Czego polskim menedżerom brakuje najbardziej

Nowe generacje na polskim rynku pracy pokazują od co najmniej kilku lat, jakiej ewolucji podejścia oczekują od menedżerów. Cechują się dużo większą asertywnością, w tym dużo większą zdolnością wyrażania swych potrzeb niż starsi koledzy. W raporcie PWC z roku 2015 [1] czytamy, że młodzi pracownicy chcą, by ich praca była tożsama z rozwojem, by była treścią życia, by szef był dla nich bardziej rozumiejącym i rozmawiającym coachem, który nie powinien się ze wszystkim zgadzać, ale który traktuje pracownika jak partnera – wspólnie pracują.

Co to mówi o potrzebach rozwojowych menedżerów? Przede wszystkim oznacza konieczność zweryfikowania starego i dobrze ugruntowanego w Polsce modelu „gospodarki folwarcznej”, o której od dawna pisał prof. Janusz Hryniewicz[2]. Nasza geografia i historia wpłynęły na sposób myślenia, który w przekazie społecznym funkcjonuje do dziś i skutkuje wysokimi współczynnikami dystansu władzy oraz unikania niepewności (Gerd Hofstede[3]). Pierwszy z nich określa relacje między przełożonymi i podwładnymi oraz między władzą a obywatelem.* Na tej skali Polacy osiągnęli wysoki indeks, co można interpretować, iż akceptujemy hierarchię i nie najlepiej czujemy się w sytuacji, gdy przełożony zostawia nam sporo przestrzeni do decyzji. Akceptujemy sytuację, w której szef ma rację tylko dlatego, że jest szefem. Skutkuje to zmniejszeniem chęci przyjmowania odpowiedzialności oraz wykazywania inicjatywy (wychylania się) przez pracowników. Wysoki indeks w zakresie unikania niepewności to stopień w jakim ludzie są skłonni zaakceptować nieprzewidywalność stosunków społecznych i niepewność przyszłości*[4]. Polscy pracownicy tego akurat najbardziej się boją. „Feudalny” charakter stosunków pracowniczych odzywa się echem również w badaniu Kincentric[5] 2019 r. Głównym wnioskiem jest odwrócenie trendu w stosunku do 2018 r. – spadek zaangażowania wśród kadr pracowniczych. W kontekście niniejszego artykułu zwracają uwagę takie czynniki jak:

• aspekt różnorodności – na ile organizacja jest gotowa na mądre zarządzanie diversity – w rozumieniu kraju pochodzenia, płci, wieku, rasy, wykształcenia, ale także pojmowanej jako różnorodność opinii, pomysłów, czy wyznawanych wartości, co może stanowić wyzwanie w kontekście budowania przewagi konkurencyjnej firmy w oparciu o innowację
• polscy pracownicy gorzej niż w 2018 oceniają kwestię retencji, czyli umiejętnego zatrzymywania w organizacji kluczowych pracowników
• struktura organizacyjna – na ile umożliwia współpracę pomiędzy różnymi zespołami w organizacji, wspólną realizację celów. Ten aspekt pozostaje nadal jednym z najniżej ocenionych na polskim rynku.

Ponadto w porównaniu z 2018 rokiem spadło zaangażowanie w grupie menedżerów. Im większa jest odległość między wynikami menedżera i pracownika tym bardziej warto się zastanowić, czego potrzebują menedżerowie, aby skuteczniej budować zaangażowanie w swoich zespołach i dlaczego w pełni nie wykorzystują swego potencjału.

Dlaczego współczucie jako kategoria psychologiczna może odegrać istotną rolę w kształtowaniu nowocześnie rozumianej roli lidera

Współczucie – według współczesnego definiowania tego pojęcia – opiera się na czterech jakościach: odwadze, mądrości, życzliwości i odpowiedzialności. Można zadać pytanie, jak one się mają do roli menedżera/lidera? Świat zachodu, skoncentrowany na zmierzaniu do produktywności, efektywności osobistej liderów, wzrostu rozumianego przede wszystkim ekonomicznie, odbiega od świata wartości wyrosłego z gruntu filozofii dalekiego wschodu.

Po co być odważnym szefem

Brene Brown w swej książce „Odwaga w przywództwie”[6] zwraca uwagę na szereg czynników związanych z niedostatkami odwagi wśród menedżerów/liderów. Za główne uznaje problemy
z wrażliwością, niewystarczające funkcjonowanie zgodnie z wartościami, budowanie zaufania i podnoszenie się z porażek.

Przez lata pracy szkoleniowej i coachingowej z menedżerami/liderami słyszałam szereg opinii na temat znaczenia misji, wizji, strategii i celów. Pracownicy milkli nie rozumiejąc co się za tymi określeniami kryje. Od czasu gdy na rynek pracy wkroczyli ludzie z generacji powszechnie nazywanymi Y i Z widać u nich inne podejście do mitycznych pojęć. Na ogół, wiedzą jaka jest misja firmy, czyli po co ona istnieje. Pytają natomiast swych przełożonych o wizję, czyli, co firma chce osiągnąć i kiedy. Jeśli nie dostają odpowiedzi – nierzadko tak się dzieje – drążą temat. Jeśli odpowiedź dostają, chcą uczestniczyć w dialogu o strategii, czyli o tym, jak wizja będzie realizowana, a konkretnie, jakie cele będą z niej wynikały dla nich do realizacji. Sposób reagowania przez menedżerów/liderów na pracownicze potrzeby dyskusji o fundamentach zawodowego funkcjonowania, gotowość do podejmowania takich rozmów, bycie do nich przygotowanymi, otwartość na informację zwrotną ze strony pracowników są miarami ich przywódczej odwagi. Misja, wizja, strategie i cele stają się pustymi określeniami w słowniku menedżerów/liderów jeśli nie stoją za nimi:

• wrażliwość (ang. vulnerability), czyli „odsłanianie siebie, emocjonalne doświadczenie, któremu towarzyszy niepewność i ryzyko wystawienia na działanie emocji”[7] w tym odnoszenie się do lęków i innych uczuć pracowników,
• uczciwe stawianie spraw, w tym gotowość do mówienia „nie wiem”, zamiast hołdowania perfekcjonizmowi podszytemu strachem, że „wyda się” jak głębokie są menedżerskie/liderskie niekompetencje,
• umacnianie poczucia przynależności pracowników np. poprzez jednoczenie ich jako społeczności świadomej wspierających ją wartości,
• słuchanie zdania pracowników i bycie go prawdziwie ciekawym,
• wzmacnianie sprawstwa podwładnych, by mogli czuć się autorami działań, w tym sukcesów,
• nazywanie problemów bez wykorzystywania ich przeciwko ludziom, a traktowanie ich jako okazji do wspólnej nauki,
• dostrzeganie różnic opinii, kulturowych, społecznych i praca z nimi jako zasobami zwiększającymi szanse innowacyjności,
• okazywanie wdzięczności i dotrzymywanie zobowiązań w imię urzeczywistniania szacunku wobec pracowników.

Jaka mądrość ma znaczenie w relacji szef – pracownik

Mądrość – kolejna jakość współczucia – mówi o poznawaniu i rozumieniu uwarunkowań biologicznych, psychologicznych i społecznych w jakich jesteśmy zanurzeni. Myśląc o menedżerach/liderach odnoszę wrażenie, że ich potrzeby w tej kwestii są dość ograniczone. Od dawna rozwój menedżerów opiera się na mówieniu im różnymi sposobami co robią niedostatecznie dobrze, czyli na krytyce. Oczekuje się, by krytyka ich motywowała. Ale rzadko kiedy tak jest. Za mało mają okazji, by doświadczyć wglądu, dzięki któremu sami będą mogli odważnie się sobie przyjrzeć i dostrzec, co chcieliby zmienić, akceptując to najpierw. Bo żeby coś zmienić, najpierw trzeba uznać fakt, że to coś istnieje. Liczni menedżerowie/liderzy mają dużą potrzebę doskonalenia się. Nierzadko jednak wybierają lub są kierowani w takie strony rozwoju, dzięki którym wzbogacają umiejętności eksperckie a nie kompetencje realne – tym mianem coraz częściej określa się kompetencje dawniej zwane miękkimi tj. interpersonalne. Tymczasem to one są podstawą wpływania na innych ludzi, czyli sztuki istotnej w zarządzaniu/liderowaniu. Wydaje się szczególnie ważne, by ludzie mający kierować działaniami innych ludzi w ramach swej mądrości rozumieli, że istniejąc w strumieniu życia wielu rzeczy sami nie wybrali a są one źródłem ich cierpienia, które przekłada się na ich stosunek do innych ludzi. Po drugie – aby dostrzegali niestałość i nietrwałość rzeczy a także osiągali umiejętność patrzenia z meta – poziomu na to, jakie nawyki kultywują a od jakich warto by odstąpili.[8]

Miejsce życzliwości w relacjach zawodowych

Życzliwość we współczuciu to zaprzestanie obwiniania siebie, zaakceptowanie siebie, by móc takie nastawienie odczuwać i objawiać wobec innych. W takim kontekście polscy menedżerowie/liderzy – jako zbiorowość – wzbudzają mój żal. Myślę, że ich sposób pojmowania życzliwości ogranicza się do wyuczonego okazywania konwencjonalnych uprzejmości w wybranych sytuacjach. Jednocześnie rezygnują z jasności w kontaktach z podwładnymi w imię tzw. dobrych relacji, w których nie ma miejsca na sprawianie przykrości. Brene Brown we wspomnianej książce przytacza myśl: „Jest jasność – jest życzliwość. Nie ma jasności – nie ma życzliwości”. Gdy między ludźmi pozostaje nieujawniona frustracja i inne bolesne emocje, a zwłaszcza gdy taka sytuacja przeciąga się lub powtarza, nie ma szansy na życzliwość. Pozostają uniki, rozczarowanie, izolacja. Nieuchronnie prowadzące do zrujnowania współpracy.

Od czego zależy zaangażowanie w funkcjonowaniu zawodowym

Zaangażowanie we współczuciu należy rozumieć jako odpowiedzialność za to by wyciągać wnioski i działać lepiej, przyznawać się do błędów. Brene Brown pisze: „Zbyt duży nacisk kładziemy na poczucie winy i wstydu a zbyt mały na poczucie odpowiedzialności i zdobywanie wiedzy”. Menedżerom/liderom przypisuje się kluczowy wpływ na budowanie zaangażowania pracowników. Ale jest zagadką jak oni mają wypracować własne zaangażowanie. Chociaż menedżer/lider ze względu na publiczny charakter swej funkcji jest stale pod obserwacją swych pracowników zachowuje się często tak, jakby myślał, że ma czapkę niewidkę. Nasza kultura nie pomaga w spokojnym przeżywaniu jawnych błędów (skądinąd nieuniknionych) popełnianych przez szefów na wszelkich szczeblach organizacyjnych hierarchii. Odruchem jest maskowanie samych błędów, jak i wstydu przeżywanego z ich powodu. Samo to wydaje się być niezwykle obciążające. To tak jakby stając się menedżerem/liderem człowiek wbudowywał sobie w głowie nakaz: od tego momentu jestem nieomylna/y. A nawet, gdy błąd popełnię, nikt nie może się o tym dowiedzieć, zwłaszcza moi podwładni. Osobiście nie raz wygłosiłam opinię, że nie ma nic bardziej motywującego dla pracownika niż szef, który się uczy i dowodzi, że się nauczył. W tym kontekście szef, który przyznaje się do porażki zyskuje w oczach podwładnych bo jest po prostu ludzki, myli się jak każdy a jeśli w dodatku przyjmuje o tym informacje zwrotne od podwładnych, traktuje ich po partnersku. To bardzo wpływa na wzrost zaangażowania pracowników i jednocześnie to jeden z kluczowych aspektów budowania menedżerskiego/liderskiego autorytetu.

Pojęcie rozwoju w działalności menedżerskiej – co menedżer powinien rozwijać w ramach swej roli

Rozwój współczucia dzieje się w trzech kierunkach: wobec siebie samej/samego, wobec innych ludzi i poprzez przyjmowanie współczucia płynącego od innych osób do nas. Wydaje się, że w naszej kulturze ogromnym wyzwaniem jest zintegrowanie ich. Gdy rozmawiam z ludźmi o tak rozumianym współczuciu obserwuję opór. W potocznym ujęciu jest ono rozumiane jako rodzaj pobłażania, litowania się, wyręczania innej osoby. Myśl, by po pierwsze współczuć sobie wydaje się niezwykle trudna do przyjęcia. Było nie było od najmłodszych lat jesteśmy ćwiczeni w tym, żeby od siebie wymagać, krytykować się, zauważać niedostatki i braki. System edukacji szkolnej wiele robi w tym kierunku. Z takim bagażem doświadczeń wkraczamy w życie zawodowe. Wobec pracowników menedżerowie reagują na podobne sygnały jak to było niegdyś w szkole. Ale swoich błędów się wstydzą i tym siebie za nie karzą.

Wydaje się, że wiele racji ma Kristin Neff [9] gdy zaleca nie karać siebie za przeżywane trudne emocje, powiedzieć sobie – „mam do nich prawo: bać się, być smutna/y, napięta/y. Jest mi ciężko
i mimo, że z tyloma rzeczami już sobie w życiu radziła/em to teraz jestem bezradna/y”. Mamy skłonność do wyolbrzymiania własnego ego i poniżania innych, by wypaść lepiej w porównaniu do nich. Ale robimy tak właśnie z braku samowspółczucia. Tymczasem nauczenie się go może odbarczyć z poczuć winy oraz otworzyć wrota do współczucia dla osób w otoczeniu, w tym dla pracowników. W tym upatruję kluczowy aspekt rozwoju dla menedżerów/liderów, choć to coś zupełnie nieoczekiwanego w stosunku do tzw. „planów rozwojowych” tworzonych w działach HR wielu organizacji. Warto jednocześnie podkreślić, że samowspółczucie pozostaje aż i tylko jednym kierunkiem kultywowania współczucia. Bez dwóch pozostałych nie przyczyni się do stawania się lepszym człowiekiem, niemniej od niego należy zacząć. Cytując Marcina Fabjańskiego[10]:”Współczucie nie tylko poprawia nasze zdrowie psychiczne, lecz także pomaga w osiąganiu celów
i znacznie łatwiejszym znoszeniu niepowodzeń (…) Jeśli odczuwamy wobec siebie współczucie, rzadziej krytykujemy innych, używając raniących słów, unikamy generalizacji (…), mniej oceniamy, szybciej wychodzimy ze złych nastrojów.”

W (nie)dalekiej przyszłości – lider a menedżer – podział czy łączenie ról

Bieżący kontekst gospodarczy może być zagrożeniem dla potrzeb ze strony pracowników względem ich przełożonych/pracodawców. Być może szeroko rozumiana konieczność utrzymania gospodarki spowoduje nasilenie tendencji dyrektywnych w sposobie realizowania ról menedżerskich/liderskich? Jednak z drugiej strony samoświadomość kadr pracowniczych w obecnych czasach jest zupełnie inna niż w minionych kryzysach. Chcę wierzyć, że swymi postawami będą skłaniać zwierzchników do myślenia o ich długofalowym zaangażowaniu. Mam też nadzieję, że samym menedżerom/liderom będzie zależało na relacjach z pracownikami gwarantujących porozumienie i współpracę a nie tylko „optymalizację” i „przedsiębiorczość”. Te charakterystyki współczesnego zarządzania piętnuje prof. Monika Kostera[11]: „imperatyw takiego modelu polega (…) na tym, żeby osiągać MAKSYMALNIE możliwy zysk w danej chwili. (…) od rana musisz kombinować, co tam można jeszcze przyciąć, zoptymalizować i uelastycznić, bo inaczej jesteś kiepskim menedżerem, stoisz w miejscu, kiedy wszyscy inni nieustannie, na wyścigi optymalizują.”. Na pewno przedsiębiorczość nie może być rozwiązaniem wszelkich problemów, a tak jest prezentowana w ostatnich latach. I nie może zastępować struktur. „Ludzie-stabilizatorzy są tak samo ważni dla organizacji, jak ci z temperamentem przedsiębiorcy.”

Zarządzanie i przewodzenie ludziom – menedżerowanie i liderowanie – to naczynia połączone, które tylko wtedy skutkują sukcesami gdy się rozumie oraz przestrzega prawideł ich natury. Wielu
z nas w okresie aktualnego kryzysu ma nadzieję na rzeczywiste przemiany obejmujące również to, jak pracujemy. Idąc tym tropem marzę o zapoczątkowaniu nowej formuły w przygotowywaniu ludzi do pełnienia kierowniczych ról.

[1] PriceWaterhouse Coopers Raport Global Annual Review 2015

[2] J. Hryniewicz, Stosunki pracy w polskich organizacjach, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2007.

*Określa również stopień akceptacji dla nierówności społecznych, skłonność przełożonych do konsultacji z podwładnymi, czyli stopień autorytarności władzy, oraz oczekiwany stopień posłuszeństwa wobec rodziców, przełożonych i władzy.

[3] Gerd Hofstede http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/

*tamże: obawiamy się niepewności, przyszłości, jutra, wszystkiego co nieznane. Ponieważ w nowych i niepewnych sytuacjach czujemy się niekomfortowo – unikamy ich. Nowa praca, nowe wyzwanie, nowy szef to raczej zagrożenie niż szansa, dlatego wolimy obronić to co mamy, zachować status quo.

[5] Trend Book, Best Employers Poland 2019, Kincentric A Spencer Stuart Company

[6] B. Brown, „Odwaga w przywództwie” MT Biznes, Warszawa 2019

[8] Za P. Gilbert, Choden Uważne współczucie, GWP, Sopot 2019

[9] K. Neff „Jak być dobrym dla siebie” Studia Astropsychologii Białystok 2019

[10] M. Fabjański „Zaufaj życiu”, selfoff, 2019r.

[11] Wywiad G. Sroczyńskiego z prof. M Kosterą dla Gazeta.pl Next 27.04.2020