Jest wiele szkoleń na temat czynników, umożliwiających sukces wdrożenia zmiany w organizacji. Większość z nas słyszała już o krzywej zmiany, zarządzanie nią to już wręcz klasyka. Jest to jednak wiedza zdecydowanie niewystarczająca. A zatem, co zadziała? Jakiego rodzaju zagadnienia trzeba mieć pod kontrolą, aby skutecznie przeprowadzić zmianę w organizacji? Przykłady z rynku i różnego rodzaju sytuacje rzeczywiste pokazują , że powinniśmy pamiętać o czterech, kluczowych obszarach. Ich okiełznanie  daje szansę , aby proces, który realizujemy w organizacji doprowadził nas tam, gdzie byśmy chcieli.

Po pierwsze – zbuduj szeroki obraz

Pierwszym z obszarów, od którego powinniśmy zacząć proces dokonywania zmiany, jest zbudowanie i „sprzedanie” szerokiego obrazu –  uzasadnienie, dlaczego organizacja potrzebuje zmiany, co powoduje, że wchodzimy w taką sytuację, co chcemy osiągnąć i jakie cele sobie stawiamy jako organizacja . Ogólnie rzecz ujmując,  budujemy mapę –  gdzie dzisiaj jesteśmy, dokąd chcemy dojść i którędy będziemy tam szli – po to, aby nasi menedżerowie i pracownicy byli w stanie łatwo odnaleźć się w nowej sytuacji. Czy to trudne? Dla osoby przygotowanej – nie. Jeśli będziemy pamiętali o budowaniu szerokiego obrazu, to nie rozpoczniemy procesu, czy kolejnego etapu nie mając odpowiedniej historii opisującej jego genezę, misję, założenia, cele i drogę realizacji.

Po drugie – wspieraj swoich pracowników

Jeśli pierwszy etap mamy już za sobą – zbudowaliśmy „szeroki obraz” i my, jako osoby, które zarządzają procesem zmiany, zdefiniowaliśmy go, dobrze go „czujemy” oraz udało nam się go sprzedać w organizacji (doprowadzić do tego, aby nasi ludzie tenże szeroki obraz pojęli i przyjęli jako swój), to warto przyjrzeć się drugiemu obszarowi. Zawiera się w nim właśnie to, czego uczymy się na większości szkoleń z tzw. zarządzania zmianą. To odniesienie się do ludzkiego aspektu procesu zmiany – jak sobie poradzić ze zmianą, z jakiego rodzaju fazami, reakcjami, emocjami będziemy mieli do czynienia w różnych momentach przechodzenia przez zmianę, jak pomóc sobie, swoim kolegom i wreszcie – jak pomóc swoim podwładnym? Jak rozpoznać, na którym etapie procesu zmiany jesteśmy i co wtedy zrobić? Drogowskazem, który może w tym pomóc menedżerom jest model 4 faz zmiany, zwany także krzywą przechodzenia przez zmianę. Model ten, będący adaptacją koncepcji Elizabeth Kubler Ross, opisuje indywidualne reakcje na zmianę.  O tym, w jaki sposób z niego korzystać, dowiedzą się Państwo tutaj – film» 

Po trzecie – zbuduj koalicję na rzecz zmian

Kiedy już zajęliśmy się ludzką i emocjonalną stroną zmiany, warto uzmysłowić sobie, że to dopiero trzeci aspekt jest w stanie nas doprowadzić do kroków praktycznych. Chodzi mianowicie o to, aby zbudować szeroką i mocną koalicję na rzecz zmian. A dokładniej, o zbudowanie poczucia odpowiedzialności i własności tych zmian. Bardzo często w organizacjach formalnie odpowiedzialna za proces zmiany jest grupa projektowa, czy zespół zarządzający. Natomiast zmiany te de facto  realizowane są przez wszystkich pracowników. Trzeci obszar, to nic innego jak doprowadzenie do takiej sytuacji, by każda osoba w organizacji, ta która najmniejszą choćby rolę do spełnienia w procesie zmiany, dokładnie wiedziała, co ma robić:  jak zmienią się jej obowiązki, jakie ma wykonać zadania, w jaki sposób będzie oceniana, co takiego ta zmiana niesie praktycznego w jej codziennej pracy. Dopiero wówczas istnieje szansa, że ze stratosfery,  zmianę, która ma znaczenie strategiczne, przeniesiemy na działania wszystkich osób w organizacji. Trzy wcześniej wymienione obszary stanowią  warunki konieczne, ale jeszcze nie wystarczające do tego, aby zmiana, którą sobie zaplanowaliśmy, okiełznaliśmy od strony emocjonalnej, przetłumaczyliśmy na zadania i działania, rzeczywiście doprowadziła nas tam, gdzie chcemy. Co jeszcze powinniśmy wziąć pod uwagę?

Po czwarte – stwórz warunki

Aby możliwe było realne wdrożenie zmiany, musimy stworzyć odpowiednie, praktyczne warunki w organizacji – przesłanki dla jej powodzenia. Przede wszystkim, powinniśmy pomyśleć o uprzątnięciu różnego rodzaju przeszkód i kłód na drodze do oczekiwanego efektu. Przykład? Chcąc zmienić sposób dystrybucji naszych produktów, powinniśmy pomyśleć o tym, czy system motywacyjny, który mamy w organizacji, będzie nas w tym wspierał, czy też raczej będzie nas od tego odwodził, hamując jednocześnie skuteczność jakichkolwiek procesów zmian. Takim aspektem praktycznym jest również posiadanie odpowiednich zasobów wewnętrznych, które mogą popchnąć do przodu proces zmiany w organizacji. Musimy mieć czas, informacje, ludzi, ogólnie rzecz ujmując – zasoby, w ramach zespołu projektowego i szerzej, aby nam się to udało. Czy to już wszystko? Na koniec proponuję przyjrzeć się jeszcze najczęściej popełnianym błędom.

Bądź czujmy i uważaj na błędy

Pułapki mogą pojawić się w każdym z tych czterech obszarów. Słyszymy o tym, że potrzebujemy szerokiej wizji, budujemy ją. Kłopot pojawia się, gdy nie zostanie ona odpowiednio zakomunikowana i  zakorzeniona w całej organizacji i pozostanie tylko w głowach budowniczych. Często bywa też tak, że dbamy o naszych ludzi, ich emocje, stan psychofizyczny, wiemy dokąd chcemy iść, mamy bardzo silną wizję, którą komunikujemy, ale potykamy się na praktykaliach. Ufamy, że jak ktoś zobaczy strategiczną prezentację, pokazującą korzyści z planowanej zmiany w organizacji, to będzie w stanie w automatyczny, szybki i prosty sposób,  przełożyć ją na mikrowizję swojej osoby w organizacji, swojego zachowania organizacyjnego, czy zadania. Często mylimy się i w tym obszarze. Prawda jest taka, że ludzi mniej interesuje wielka wizja strategiczna, niż odpowiedź na pytania, takie jak – Czy będę miał w ogóle pracę? Kto będzie moim szefem? Jak się zmienią moje zadania? Ile będę zarabiał? Niby oczywiste, niezwykle często o tym zapominamy. No i może zdarzyć się tak, że ambitne plany zmiany, zostaną przygniecione codziennością. Firma musi funkcjonować cały czas, zanim pojawią się efekty wprowadzanych zmian również. To powoduje naturalną inercję wysiłków, w kierunku utrzymania status quo. Jak widać, ryzyko błędu kryje się w każdym z obszarów, jednak zasadniczym, kardynalnym błędem jest pominięcie choćby jednego z nich.