…czyli czego w biznesie możemy się uczyć od negocjatorów policyjnych Uczestnicy naszych programów rozwojowych z negocjacji często poszukują odpowiedzi na pytanie o negocjacyjny „must have”. Co powinien powiedzieć negocjator, żeby przekonać drugą stronę do proponowanych przez siebie rozwiązań? Jak się zachowywać, aby skutecznie budować swoją siłę w oczach partnera negocjacyjnego? O tym, co jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu w złożonych procesach negocjacyjnych rozmawiamy z Ewą Kastory, twórcą i kierownikiem merytorycznym Szkoły Negocjacji.

Joanna Kubiaczyk (dalej JK): Złapmy byka za rogi: co musi, a czego nie musi robić negocjator?

Ewa Kastory (dalej EK): Żeby odpowiedzieć na to pytanie, posłużę się anegdotą. Kilkanaście lat temu reprezentowałam klienta w negocjacjach z jego dawnym wspólnikiem. Spór dotyczył praw własności do patentu, który zrewolucjonizował metody badania krwi w onkologii. Obie strony były bardzo poruszone całą sytuacją i miały bardzo dużo do stracenia. Żądania byłego wspólnika były absurdalne, ale fiasko negocjacji i wejście na ścieżkę sądową oznaczało dla mojego klienta utratę strategicznego kontraktu na rynku amerykańskim. Jechałam na negocjacje w potwornym stresie. Sytuację pogarszało przekonanie klienta, że wraz z moimi usługami kupuje gwarancję pełnego sukcesu. Czułam, że w takim stanie nie uda mi się sprawnie poprowadzić tych rozmów. I wtedy dokonałam jednego z najważniejszych zawodowych odkryć: ja nic nie muszę mówić. Nie muszę w trakcie tej rozmowy przedstawiać żadnych odkrywczych rozwiązań. Muszę go wysłuchać, wysłuchać z uwagą, dopytać, zrozumieć o co naprawdę chodzi, co jest dla niego najważniejsze, czego się boi, a potem zastanowić się, jak na to odpowiedzieć.

JK: Co było dalej?

EK: Kiedy przyszłam na spotkanie, panowie (były wspólnik i reprezentujący go prawnicy) byli przygotowani na wojnę. Postępowałam jednak zgodnie z planem: nie składałam żadnych propozycji, nie mówiłam o perspektywie mojego klienta. Po prostu słuchałam i pozwoliłam wylać się ich frustracji, czując że w tej sytuacji emocje nie będą dobrym doradcą.  Ta strategia przyniosła dobre rezultaty. Pod koniec wyczerpującego spotkania moi rozmówcy wyrazili gotowość włączenia do rozmów mojego klienta, z którym wcześniej w ogóle nie chcieli się widzieć. Po wielu latach, kiedy w ramach zajęć prowadzonych w Szkole Negocjacji zaczęłam bliżej współpracować z negocjatorem policyjnym, Piotrem Osakowiczem, zobaczyłam że ta sytuacja była bardzo podobna do różnych incydentów, które Piotr rozwiązywał prowadząc negocjacje.

JK: Na czym polegało to podobieństwo?

EK: Chodzi o dwie kwestie. Po pierwsze – motywy postępowania: jeśli ktoś decyduje się na naprawdę radykalny ruch, zazwyczaj nie widzi innej możliwości rozwiązania swoich problemów. Przeżywa potworny stres, boi się, choć często próbuje pokryć ten lęk agresywnym zachowaniem. Podobnie jest w najtrudniejszych negocjacjach biznesowych: partnerzy siadają do stołu, ponieważ inaczej nie mogą zabezpieczyć swoich potrzeb. Podobnie jak przestępca negocjujący z policjantami, są gotowi do podjęcia różnych kroków, które zaszkodzą innym, nawet jeśli  dla nich okażą się katastrofą.

JK: Mamy wtedy do czynienia z rozwiązaniem „loose-loose”, np. zerwaniem ważnego dla obu stron kontraktu, wejściem na niekorzystną dla wszystkich ścieżkę sądową. Co zrobić, aby do tego nie dopuścić?

EK: Przede wszystkim dbać o to, aby rozmowa trwała. Nawet jeśli druga strona mnie obraża, krzyczy, przeklina – to też jest jakaś forma rozmowy. W ten sposób pozwalam opaść emocjom i umożliwiam partnerowi racjonalne podejmowanie decyzji. Z drugiej strony – daję ten czas sobie na sprawdzenie innych rozwiązań i przygotowanie BATNY. W 1980 roku, podczas incydentu z wzięciem zakładników  w ambasadzie Iranu w Londynie, przedłużające się negocjacje z terrorystami dały siłom rządowym czas na zbudowanie makiety budynku i wielokrotne przećwiczenie odbicia więźniów przez zespół uderzeniowy SAS.

JK: To, o czym mówisz, przeczy poradom, z którymi można się spotkać w biznesie: „Wykorzystaj to, że druga strona jest wytrącona z równowagi, żeby nakłonić ją do ustępstw.”

EK: To jest obiegowa opinia, z którą od lat walczę. Taka strategia w dłuższej perspektywie czasowej po prostu się nie opłaca. Chyba że mówimy o najprostszych, jednorazowych transakcjach typu kupno-sprzedaż samochodu. Ale przecież większość negocjacji biznesowych jest dużo bardziej złożona, a partnerów wiążą ze sobą długofalowe relacje. Każdy fałszywy ruch podkopuje zaufanie, które mogłoby być źródłem dalszych korzyści.

JK: Wróćmy do tego, czego możemy nauczyć się od negocjatorów policyjnych. W jaki sposób prowadzić trudne negocjacje, aby zakończyły się one sukcesem?

EK: Negocjatorzy policyjni posługują się modelem schodów zmian behawioralnych. Opisuje on pięć kroków dojścia do sytuacji, w której nawet najtrudniejszy partner negocjacyjny jest skłonny spojrzeć na rzeczywistość z innej perspektywy i odstąpić od swoich postulatów. To podejście wymaga przede wszystkim bycia dobrym słuchaczem, a nie dobrym mówcą, ponieważ na początku rozmowy najważniejszym zadaniem negocjatora jest słuchanie drugiej strony oraz danie jej do zrozumienia, że ma do czynienia z kimś uważnym i życzliwym. Następnym krokiem jest empatia, czyli osiągnięcie zrozumienia dla drugiej osoby, dla sytuacji w jakiej się znajduje, a co za tym idzie – dla jej potrzeb, celów i motywacji. Co ważne, zrozumienie nie oznacza wcale zaakceptowania działań czy propozycji drugiej strony. Dopiero rzetelne przejście dwóch pierwszych kroków umożliwia nawiązanie dobrego kontaktu. We wcześniejszej fazie rozmów możliwe (a nawet bardzo prawdopodobne) jest, że druga strona nie słucha negocjatora, nie pozwala mu dojść do głosu, obraża go, wysuwa kolejne nieracjonalne żądania. Na tym etapie napięcie opada na tyle, że możliwe staje się budowanie zaufania. Dopiero w tym momencie negocjator może w większym stopniu zaznaczyć swoją obecność, natomiast wspólne pochylenie się nad problemem i jego potencjalnymi rozwiązaniami jest możliwe właściwie na samym końcu procesu. Jeśli negocjator wykaże się uważnością i cierpliwością, słuchając, empatyzując, budując dobry kontakt i wreszcie – perswadując, ma szansę doprowadzić do zmiany zachowania drugiej strony.

JK: To się wydaje dość żmudne…

EK: Tak. Ale nie ma drogi na skróty. Próba zbyt szybkiego wpłynięcia na partnera negocjacyjnego prowadzi zazwyczaj do oporu i pogłębia impas. Trzymając się metafory policyjnej, żeby naprawdę kogoś przekonać, nie wystarczy wziąć go za rękę i sprowadzić z dachu. Ta osoba musi sama siebie przekonać do takiego ruchu.

JK: Co w związku z tym rekomendujesz osobom, które chciałyby od jutra wdrażać model schodów zmian behawioralnych w prowadzonych przez siebie rozmowach biznesowych?

EK: Po pierwsze – odczarować negocjacje. To nic innego jak rozmowa, w której mam za zadanie uważnie słuchać i zrozumieć drugą stronę. Po drugie – wierzyć, że ta strategia zadziała. Nawet jeśli po drodze popełnię kilka błędów (a na pewno je popełnię), muszę umieć wytrwać w ryzyku.