Zdarza mi się, że w trakcie dobrego spotkania z klientem, po ważnej rozmowie o zaufaniu, o komunikacji, o budowaniu zaangażowania ludzi w organizacji, klient z rozbrajającą szczerością pyta, czy poza tymi psychologicznymi rzeczami zajmuję się jeszcze czymś konkretnym? Niezwykle łatwo jest nie docenić znaczenia rozmowy.

Rozmowa jest relacją, a relacja ze współpracownikami jest najważniejszym narzędziem menedżerskim

Rozmowa pozwala ludziom wzajemnie się rozumieć. Zdarzało mi się, że pracowałam z wysokiej klasy specjalistami, bardzo mądrymi ludźmi, którzy prawie się nie odzywali. Zwykle zapytani czemu milczą odpowiadali, że po prostu nie mają nic ważnego do powiedzenia. To równocześnie jest informacja dla drugiego człowieka, że jeśli to, o czym w tej chwili myśli nie jest zbyt ważne lub interesujące, to lepiej żeby nie zawracał tym innym głowy. To bardzo hamuje wymianę spostrzeżeń, opinii, pomysłów między ludźmi i nie pozwala budować relacji. Bo co to znaczy? Zwykle nie zastanawiamy się, co nasze milczenie znaczy dla innych, a na ogół po prostu wywołuje niepokój, bo jest niewiadomą. Im mniej o kimś wiemy, tym mniejsze mamy do niego zaufanie. Co myśli ten człowiek kiedy milczy? Czego nie mówi? Może po prostu uważa, że ze mną nie warto rozmawiać? Jeśli on się nie odzywa to ja też nie będę. Jeśli ludziom brakuje informacji, na temat tego, co myśli i czuje drugi człowiek to wypełniają tę lukę swoimi obawami, strachami, smutkami, nie nadzieją i życzliwością. Życzliwość rodzi się w rozmowie.

Homo sapiens to zwierzę społeczne, współpraca społeczna to nasz sposób na przetrwanie. Nie wystarczy, żeby poszczególni mężczyźni i kobiety znali miejsce przebywania bizonów. Dużo ważniejsze jest wiedzieć kto kogo w danej grupie nie lubi, kto z kim sypia, kto jest prawdomówny, a kto lubi kłamać. Ilość informacji, które człowiek musi pozyskać i przyswoić by być w stanie śledzić stale zmieniające się relacje łączące kilkadziesiąt osób jest zadziwiająca (w grupie 50 osobowej występuje 1225 relacji indywidualnych oraz niezliczona liczba złożonych kombinacji społecznych). Umiejętności językowe, jakie homo sapiens nabył mnie więcej 70 tysięcy lat temu, pozwalają mu na oddawanie się rozmowie przez długie godziny. Dzięki wiarygodnym informacjom na temat tego, komu można zaufać skromne liczebnie grupy mogły się rozrastać, a homo sapiens zdołał wypracować ściślejsze i bardziej wyrafinowane rodzaje współpracy.

Przyjrzyjmy się spektakularnemu przykładowi biznesowemu, opisanemu przez Susan Pinker (2015). Zespół badaczy z Massachusetts Institute of Technology pod wodzą Alexa Pentlanda przeprowadził eksperyment wśród 3 tysięcy teleoperatorów jednego z amerykańskich banków. Rozdano im specjalne urządzania, pozwalające rejestrować ich interakcje z innymi ludźmi oraz zmiany nastroju w ciągu dnia. Badanie ujawniło ważną prawidłowość: im więcej pracownicy rozmawiają z innymi członkami załogi, głównie osobami zajmującymi miejsca obok nich, tym lepsze wyniki pracy osiągają. Badacze postanowili, że w drugiej fazie badania spróbują celowo wywołać ten efekt, zmieniając plan dnia tak, aby sprzyjał rozmowom w zespole. W porozumieniu z kierownictwem firmy tymczasowo zmienili organizację pracy teleoperatorów tak, by połowa załogi miała przerwę w tym samym czasie. Okazało się, że ta krótka okazja do interakcji zmieniała nastawienie pracowników na cały dzień. Dzięki niewielkiej zmianie umożliwiającej bezpośrednie interakcje twarzą w twarz, nawiązywanie relacji podczas niezobowiązujących rozmów, wymiana doświadczeń oraz jakość pracy teleoperatorów uległa znaczącej poprawie. Skala efektów zaskoczyła nawet autorów badania. W wyniku eksperymentu bank zdecydował się na wprowadzenie wspólnych przerw we wszystkich 10 centrach obsługi telefonicznej (łącznie dla 25 tysięcy pracowników). Podwyższyło to wyniki najsłabszych zespołów o ponad 20 procent, podczas gdy ogólna poprawa wyników wyniosła 8 procent. O ponad 10 procent wzrosła satysfakcja pracowników. Według prognoz banku ta poprawa wydajności miała przełożyć się na podwyższenie zysków o 15 milionów dolarów. Taka jest wymierna wartość bezpośrednich interakcji, będących inwestycją w sieci społeczne i zaufanie.

W jednej z najbardziej cenionych firm drukarskich w USA – Idexx z Colorado, menedżerowie stworzyli ogrody warzywne w kampusie, żeby ludzie z różnych działów w firmie mogli pracować razem i poznawać w ten sposób całą firmę. Zachęta do budowania sieci społecznych, które umożliwiają dostęp do wiedzy już istniejącej, do efektów pracy już wykonanej, stanowią ogromne wsparcie wszędzie tam, gdzie praca polega na rozwijaniu know-how, poszukiwaniu nowych rozwiązań, łączeniu wątków.

Stworzywszy szeroką sieć kontaktów, możemy korzystać z wiedzy, doświadczenia i wpływów innych ludzi. Szeroko zakrojone badania pokazują, że pracownicy mający liczne znajomości, osiągają lepsze wyniki w pracy, szybciej awansują i więcej zarabiają. Sieci kontaktów tworzą się w rozmowie, oparte są na interakcjach i relacjach. Rozmowa i komunikacja to nie „zabiegi psychologiczne”, to warunek dobrej współpracy.

To przepływ idei sprawia, że ludzie mądrzeją, stają się coraz bardziej produktywni i innowacyjni. Kluczem są wzajemne powiązania, a powstają one tam, gdzie ludzie ze sobą rozmawiają, poznają się. Dzięki temu coraz lepiej się rozumieją i coraz bardziej sobie ufają.

Zgodnie z wynikami badania przeprowadzonego niedawno przez Harvard Business Review, firmy najlepiej oceniane przez pracowników pod względem otwartości komunikacyjnej, przeciętnie wygenerowały całkowitą stopę zwrotu za okres 10 lat czterokrotnie wyższą niż pozostałe firmy. Otwartość komunikacji była ważna niezależnie od tego czy ludzie mówili o firmie dobrze, czy źle.

Dobra komunikacja pionowa, np. dotycząca misji, wizji, celów biznesowych, pozwala ludziom lepiej rozumieć priorytety działania. To umożliwia proaktywność i uruchamia większą swobodę działania i większą odpowiedzialność. Informacja o aktualnej sytuacji finansowej firmy daje poczucie współuczestnictwa. Przejrzystość, jasne informowanie o przesłankach podejmowanych decyzji, buduje zaufanie, a zaufanie buduje bezpieczeństwo psychologiczne. To bardzo ułatwia komunikację. Często innowacyjność wynika z mówienia o pomysłach i sięgania do porad. Jeśli nie ma otwartej komunikacji, nie ma dzielenia się pomysłami.

Informacja zwrotna

Informacja zwrotna, wiedza o sukcesach, porażkach, powoduje przepływ myśli, idei, buduje zaufanie, pozwala ludziom bez lęku szukać pomocy u innych i dawać tę pomoc. Jeśli każdy głos w organizacji jest słyszany i ludzie się czują słyszani, rośnie ich zaangażowanie.

W większości miejsc pracy cenna informacja trafia najpierw do ważnych ludzi, a następnie wycieka w dół, do tych mniej ważnych. Wrażliwa informacja trzymana jest w zaufanych kręgach wyższej kadry kierowniczej. Jeśli musi być ujawniona, trzeba ją przefiltrować i zaprezentować ostrożnie, z jak najlepszej perspektywy. U źródeł tej postawy tkwi założenie, że pracownikom nie można ufać. Ich reakcje mogłyby być nieprzewidywalne i bezproduktywne, a być może mogliby się postarać o wyciągnięcie dla siebie jakichś korzyści kosztem firmy, jeśli otrzymają zbyt dużo informacji. Ponieważ praktyka ta oparta jest na nieufności, rodzi z kolei nieufność wśród ludzi stojących niżej w hierarchii.

Jeśli pracownicy nie znają i nie rozumieją nadrzędnych celów firmy, poszczególni pracownicy, zespoły, działy „ciągną w swoją stronę”. Powstają nieskomunikowane ze sobą, nieefektywne silosy, skupione na realizacji partykularnych celów. Decyzje, które zapadają na górze nie docierają na dół, co powoduje problemy z ich wdrażaniem. Brak otwartej komunikacji uruchamia domysły, plotki, lęk, tajemnice poliszynela. Pracownicy czują się pomijani, uważają że ich zdanie nie jest ważne dla firmy.

W firmie otwarta komunikacja wpływa na wzrost zaufania, a wysokie zaufanie namacalnie poprawia komunikację, współpracę wykonawstwo, innowacyjność, strategię, zaangażowanie, partnerstwo i relacje miedzy udziałowcami. Mało jest rzeczy, które wzmacniają człowieka bardziej niż powierzenie mu odpowiedzialności i obdarzenie zaufaniem.

Często to zarząd i najwyższa kadra menedżerska modeluje sposób komunikowania się i przepływu informacji w firmie. Kilka miesięcy temu przeprowadziliśmy badania we współpracy z Krajową Izbą Gospodarczą i Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Zapytaliśmy menedżerów i pracowników liniowych o trudności, z którymi się mierzą w swoich organizacjach. Ciekawiło nas, które z nich wynikają z niskiego poziomu kapitału społecznego, czyli z jakości relacji, zaufania, umiejętności komunikowania się, czy otwartości na różnorodność.

Bardzo niepokojące jest to, że menedżerowie widzą mniej niż pracownicy. Im wyższe szczebel w organizacji, tym rzadziej widzimy problem.

Problem braku przepływu informacji widzi prawie połowa pracowników, ale tylko 21% menedżerów wyższego szczebla. Decyzje z góry nie są efektywnie przekazywane w dół, jak twierdzi 21% kierownictwa, ale już dwukrotnie więcej menedżerów średniego szczebla i pracowników. Fakt, że rozbudowane procedury utrudniają realizacje zadań dostrzega – ponownie – blisko połowa pracowników, ale tylko 21% kadry menedżerskiej wyższego szczebla.

Warto sobie zadać pytanie, co widzę jako menedżer? Gdzie mam swój martwy punkt? Czego nie widzę? A żeby dostrzec więcej, trzeba więcej rozmawiać.

Czasami warto zacząć od drobnych rzeczy, na przykład od mówienia wprost i głośno o swoich myślach.

Ze zrealizowanego badania wynika, że niedostatki będące efektem niskiego kapitału społecznego dotyczą około 60% firm zatrudniających powyżej 250 osób i blisko 50% firm zatrudniających ponad 50 osób. Im większa firma, tym większe znaczenie ma świadome udrażnianie komunikacji, budowanie kultury feedbacku, zaufania i wreszcie zaangażowania.

Z cyklicznych badań zaangażowania, przeprowadzanych przez Tower Watson wynika, że zaledwie dla ok. 30% ludzi praca jest miejscem radosnej ekspresji siebie, przyjacielskiej atmosfery, gdzie wspólnie z innymi dążą do realizacji sensownego celu. Warto sprawdzić, czy nie żyjemy w atrakcyjnej „bańce” ignorując pozostałe 70% zatrudnionych.

Weź udział w najbliższej edycji Szkoły przywództwa>>