnie ostatnie 2 lata to seria bardzo pozytywnych doświadczeń z mentoringiem. Mam tu na myśli zwłaszcza procesy rozwojowe prowadzone przez zewnętrznego mentora. Dlaczego zewnętrznego? Bo wnosi on zupełnie nową perspektywę, zasila się rozmaitymi doświadczeniami z różnych firm, ma możliwość obserwacji, które strategie działania sprawdzają się lepiej i w jakich warunkach. Może także wnieść, w zależności od swoich kompetencji, wiedzę z zakresu psychologii i uczenia się. Dzięki temu ma możliwość wspierania menedżera, łącząc metody coachingowe i elementy doradztwa.

Ograniczenia własnych zasobów

Duże oczekiwania wobec menedżerów przekładają się na ich duże oczekiwania wobec oferowanego im wsparcia. Często słyszę od swoich klientów: „Podpowiedz mi rozwiązanie”, „Jak inni to robią?”, „Jakie ty widzisz opcje?”. Oczekują więc pomocy nie tylko w rozwoju, ale także w stawianiu czoła konkretnym wyzwaniom biznesowym. Oczywiście na koniec to nie mentor podejmuje decyzję, tylko lider, ale dysponuje większą liczbą przesłanek, które mu w tym pomagają. Praca z wykorzystaniem własnych zasobów często menedżerom nie wystarcza, potrzebują zasobów zewnętrznych. I to właśnie może wnieść mentoring.

Z moich obserwacji wynika, że znacznie przyspiesza on proces rozwojowy, a co najważniejsze, jego przełożenie na rzeczywistość zawodową klienta jest natychmiastowe. Pracując nad konkretnym problemem, dotykamy zarówno kompetencji zarządczych menedżera (np. sposobu angażowania ludzi lub ich motywowania), jak i osobistych jego przekonań czy wartości. Dlatego łączy aspekt rozwojowy ze skutecznością biznesową.

Inny punkt widzenia

Kolejnym aspektem niezwykle cennym w procesie mentoringu jest możliwość otrzymywania informacji zwrotnych od mentora. We wszystkich znanych mi firmach dużo mówi się o wadze feedbacku, ale tylko w niektórych realnie się go stosuje. Pisząc o informacjach zwrotnych, mam na myśli nie tylko informacje korygujące (tzw. negatywne), ale także te wzmacniające. A bardzo często się o nich zapomina. Mówiąc wprost: ludzie nie są chwaleni. Dotyczy to tym bardziej menedżerów, bo kto ma ich chwalić? Zazwyczaj ich szefowie sami zmagają się z syndromem samotności, a siebie widzą raczej w roli menedżerów stawiających wyzwania niż wspierających. Mentor posiada więc potężne narzędzie w postaci właśnie feedbacku, którym może, w bezpiecznej atmosferze, wspierać lidera.

Szersza perspektywa

Feedback dotyczy nie tylko zachowań menedżera, ale także jego otoczenia. Czasem pracując z klientami, widzę ich zagubienie: czują, że się nie wyrabiają. Pomimo olbrzymiego wysiłku i dużej ilości czasu, jaki wkładają w pracę, tracą kontrolę. Wtedy pomagam im nazwać sytuację, wspólnie ją opisać, zobaczyć jej kontekst i wpływ, jaki ma na nich i otoczenie. Dzięki temu nabierają do niej dystansu, widzą ją z innej perspektywy, czują, że odzyskują wpływ, że mają wybór.

Tak, to trudne i wymagające czasy dla liderów. Zapewne większość z nich sobie poradzi, bo w końcu zawsze jakoś sobie radzą. Ale nie muszą w tych zmaganiach być sami, mogą uczyć się nowych zachowań i dopasowywać do nowych oczekiwań. Mając „bezpieczne plecy”, mogą rozwijać się szybciej i bezpieczniej. To prawda, że rozwój boli, ale może boleć mniej.