Nie wystarczy zebrać w jednym miejscu najlepszych ludzi, żeby stworzyć najlepszy zespół. Tym, co poprawia wyniki zespołowe, są bardzo konkretne normy działania.

Ponad dziesięć lat temu na przystankach przy Harvard Square w Dolinie Krzemowej wywieszono tajemnicze billboardy z napisem: „Pierwsza 10-cyfrowa liczba pierwsza znaleziona w ciągu e.com”. Rozwiązanie tego zadania prowadziło na stronę rekrutacyjną Google’a, który w ten sposób chciał pozyskać najbystrzejszych kandydatów do pracy. „Jak można sobie wyobrazić, codziennie dostajemy tysiące życiorysów, więc opracowaliśmy to małe zadanie, aby poprawić stosunek sygnału do szumu” – brzmiał napis powitalny na zaszyfrowanej stronie.

Kampania billboardowa Google była zalążkiem firmowej kultury poszukiwania najinteligentniejszych i najbardziej kreatywnych pracowników. Google zaś jeszcze długo wierzył, że najlepsi ludzie stworzą również, per se, najlepszy zespół. Aby to potwierdzić, w ciągu ostatniej dekady gigant technologiczny wydał miliony dolarów, badając niemal każdy aspekt życia członków swoich zespołów: od tego czy jedzą razem posiłki, po to czy kolegują się po pracy. Trwający kilka lat projekt „Arystoteles” przyniósł jednak zaskakujące dla Google’a rezultaty – inteligencja członków zespołów w firmie nie przekładała się w żaden sposób na inteligencję kolektywną, w tym na podejmowanie trafniejszych decyzji czy szybsze rozwiązywanie problemów. To, co miało znaczenie, to poziom bezpieczeństwa psychologicznego. 

Psychologiczne bezpieczeństwo jako koncept

Wyobraź sobie, że obserwujesz spotkanie zespołu. Uczestnicy zadają pytania dotyczące omawianej sprawy bez strachu, że wyjdą na niedoinformowanych. Proszą o informację zwrotną i są gotowi usłyszeć zarówno pochwały, jak i krytykę. Przyznają się do błędów, ufając, że będą one traktowane jako lekcja na przyszłość, a nie pretekst do nagany. Dzielą się swoimi pomysłami, gdyż wierzą, że ich głos zostanie wysłuchany.

Każde z tych zachowań może mieć negatywne skutki dla osoby, która się ich podejmuje. Jednocześnie są one niezbędne, by zespół i jego członkowie mogli uczyć się i rozwijać. Co decyduje o tym, jak często zachowania te wystąpią w zespole? Kluczową kwestią jest poziom psychologicznego bezpieczeństwa. Opisuje on przekonania członków zespołu na temat konsekwencji podejmowania przez nich działań, które postrzegają jako ryzykowne interpersonalnie. Każda z osób przed podjęciem danego zachowania zadaje sobie, świadomie lub nieświadomie, pytania: „Czy jeśli to zrobię, zostanę skrytykowany?”, „Ktoś powie coś, co mnie urazi?”, „Czy będę się wstydzić?”. Negatywna odpowiedź na te pytania pozwala podjąć dane działanie.

Zespoły, które cechują się wysokim psychologicznym bezpieczeństwem, skupione są na osiągnięciu wspólnego celu, ponieważ ich członkowie nie poświęcają czasu i uwagi ochronie samych siebie. Są gotowi eksperymentować, popełniać błędy i mówić o nich, prosić o pomoc i proponować ją. Poczucie bezpieczeństwa każdego członka zespołu jest kształtowane głównie przez doświadczenie interakcji z osobami, z którymi najczęściej się kontaktuje. 

Klimat zespołowy rozjaśnia Barwy zespołu^TM

Klimat zespołowy zbudowany na bazie psychologicznego bezpieczeństwa jest podstawą dobrego funkcjonowania różnych grup. Szczególnie dotyczy to zespołów, których sukces zależy od innowacji, od kreowania nowych rozwiązań, co wymaga otwartych dyskusji oraz wykorzystania pomysłów i opinii wszystkich jego członków. W modelu Barwy zespołu^TM konstruktywny klimat zespołowy przejawia się w wielu obszarach. Trzeba się o niego troszczyć od samego początku funkcjonowania zespołu, bo jest dla sukcesu nie mniej istotny niż dobrze sformułowany cel i wystarczające zasoby do jego realizacji. Bez konstruktywnego klimatu zespoły nie są w stanie pozytywnie rozstrzygnąć podstawowych dylematów współpracy. Tam, gdzie członkowie mają poczucie psychologicznego bezpieczeństwa, działają silne normy otwartej komunikacji, a wkład każdego członka zespołu jest oczekiwany i doceniany. Dzięki temu możliwe jest wykorzystanie potencjału poszczególnych osób, a zespół charakteryzuje odwaga w dostrzeganiu i rozwiązywaniu trudnych kwestii oraz gotowość do prowadzenia konstruktywnych sporów, tzn. takich, gdzie mamy do czynienia z koncentracją na problemie, a nie na obronie siebie i swojego zdania. Taki klimat buduje się w wyniku codziennych kontaktów członków zespołu i wszyscy mają na niego wpływ. Jednak szczególnie ważne są zachowania lidera, który poprzez formułowane oczekiwania dotyczące norm komunikacyjnych oraz własną postawę w relacjach z członkami zespołu tworzy warunki do zaistnienia właściwego klimatu zespołowego. 

Lider tworzy klimat

Członkowie zespołu dzielą zestaw przekonań, które można opisać hasłem „tak to właśnie u nas jest”, ponieważ łączy ich wspólnota doświadczeń, na przykład ten sam przełożony lub dostęp do podobnych zasobów organizacji. W związku z tym duży wpływ na psychologiczne bezpieczeństwo w zespole ma zachowanie jego lidera. Kształtuje ono sposób, w jaki członkowie zespołu postrzegają, co jest w zespole pożądane i bezpieczne. Wprawni liderzy potrafią nagradzać za sukcesy i krytykować za działanie poniżej standardów, jednocześnie akceptując niepewność i błędy, które muszą pojawiać się w tak zmiennej i niepewnej rzeczywistości biznesowej, w której dziś funkcjonujemy.

Jak zatem lider może zadbać o to, by poziom psychologicznego bezpieczeństwa był wysoki? Odpowiedzią są badania Jacka Gibba [1] (1961), który wyróżnił zachowania, które wzbudzają postawę obronną, czyli obniżają poziom psychologicznego bezpieczeństwa. Opisał także zachowania przeciwstawne, które redukują poziom zagrożenia i potrzebę obrony. W ten sposób powstało sześć par zachowań obronnych (wywołujących postawę obronną) i wspierających. Lider, któremu zależy na budowaniu psychologicznego bezpieczeństwa powinien przejawiać i promować w swoim zespole zachowania wspierające. 

Opisuj, nie oceniaj

Według Gibba pierwszym rodzajem komunikatów wywołujących obronę jest ocena. Wiadomości oceniające mogą wyzwalać poczucie zagrożenia wizerunku osoby ocenianej. Szczególnie kiedy są niekonkretne – nie wyjaśniają na jakiej podstawie oceniający dokonuje swojej oceny. Przykładem może być lider komunikujący swojemu pracownikowi: „nie postarałeś się tworząc ten raport”. Trudno się dziwić, że otrzymujący taką wiadomość przyjmuje postawę obronną.

Jak zatem przekazać pracownikowi, że nie odpowiada nam jakość wykonanej pracy? Możesz sformułować swoje uwagi konstruktywnie, rezygnując z oceny i posłużyć się językiem opisowym: „nie jestem zadowolony z raportu, który przygotowałeś, ponieważ na stronie drugiej i piątej znalazłem błędy w obliczeniach”. Opis jest konkretny, koncentruje się na kwestiach, które ktoś może zmienić, nie dotyczy cech charakteru danej osoby. Jest równie szczery co ocena, jednak znacznie zmniejsza ryzyko, że wywoła reakcję obronną drugiej osoby. 

Koncentruj się na problemie, nie narzucaj swojego zdania

Postawę obronną wywołują również komunikaty kontrolujące, występują one wtedy, gdy ktoś próbuje narzucić swoje zdanie drugiej osobie. Przykładem jest podejmowanie decyzji, które dotyczą dwóch stron (nadawcy i odbiorcy komunikatu), bez brania pod uwagę potrzeb odbiorcy. Lider niezadowolony z pracy członka zespołu może powiedzieć: „Jeśli nie poprawisz wyników, to Cię zwolnię” – ale będzie to obniżało bezpieczeństwo psychologiczne. Mówiąc tak, dajemy komuś odczuć, że jego zdanie się nie liczy i nic, co powie lub zrobi, nie powstrzyma nas przed postąpieniem tak, jak zapowiadamy.

Alternatywą jest koncentracja na problemie. Jako lider możesz szukać rozwiązań, które zaspokoją twoje potrzeby i jednocześnie wezmą pod uwagę zdanie innych. Jeśli chcesz skoncentrować się na problemie, a zrezygnować z narzucania swojego zdania, możesz powiedzieć: „Twoje wyniki sprzedaży są niższe, niż oczekiwałem. Czy masz pomysł, co można zrobić, by je poprawić?”. 

Postaw na spontaniczność, nie własną agendę

Komunikaty, które są niejasne i zawierają ukrytą agendę mówiącego, są określane przez Gibba strategią. Wywołują u innych osób postawę obronną, ponieważ nie dają pewności, o co tak naprawdę chodzi. Przykładem komunikatu z agendą jest pytanie: „Czy uważasz, że Twoja ostatnia prezentacja była udana?”. Pracownik nie ma jasności, jaka jest intencja tego pytania. Czy szef chce po prostu wymienić poglądy, czy może to jednak zawoalowana krytyka?

Alternatywą dla strategii jest spontaniczność. Jeśli chcesz o nią zadbać, swoje intencje komunikuj wprost. Jeśli za stwierdzeniem podanym wyżej kryła się krytyka, powiedz: „Martwi mnie jakość ostatniej prezentacji, którą wykonałeś. Ustalmy, kiedy możemy spotkać się i o tym porozmawiać”.

Okazuj empatię, nie bądź obojętny

Neutralność (lub też obojętność) to kolejna postawa, która będzie wywoływała obronę. Obojętny szef lub menedżer zwraca się do innych bezosobowo, na przykład: „Cóż, łatwo o kryzys, kiedy się nie planuje pracy” lub „Nie ma się co tak emocjonować tym awansem, ludzie ciągle awansują”. Członkowie zespołu traktowani obojętnie przez szefa lub współpracowników czują się niewidziani i nieważni. Będą więc bronili pozytywnego obrazu siebie.

Przeciwieństwem neutralności w komunikacji jest empatia. Chcąc o nią zadbać, zdecyduj się na język osobisty (wyrażający twoje własne odczucia i przekonania) i komunikację skierowaną bezpośrednio do osób w zespole. Nie musisz wszystkim przyznawać racji – wystarczy, że dostrzeżesz i przyjmiesz w rozmowie perspektywę drugiej strony. Mów: „Obawiam się, że możesz nie zamknąć miesiąca satysfakcjonującym cię wynikiem, bo nie zaplanowałeś dużej części pracy” oraz „Gratuluję ci awansu, wiem, że jest zasłużony”. 

Traktuj wszystkich równo, nie wywyższaj się

Z dużym prawdopodobieństwem w składzie zespołu, w którym pracujesz, są osoby o różnych kompetencjach, zdolnościach i wiedzy. Dbaj o to, by w komunikacji nie stawiać się ponad innymi. Każdy komunikat odczytany jako „jestem lepszy od ciebie” będzie skutkował obroną. Liderzy używający stwierdzeń w rodzaju: „Nie wiesz, co mówisz” lub „Gdybyś była na moim stanowisku, to byś zrozumiała”, preferują zachowania wyższościowe. Te psują klimat, bo wprowadzają lęk przed oceną. Rezultat łatwo przewidzieć – gotowość do dzielenia się opiniami spadnie.

Alternatywą dla wywyższania się jest dla Gibba równość. By o nią zadbać, bądź partnerem dla osób w swoim zespole. Zamiast „Chyba nie wiesz, co mówisz” powiedz „Chcę zaproponować ci mój punkt widzenia; powiedz mi, co o tym myślisz”. Stwierdzenie: „Gdy kiedyś zajmiesz moje stanowisko, zrozumiesz” zastąp propozycją: „Opowiem ci, jak to wygląda z mojej perspektywy – być może widzimy tę sytuację inaczej”.

Bądź otwarty na zmianę, zawieś swoją pewność

Pamiętasz scenę z Dnia świra Marka Koterskiego, w której główny bohater ogląda zorganizowaną na stadionie debatę polityków? I sławny tekst: „Moja jest tylko racja i to święta racja, bo nawet jak jest twoja, to moja jest «mojsza» niż «twojsza»”? Doskonale wyraża on jeszcze jedno zachowanie obronne, szkodzące klimatowi zespołowemu. Przekonanie przełożonego, że ma monopol na prawdę. Gdy pracownicy słyszą: „To co proponujesz, po prostu się nie uda”, myślą: „Po co mam się starać, skoro to, co mówię, nie ma znaczenia”.

W komunikacji niech towarzyszy ci otwartość na poglądy różne od twoich. Zresztą jak się zastanowisz, to sam przyznasz, że nie możesz mieć racji we wszystkim. W zespołowym porozumiewaniu się „może”, „mogłoby”, „możliwe” będzie pomagać w dyskusji. Zamiast „Nie uda się” możesz powiedzieć: „Obawiam się, że możemy źle na tym wyjść”. 

Klimat zespołowy – wasz emocjonalny kapitał

Prezentując zachowania wspierające klimat zespołowy, budujesz emocjonalny kapitał zespołu. Sprawiasz, że jego efektywność ma szansę się polepszyć. Zwiększasz też szanse, że z kryzysowych sytuacji zespół wyjdzie zwycięsko. A zatem: liderze, liderko – buduj klimat!

[1] J. Gibb, Defensive communication, „Journal of Communication” 1961, vol. 11(3), s. 141‒148.