Opracowany przez nas model Barwy zespołu™ opisuje funkcjonowanie formalnych zespołów w organizacjach. Jest to praktyczne narzędzie służące do zrozumienia procesów, jakie zachodzą w pracy zespołów, oraz do zdiagnozowania ich mocnych i słabych stron, co z kolei jest niezbędne, gdy myślimy o rozwoju i potrzebnych zmianach. Oczywiście wykorzystywanie modelu do tych celów wymaga rzetelnej wiedzy o jego elementach składowych.

Poniżej prezentujemy krótki opis poszczególnych obszarów. Jednocześnie przypominamy, aby elementów modelu nie traktować jako zmiennych niezależnych. Zostały one wyodrębnione z uwagi na pełnione funkcje, jednak pozostają z sobą w ścisłym związku. Wpływają na siebie nawzajem i zmiana w jednym obszarze pociąga za sobą zmiany w innych.

Zespół to złożony system, w którym, z uwagi na logikę jego działania, wyodrębniliśmy dziesięć współzależnych obszarów. Ocenę sytuacji najlepiej rozpocząć od obszaru nazwanego „Rezultaty”. W tym punkcie analizy staramy się znaleźć odpowiedź na pytanie, jakie efekty osiąga zespół. Jest to obszar silnie związany z perspektywą klientów zespołu, którzy patrzą przez pryzmat tego, co otrzymują jako efekt zespołowej pracy. Bardzo ważne jest zrozumienie przez członków zespołu, kto jest odbiorcą efektów ich pracy, jakie ma oczekiwania oraz w jaki sposób zespół otrzymuje informacje zwrotne o spełnianiu tych oczekiwań.

Spełnianie oczekiwań klientów zespołu, a nawet ich przekraczanie, to najbardziej oczywisty wskaźnik osiągania rezultatów, jednak nie jedyny. Zainspirowani koncepcjami J. Richarda Hackmana, za rezultaty uznajemy również rozwój zespołu oraz indywidualną satysfakcję jego członków. Oznacza to, że nie nazwiemy dobrym zespołem grupy, która osiągnęła cele biznesowe, jednak jej członkowie nie chcą już dłużej z sobą pracować. Dobry zespół spełnia oczekiwania klientów, a nawet wykracza poza nie, jednocześnie rozwija się, by móc podejmować coraz trudniejsze wyzwania, a ludzie, którzy w nim pracują, odczuwają satysfakcję ze wspólnej pracy oraz cieszą się z osobistego rozwoju.

Drugim elementem modelu jest bardzo szeroki obszar, nazwany przez nas „Kontekst i cel”. Analizując ten aspekt funkcjonowania zespołu, chcemy odpowiedzieć na pytanie o sens jego istnienia – po co ten zespół? Odpowiedź wymaga między innymi przyjęcia perspektywy organizacji, która powołała zespół do życia. Jaki konkretny cel organizacja stawia przed zespołem? Czy zgłasza jakieś dodatkowe oczekiwania? Jakie zasoby (oddelegowani ludzie, czas, budżet, sprzęt, dostęp do wiedzy, szkolenia itd.) udostępnia zespołowi, by ten mógł osiągnąć cel? Jakie systemowe (np. system wynagrodzeń) lub kulturowe zasady działania firmy mogą wspierać lub utrudniać współpracę zarówno wewnątrz zespołu, jak i między różnymi zespołami?

Wszystkie te zagadnienia wpływają na pracę zespołu i im lepiej je rozumiemy (co szczególnie dotyczy lidera zespołu i jego przełożonego), tym większa jest szansa na sukces zespołu w organizacji. Ważną rolę odgrywają również czynniki konstytuujące zespół, które należy uzgodnić, zanim jeszcze odbędzie się pierwsze spotkanie jego członków. Należy ponadto ustalić, na czym będzie polegać, czego dotyczyć i jak przebiegać współpraca podczas realizacji celu zespołowego.

Utworzenie zespołu wymaga pozytywnej współzależności między jego członkami. W języku praktycznym oznacza to, że mamy znacznie większe szanse na zbudowanie dobrego zespołu, jeśli wszyscy jego członkowie będą przekonani, że pracując razem jako zespół, osiągną więcej i mniejszym kosztem, niż gdyby pracowali jako zbiór samodzielnych jednostek. Z tą kwestią związana jest również motywacja członków zespołu oraz taki ich dobór, żeby pracując w zespole, mogli osiągać cele osobiste.

Dwa dotychczas omówione obszary („Rezultaty” oraz „Kontekst i cel”) odgrywają kluczową rolę w pracy zespołu i od nich należy rozpoczynać diagnozowanie, co działa dobrze, a co wymaga poprawy. Stanowią one fundament, na którym członkowie zespołu mogą budować wspólny sukces. Zagadnienia ujęte w tych obszarach muszą zostać opracowane na poziomie wystarczająco dobrym, przy czym im większe oczekiwania wobec zespołu, tym jakość tych prac musi być wyższa. Źle ustalone warunki brzegowe zawsze mają silny negatywny wpływ na pracę zespołu.

Kolejnych osiem obszarów analizy dotyczy codziennej, wspólnej pracy i tego, jak postrzegają ją członkowie zespołu. Uwzględnia spojrzenie na zespół z ich perspektywy. Podzieliliśmy te obszary na dwie kategorie, które nazwaliśmy „Mechanizmy pracy zespołowej” oraz „To, co między nami”.

Do „Mechanizmów pracy zespołowej” zaliczamy te elementy, które muszą być na tyle konkretnie przygotowane, żeby praca członków zespołu przebiegała sprawnie. Zazwyczaj inicjatywę w tym względzie przejawia lider, który wskazuje, proponuje, omawia i uzgadnia, wdraża i egzekwuje niezbędne warunki wspólnej pracy. W skład „Mechanizmów pracy zespołowej” wchodzą cztery obszary.

• Pierwszy to „Strategia działania”, obszar odnoszący się do sposobu realizacji celów. Obejmuje on wszystkie kwestie związane z planowaniem, podziałem zadań, ich koordynacją, sposobem rozwiązywania problemów itd. Zespołowej skuteczności sprzyja przeświadczenie jego członków, że sposób zorganizowania wspólnej pracy prowadzi do osiągnięcia zakładanych celów. Stosowane metody pracy zespołowej muszą być klarowne i dla wszystkich czytelne.
• Drugi obszar nazwaliśmy „Ludzie i talenty”. Dotyczy on wykorzystania potencjału, jaki do zespołu wnoszą członkowie. Mamy tu na myśli kwalifikacje techniczne, zdolności intelektualne i predyspozycje osobowościowe sprzyjające lub niesprzyjające wspólnej pracy. Dobrze działające zespoły charakteryzują się rzeczywistym wykorzystaniem potencjału poszczególnych osób, jak również systematycznie rozwijają kompetencje zespołowe, którymi na starcie nie dysponują.
• Trzeci obszar – „Normy” – odnosi się do zespołowych zasad postępowania. Chodzi o takie zagadnienia jak otwarta i szczera komunikacja, metody wspólnej pracy na spotkaniach, troska o wywiązywanie się z zobowiązań, dbanie o to, żeby cały zespół przestrzegał zasad. Funkcjonujące w zespole normy muszą sprzyjać realizacji wspólnych zadań.
• Czwarty obszar w obrębie „Mechanizmów pracy zespołowej” dotyczy funkcji przywódczej w zespole – nazwaliśmy go „Przywództwo”. Każdy zespół wymaga energii przywódczej, żeby zachować kierunek działania, mobilizować się do realizacji zadań czy też troszczyć się o rozwiązywanie problemów, gdy przekracza to możliwości samych członków zespołu. Jednocześnie w tle bieżącego działania potrzebne jest wspieranie rozwoju zespołu i stymulowanie procesu jego dojrzewania, co w języku efektów oznacza lepszą realizację zadań przy rosnącej satysfakcji członków zespołu. W zdecydowanej większości zespołów, które funkcjonują we współczesnych organizacjach, takich działań oczekuje się od formalnie wybranego lidera.

Jako twórcy modelu Barwy zespołu™ nie twierdzimy, że jakiś styl przywódczy jest lepszy niż inne. Uważamy, że powinien on być dostosowany do charakteru zadania, oczekiwań organizacji i potrzeb ludzi, którzy tworzą zespół. Niezbędne jest klarowne określenie roli lidera w zespole, tak żeby członkowie mieli jasność, czego mogą oczekiwać z jego strony. Jednocześnie dla skuteczności zespołu ważne jest przekonanie ludzi, że lider ma pozytywny wpływ na ich wspólne działanie i sprawiedliwie traktuje wszystkich członków.

Powyżej opisane cztery obszary („Strategia działania”, „Ludzie i talenty”, „Normy”, „Przywództwo”) składają się na „Mechanizmy pracy zespołowej” i wymagają od lidera dużej koncentracji oraz sprawnego zarządzania. Dzieje się to poprzez przedkładanie członkom zespołu konkretnych propozycji rozwiązań i bieżące uzgadniane z nimi, jakie działania należy podjąć. Jeśli jest to dobrze robione, to zespół pracuje zgodnie z przyjętym harmonogramem, jego członkowie stosują ustalone zasady postępowania, kompetencje poszczególnych osób są znane, wykorzystywane i rozwijane, a wpływ lidera na wspólne działanie jest pozytywny.

Cztery kolejne obszary funkcjonowania zespołu („Identyfikacja”, „Odwaga”, „Wysiłek” i „Relacje”) tworzą kategorię, którą nazwaliśmy „To, co między nami”. Procesy te zachodzą w każdym zespole. Członkowie zespołu mogą o nich rozmawiać, dzielić się swoimi wyobrażeniami co do ich przebiegu, jednak trudno je zakontraktować, gdyż ich źródło tkwi w wewnętrznych przekonaniach i wynikających z nich zachowaniach poszczególnych osób. Dlatego wymagają innego stylu zarządzania niż wcześniej opisane obszary. To, co między nami, jest wypadkową wielu zmiennych indywidualnych (np. cech charakteru) i zespołowych (np. wspólnych doświadczeń).

Z punktu widzenia zarządzania zespołem, jeśli chcemy kształtować obszary z tej kategorii, powinniśmy zatroszczyć się w pierwszej kolejności o uporządkowanie wcześniej opisanych mechanizmów pracy zespołowej i stworzenie konstruktywnego klimatu współpracy, który powstaje w wyniku kontaktów członków zespołu. Budowanie odpowiedniego klimatu wymaga wdrożenia zasad komunikacji tworzących poczucie psychologicznego bezpieczeństwa. Więcej na ten temat piszemy w artykule “Klimat zespołu”.

• Pierwszy obszar w kategorii „To, co między nami” nazwaliśmy „Identyfikacja”. Obejmuje on zagadnienia będące odpowiedzią na pytanie, na ile członkowie zespołu nawzajem się wspierają. Chodzi o identyfikację z zespołowymi decyzjami, uwagę poświęcaną potrzebom innych członków zespołu i gotowość do świadczenia sobie pomocy, jeśli zachodzi taka potrzeba. Opisowi podlega również więź z daną grupą osób, czyli innymi słowy – duma z przynależności do zespołu.
• Obszar drugi – „Odwaga” – opisuje gotowość członków zespołu do otwartego mierzenia się z trudnymi lub nietypowymi wyzwaniami. Niektóre z nich odnoszą się do problemów nabrzmiewających wewnątrz grupy i negatywnie wpływających na jej funkcjonowanie, inne dotyczą zjawisk i procesów, które zachodzą w otoczeniu zespołu, stanowiąc dla niego zagrożenie lub dodatkową szansę.
• Obszar „Wysiłek” dotyczy zaangażowania we wspólną pracę. Chodzi o to, ile wysiłku członkowie zespołu są gotowi włożyć, by osiągnąć wspólne cele. Bardzo istotną kwestią jest brak „próżniactwa społecznego”. Jeśli w zespole zrodzi się przeświadczenie, że część osób „wiezie się” na pracy innych, i sprawa nie zostanie wiarygodnie wyjaśniona, bardzo negatywnie wpływa to na funkcjonowanie zespołu we wszystkich pozostałych obszarach.
• Obszar „Relacje” obejmuje wpływ członków zespołu na siebie nawzajem. Patrząc na zespół z tej perspektywy, zastanawiamy się, na ile wspólna praca i przebywanie z sobą dodają ludziom energii do działania, a na ile tę energię odbierają. Większość osób oczekuje pozytywnych relacji w zespole i dąży do ich ustanowienia, choć nie zawsze skutecznie. Czasami dzieje się to nawet kosztem odwagi – nie są poruszane trudne sprawy, żeby nie narażać relacji z innymi. Jednocześnie każdy zespół potrzebuje dla swojego rozwoju żywych, otwartych sporów na temat realizowanych zadań, gdyż tylko w taki sposób można wypracować najlepsze rozwiązania. Umiejętność toczenia sporów tak, aby rozwiązywać problemy i jednocześnie umacniać więzi, to niezwykle cenna cecha skutecznych, dojrzałych zespołów.

W ten skrótowy sposób przedstawiliśmy 10 obszarów, które składają się na model Barwy zespołu™. Jeszcze raz chcemy podkreślić, że nie są to obszary niezależne od siebie. Zmiany w jednym z nich zawsze pociągają za sobą odpowiednie zmiany w pozostałych. Ponieważ wszystkim nam zależy na zbudowaniu silnych, osiągających swoje cele zespołów, powinniśmy dążyć do tego, by każdy obszar mógł być oceniony przynajmniej jako wystarczająco dobry. Używając metafory malarskiej, powiemy, że jeśli wszystkie obszary aktywności zespołu lśnią żywymi, mocnymi kolorami, to obraz całości wskazuje na siłę, która jest wynikiem wspólnego działania ludzi stanowiących zespół.

Przeczytaj pierwszą część artykułu: Barwy zespołu™, czyli jakiego koloru jest nasz zespół?