Prowadzenie biznesu w XXI wieku jest coraz trudniejsze. Cykl życia produktu czy usługi staje się coraz krótszy, pojawia się więcej nowych firm, które swoimi innowacyjnymi modelami biznesu przyciągają klientów. Działania operacyjne zajmują menedżerom tyle czasu, że na myślenie o przyszłości organizacji zostaje go bardzo niewiele. Co robić w takiej sytuacji? Lisa Bodell, CEO Futurethink proponuje po prostu – Kill the company. Niejednemu z nas takie określenie może się skojarzyć z podpaleniem albo innym działaniem, które może doprowadzić do zmiany adresu na co najmniej kilka lat. Rozwiązanie jest jednak mniej drastyczne i zdecydowanie prostsze. Jest nim kilka sprawdzonych działań ułożonych w jeden proces dający gwarancję odpowiedzi na pytanie – how to kill the company?

1. Decyzja – podejmij decyzję, że chcesz coś zmienić, wdrożyć i weź za to odpowiedzialność. W procesie generowania pomysłów na nurtujące menedżerów wyzwania często zdarza się, że brak odpowiedniego zaangażowania i jasno przypisanej odpowiedzialności prowadzi do tego, że nic się nie zmienia, a frustracja rośnie. Największym zabójcą kreatywności pracowników jest brak wdrożenia pomysłów – pamiętaj o tym zapraszając ich do wspólnego działania.

2. Wyzwanie – zastanów się w jakich obszarach funkcjonowania Twojej organizacji potrzebne są zmiany, nowe wdrożenia. Zadaj sobie pytanie: Gdybyś miał do dyspozycji jeden miesiąc i 50.000 € budżetu, by przeprowadzić jakikolwiek projekt, to czego by dotyczył? Jakie korzyści z tego projektu odniosłaby organizacja/Twój dział/Ty? Po czym poznałbyś sukces tego projektu? Podsumowując wszystkie odpowiedzi sformułuj wyzwanie do dalszej pracy i określ kryteria pozwalające Ci ocenić, które z pojawiających się w toku pracy rozwiązań zapewnią sukces całemu przedsięwzięciu.

3. Generowanie – postaw na różnorodność, zaproś współpracowników z różnych miejsc w organizacji i wspólnie odpowiedzcie na pytanie: co byś zrobił, aby zniszczyć swoją firmę, gdybyś mógł na kilka dni stać się swoim największym konkurentem? Wspólnie wygenerujcie jak najwięcej odpowiedzi, nawet tych ocenianych jako nierealistyczne.

4. Wybór – korzystając z zawsze sprawdzającej się czteropolówki uporządkujcie pomysły kierując się kryteriami – możliwością wdrożenia i wpływem na biznes. Zaznaczcie pomysły, które Waszym zdaniem mają największe prawdopodobieństwo wdrożenia i największy wpływ na biznes organizacji. Wspólnie zastanówcie się, jak te ryzyka zmienić w Waszą przewagę rynkową. Możecie już z nich wybrać pomysły, z których stworzycie doprecyzowane koncepty lub też możecie potraktować je jako inspirację do dalszej pracy koncepcyjnej i kolejnych analiz. Innym przykładem może być wejście na chwilę w buty klienta, bądź zadanie bezpośrednio klientom kilku pytań np.:
a. Drogi Kliencie, co sprawiłoby, że nie korzystałbyś z żadnych produktów/usług naszej konkurencji tylko w 100% z naszych?
b. Jakie 3 działania mogą zrobić dla Ciebie nasi konkurenci, abyś stał się ich bardzo lojalnym klientem?

5. Plan – z wygenerowanych pomysłów wybierzcie te, które najbardziej odpowiadają zdefiniowanym na początku całego procesu kryteriom. Formując się w zespoły robocze, ustalcie konkretny plan działania – pamiętajcie by w plan działań wpisać prototypowanie oraz qucik wins. Zacznijcie pracę od budowania pełnych koncepcji rozwiązań.

6. Wnioski – po zakończeniu kilku etapów z wyznaczonego planu przeanalizujcie swoje dotychczasowe działanie, wyciągnijcie wnioski z każdego niepowodzenia, które jest nieodłącznym elementem wprowadzania nowych rozwiązań. Zweryfikujcie plan działania i zapiszcie w organizacyjnej bazie wiedzy wnioski, tak by można było z nich korzystać podczas kolejnych projektów.

7. Celebracja – uczcijcie koniec projektu, ale nie zapominajcie o tym, że to nie koniec działań. Teraz należy czujnym okiem mierzyć i sprawdzać efekty wdrożenia nowych rozwiązań. Osiągnięte rezultaty dadzą Wam niepodważalne argumenty do rozpoczęcia kolejnych projektów.

Proces ten dostarcza wielu wartości dodanych – oprócz nietuzinkowych pomysłów i zaangażowania w ich wdrożenie, przede wszystkim pomaga budować innowacyjną kulturę organizacyjną. Łamiącą strach przed zmianą status quo organizacji, który często jest największym przeciwnikiem nowatorskich rozwiązań. Jak wynika z naszego doświadczenia, każde kolejne podejmowanie wyzwania sprawia, że usuwana jest jedna z najtrudniejszych barier rozwijania organizacji – brak czasu. Menedżerowie biorąc udział w tego typu projektach mają coraz więcej czasu na myślenie o przyszłości, bo staje się to ich operacyjnym działaniem.