Kiedy pracujemy w temacie zarządzania międzypokoleniowego, często słyszymy opinie menedżerów  na temat młodych pracowników (ze słynnego pokolenia Y czy Z), że są pewni siebie, ambitni, roszczeniowi, nielojalni (łatwo zmieniają pracę) i wiele innych. Z kolei, gdy pytamy młodych o to jak sami siebie postrzegają jako pracowników, mówią o sobie, że są zaangażowani, sumienni i gotowi na nowe wyzwania czy zmiany.

Pytanie o to, która z grup ma rację pewnie pozostanie nierozstrzygnięte. Ale te różnice w perspektywach i opiniach prowadzić nas mogą również dalej, na poziom funkcjonowania i potrzeb poszczególnych grup. Skoro bowiem mamy odmienne perspektywy i postrzeganie młodych jako pracowników (samoocena młodych vs perspektywa menedżerów), to różnice te pojawiają się również w odniesieniu do innych aspektów pracy (np. rozwoju, wsparcia, feedbacku, organizacji pracy, work-life balance, zmian, itd.). A wnioski z przyjrzenia się bliżej różnicom niosą bardzo praktyczne implikacje dla menedżerów i organizacji.

Z naszych diagnoz oraz realizowanych projektów w obszarze zarządzania międzypokoleniowego wynika, że choć często te same wartości czy aspekty pracy są ważne zarówno dla młodych pracowników z pokolenia Y czy Z, jak i dla menedżerów (często starszych, z pokolenia X czy pierwszych Y), to ich rozumienie w poszczególnych grupach bywa zupełnie inne.
A to inne rozumienie często przekłada się na nieadekwatne czy niewystarczające zachowania menedżerów, jak i młodych.

Popatrzmy na przykład na hasło „rozwój”.

To bardzo pojemne pojęcie. W jednym z projektów menedżerowie znacząco różnili się ze swoimi młodymi pracownikami w tym aspekcie. Dla menedżerów jasne było bowiem, że to pracownik powinien sam przejawiać proaktywną postawę, jeśli chce zmienić kierunek swojego rozwoju, czy widzi jakieś nowe szanse na swój rozwój. Młodzi z kolei oczekiwali, że to przełożony będzie inicjował i wyszukiwał dla nich coraz to ciekawsze zadania, zmieniał przypisanie do projektów i wysyłał na szkolenia. W innym z projektów w kontekście rozwoju, dla młodych ważne było przede wszystkim zdobywanie nowych umiejętności, poszerzanie swoich kompetencji, zdobywanie nowych certyfikatów, podczas gdy menedżerowie przeciwnie – preferowali sytuacje, gdy ich pracownicy pogłębiali umiejętności w ramach jednej specjalizacji i stawali się przez to ekspertami w wybranej dziedzinie.

Innym przykładem różnic w postrzeganiu tych samych haseł, czyli innego rozumienia, może być słowo „feedback”.

W jednym z projektów spotkaliśmy się bowiem z opiniami młodych, którzy oprócz oczywistych skojarzeń informacji zwrotnej z rozwojem i możliwością poprawy własnych zachowań, zaskoczyli nas bardzo pragmatycznym podejściem. Wskazali bowiem również, że feedback dostarcza im wiedzy na temat tego, czy dobrze wykonują dane zadanie i nie będą musieli go poprawiać. Stąd też m.in. potrzebują go na bieżąco. Dzięki temu mają również pewność, że przełożony interesuje się nimi i jest w bliskim kontakcie. Więcej przykładów różnic w rozumieniu tych samych pojęć znajdą Państwo w infografice „Jedno słowo-wiele znaczeń”.

Te różnice w rozumieniu mają swoje źródła m.in. w różnicach pokoleniowych.

Patrząc na charakterystyki młodych, świat w jakim dorastali i czego nauczyli się oczekiwać, odnajdujemy wiele wyjaśnień dla ich potrzeb czy sposobów funkcjonowania (np. silna potrzeba młodych indywidualnego traktowania, czy natychmiastowej gratyfikacji to efekt otaczającego ich świata, w którym dzięki nowym technologiom mają stałą informacje zwrotną z otoczenia (choćby poprzez liczbę followersów czy liczbę kliknięć Lubię to! na jednym z portali), dostęp do informacji i wszelkich dóbr). Często również  sposób wychowywania w domach czy w szkole, a także system edukacji wpływa na potrzeby młodych (np. system edukacji w Polsce nie sprzyja i nie koncentruje się na rozwoju umiejętności myślenia analitycznego i rozwiązywania problemów czy rozwoju umiejętności miękkich takich jak komunikacja, czy współpraca w grupie).

Inne rozumienie tych samych haseł, to często również efekt różnic interpersonalnych, które naturalnie występują nawet wśród przedstawicieli tych samych pokoleń. Każdy z nas jest bowiem inny, ma za sobą inną historię, inne doświadczenia i preferuje odmienny styl komunikacji i współpracy. Nie ma więc dwóch takich samych Igreków, czy Zetek. Ważne jest oczywiście, aby mieć świadomość różnic międzypokoleniowych, kluczowych charakterystyk młodego pokolenia oraz rozumieć skąd one wynikają. To jednak nie wystarczy.

Kluczowa zatem staje się rozmowa.

Wspólny czas na wzajemne zrozumienie i wyjaśnienie sobie, jak rozumiemy kluczowe aspekty pracy, jakie są nasze oczekiwania i potrzeby. Istotne jest, by docierać do sedna, szczegółów i konkretnych zachowań – nie pozostawać na poziomie ogólnych haseł, które mogą prowadzić do nieporozumień. Pytać i doprecyzowywać. Otwarcie pokazywać możliwości i zarządzać oczekiwaniami. To pozwoli uniknąć rozczarowania obu stronom.

Dzięki badaniom możemy poznać listę oczekiwań młodych pracowników wobec liderów. Przykładowo wg badania The Ken Blanchard Companies^®[1]na pierwszych miejscach pojawiają się:

• Zaufanie i delegowanie odpowiedzialności
• Regularny feedback
• Klarowne oczekiwania i cele, wsparcie w ich realizacji
• Otwartość na nowe pomysły
• Elastyczność i swoboda do działania (unikanie mikrozarządzania)

Na podstawie zrealizowanych projektów my do tej listy dodalibyśmy jeszcze: dbałość o rozwój pracownika.

Wyraźnie widać, że oczekiwania te stanowią bardzo ogólne i pojemne hasła. Trzeba pamiętać, że dla każdego pracownika (bez względu na przynależność pokoleniową) mogą w praktyce oznaczać coś innego i mogą z nich wynikać zupełnie inne zachowania. Rozmowa jest więc kluczowa, by wzajemnie się zrozumieć oraz efektywnie współpracować. Jest ona również okazją do zbudowania dobrych relacji i odpowiedzią na coraz śmielej wyrażane potrzeby pracowników: indywidualnego podejścia, partnerskiego traktowania oraz poczucia wpływu.

[1] Millennials in the Workplace: How Do Managers Inspire Them?, 2016 The Ken Blanchard Companies^®