Coraz częściej w trakcie rozmów rekrutacyjnych kandydaci pytają: „Czemu będzie służyć moja praca?”. Na wszystkich poziomach organizacyjnych, od pracowników pierwszoliniowych, aż po członków kadry zarządzającej najwyższego szczebla, pracownicy chcą znać sens swojej pracy. Kandydaci starają się zrozumieć, jaki będzie efekt końcowy ich działań i wysiłków. Poszukują znaczenia swoich starań. Dotyczy to również najprostszych operacyjnych czynności, takich jak przygotowywanie raportów. Uparcie pytają, po co one są, komu posłużą, kto i jak z nich skorzysta. Jest to istotna zmiana na rynku pracy dokumentująca ciekawe zjawisko. Poczucie sensu pracy ma coraz większe znaczenie dla pracowników. Poszukują go już od pierwszych chwil w organizacji.

Sens istotną zmianą pokoleniową?

Idealistyczne myślenie o pracy i potrzeba wyższego celu są bardzo charakterystyczne dla przedstawicieli pokolenia Z ‒ osób urodzonych po 1995 roku, wkraczających obecnie na rynek pracy. Przedstawiciele tej generacji są jeszcze bardziej świadomi swoich potrzeb. Chcą mieć jasność, dlaczego muszą dane zadanie wykonać. Mają inne oczekiwania wobec pracy i pracodawcy. Czują potrzebę traktowania pracy w kategoriach pasji. Przykładają też wagę do tego, jaki wpływ ich zajęcie ma na rzeczywistość.

Każde pokolenie charakteryzuje się odrębną specyfiką, a ta tworzy nowe wyzwania, z którymi muszą poradzić sobie pracodawcy. Nie tak dawno stereotypowe Ygreki, ceniące sobie dobrą atmosferę oraz równowagę między życiem prywatnym a zawodowym, wystawiły menedżerów na próbę. Obecnie pokolenie Z wymusza na przełożonych kolejną zmianę w sposobie zarządzania i motywowania oraz stylu komunikacji. Utrzymywanie status quo blokuje potencjał „Zetek”. Potrzeby rozwojowe nowych pokoleń stają się potrzebami organizacji idących z duchem czasu.

Poczucie sensu pracy ‒ czym ono właściwie jest?

Potrzeba odczuwania sensu została uznana za jedną z fundamentalnych potrzeb człowieka już przez filozofów egzystencjalnych. Umacnia nasze poczucie własnej wartości i wpływa na ogólny dobrostan psychiczny. Victor Frankl, znany filozof, myśliciel, psycholog, w swoich pracach podkreślał, że posiadanie sensu w życiu jest siłą napędową. Umożliwia ludziom mobilizowanie się w obliczu najtrudniejszych wyzwań. W dzisiejszych czasach, gdy praca coraz częściej staje się centralnym elementem życia, założenie, że powinna ona dawać poczucie sensu, wydaje się jak najbardziej uzasadnione[1].

Poczucie sensu pracy coraz częściej interesuje naukowców, ekspertów i praktyków w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Nasze obserwacje oraz wyniki wielu badań pokazują, że to jeden z najważniejszych elementów pracy zawodowej. Dlatego tak ważne jest, aby organizacje zadbały o ten aspekt. W  raporcie z ogólnopolskiego badania sensu pracy agencji 4P i brightlight jest ono definiowane jako poczucie, „że to, co robimy, jest zgodne z naszymi wartościami i celami”[2]. Pracownicy rozumiejący sens pracy mają możliwość autoekspresji, dostają ciekawe i zróżnicowane zadania. Ich działania dają im satysfakcję i są spójne z ich celami. Czują się wartościowi, przydatni i doceniani. Mają poczucie, że są częścią organizacji, wywierają na nią wpływ i przyczyniają się do osiągnięcia nadrzędnego celu całej firmy.

Dlaczego poczucie sensu jest ważne?

Dlaczego organizacje powinny starać się zrozumieć pracowników i wspierać ich, by mogli doświadczyć sensu pracy? Czy już nie wystarczy uczciwie nagradzać ich za to, co robią? Nowe pokolenia wprowadzają na rynek nową filozofię pracy. Zaspokajanie podstawowych potrzeb bezpieczeństwa i statusu, które były tak ważne dla wcześniejszych pokoleń, nie rozwiązuje problemu. Nowoczesne benefity pracownicze nie wystarczają. Pracownicy potrzebują budowania sensu, chcą rozumieć swoją rolę w organizacji oraz istotę celów, które realizują. Ale to się opłaca!

Liczne badania naukowe pokazują, że poczucie sensu pracy przynosi pracownikowi oraz organizacji wiele korzyści. Przede wszystkim związane jest z ogólnym dobrostanem pracowników, doświadczaniem pozytywnych emocji i satysfakcji zawodowej. Co ważne dla organizacji, poczucie sensu wiąże się z mniejszą absencją oraz większą efektywnością przy wykonywaniu zadań.

Pracownik widzący sens swojej pracy to pracownik zaangażowany, a zaangażowanie to coś więcej niż tylko pozytywna ocena pracy i spełnienie osobistych oczekiwań pracownika. Zaangażowanie to wyraz identyfikacji z organizacją i przywiązania do niej. To silna intelektualna i emocjonalna więź łącząca pracownika z jego pracą, organizacją, przełożonym i współpracownikami, która sprawia, że gotów jest on dobrowolnie włożyć w pracę dodatkowy wysiłek, go the extra mile.

Jak budować i wspierać poczucie sensu w pracy?

Współczesne koncepcje przywództwa i zarządzania zwracają uwagę na to, że pracownicy nie są już biernymi odbiorcami decyzji organizacji i przełożonych, ale mogą sami wpływać na kształt swojej pracy. Wysiłek w budowanie jej sensu powinni zatem wkładać wszyscy ‒ zarówno pracownicy i ich przełożeni, jak i cała organizacja.

W ślad za tym założeniem coraz większą popularność zyskuje koncepcja kształtowania pracy (job crafting)[3]. Job crafting to metoda zakładająca, że pracownik samodzielnie podejmuje inicjatywę, by dopasować pracę do swoich potrzeb i zbudować większe poczucie sensu. W praktyce kształtowanie pracy może odbywać się na trzech poziomach: przekształcania zadań, przekształcania relacji i przekształceń poznawczych.

Przekształcanie zadań polega na odpowiednim dobieraniu zadań i obowiązków (przy założeniu, że są one do pewnego stopnia elastyczne), tak aby osiągnąć cele firmy, ale również dostarczyć pracownikom energii i satysfakcji. Chodzi o poświęcanie czasu na działania, które są wartościowe i dają więcej spełnienia, które są spójne z pasjami. Przykładem może być programista, który odnajduje radość w uczeniu innych i zajmuje się wprowadzaniem nowych pracowników w stosowane w firmie narzędzia.

Przekształcanie relacji polega na należytej dbałości o relacje w życiu zawodowym. Według badaczy poczucie sensu pojawia się, gdy relacje w pracy oparte są na wzajemnym wsparciu, dzieleniu się wiedzą i motywowaniu do rozwoju.

Przekształcenia poznawcze polegają na zmianie przekonań, sposobu myślenia o zadaniach, które wykonujemy. Sens pracy tkwi w tym, jak ją postrzegamy. Wisimy na słuchawce w call center czy pomagamy klientom w rozwiązywaniu ich bieżących problemów finansowych? Sposób postrzegania roli zawodowej może wpłynąć na to, jak się czujemy w pracy.

Job crafting to działanie oddolne i proaktywne, wymagające od pracownika inicjatywy. Kształtowanie odpowiednich warunków i środowiska pracy jest jednak przede wszystkim rolą menedżera. Co takiego zatem może zrobić menedżer? Według psychologów organizacyjnych Richarda Ryana i Edwarda Deci[4] powinien przede wszystkim dbać o podstawowe potrzeby pracownika:

• autonomii– przez dzielenie się odpowiedzialnością za wyniki, włączanie w podejmowanie decyzji, stwarzanie przestrzeni do coraz większej samodzielności (wolność wyboru i wpływ na to, jak będzie wyglądała praca, może dać pracownikom poczucie większej spójności);
• kompetencji– przez stwarzanie możliwości do rozwoju, zdobywania nowej wiedzy, uczenia się i wykorzystywania nowych umiejętności w praktyce. Pracownicy potrzebują poczucia, że mają odpowiednie kwalifikacje do wykonywania powierzonych im zadań. Mogą dzięki temu zauważać swój wpływ na funkcjonowanie organizacji i poczuć się jej ważnymi elementami.
• relacji– przez dostarczanie niezbędnego wsparcia oraz stwarzanie warunków pracy, w których narodzić się mogą wartościowe więzi.

Rola menedżera w budowaniu poczucia sensu, a co tym idzie zaangażowania w pracę jego podwładnego, jest kluczowa. To lider tworzy normy, warunki pracy i środowisko, które oddziałuje na jego podwładnych.

Zmienia się optyka patrzenia na pracę. Założenie, że organizacja powinna być odpowiedzialna za stworzenie gruntu, na którym może wykształcić się poczucie sensu, staje się normą. Pracownicy oczekują świadectw wzmacniających świadomość wpływu organizacji na otaczający ich świat. Menedżerowie, w odpowiedzi na dzisiejsze potrzeby pracowników, będą musieli dbać o dokładne prezentowanie wizji i misji organizacji, a także celu konkretnych zadań do wykonania, pokazując szerszy kontekst oraz korzyści, jakie z nich wynikną.

Warto pamiętać, że poczucie sensu nie przyjdzie do nas z góry. Nie każdy ma szczęście pracować w organizacji, mającej jasną wizję i misję, spójną z naszymi wartościami, pozwalającą dostrzegać wpływ na społeczeństwo i rzeczywistość. Ale zawsze można zrobić samemu pierwszy krok, nie oglądając się na to, co robi firma i jakie tworzy warunki. Dzięki odpowiedniemu podejściu do swoich zadań oraz relacji z podwładnymi i współpracownikami można odnaleźć sens w najprostszych czynnościach.

Źródła:

[1] F. Dostoevsky, What’s the point? The importance of meaningful work, „Thoughts for the day” 2016, nr 14.

[2] W poszukiwaniu sensu pracy. Raport z ogólnopolskiego badania sensu pracy agencji 4P i brightlight.

[3] J.M. Berg, J. E. Dutton, A. Wrzesniewski, What is job crafting and why does it matter, Retrieved form the website of Positive Organizational Scholarship 2008 on April, 15, 2011.

[4] R.M. Ryan, E.L. Deci, Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. Guilford Publications 2017.