Wychował nas Stalin

“Ufaj, ale sprawdzaj” było powiedzeniem-symbolem radzieckiej doktryny w zakresie budowy państwa totalitarnego, pozbawionego zaufania do obywatela, nastawionego na represje. “Ufaj, ale sprawdzaj”, mówią doświadczeni menadżerowie w wielu polskich firmach. Żyjemy w kraju, w którym zaufanie społeczne jest najniższe w Europie. Trudno tworzyć struktury i organizacje na nim oparte.

W jednej z dużych organizacji, dla której pracowałam w ostatnim czasie, Pani Dyrektor HR w trakcie realizacji niezwykle ciekawego i ważnego projektu wyraźnie wycofała swoje zaangażowanie. Zmienił się jej sposób pracy. Wcześniej rozmawiałyśmy na temat ważnych firmowych spraw kilka razy w tygodniu, a pora tych rozmów nie miała dla niej znaczenia. W pewnym momencie jasne było, że coś się zmieniło. Okazało się, że prezes firmy postanowił odzyskać kontrolę nad przedsiębiorstwem i wdrożył system monitorujący pracę. Po centrali firmy jeździł robot z kamerą, kontrolując co się dzieje w organizacji. Razem ze wzmożoną kontrolą zniknął ślad po wcześniejszym zapale mojej klientki. Ta potrzeba kontroli, spuścizna po latach słusznie minionych jest jedną z ważnych barier dla rozwoju nowego modelu przywództwa w organizacjach w Polsce.

Przez ostatnie kilkadziesiąt lat przywództwo odnosiło się do indywidualnego poziomu umiejętności przywódcy. Koncentrowało się na liderze, na jego wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu. To lider tworzył wizję rozwoju firmy i przedstawiał strategię działania, to on w oparciu o znajomość rynku i wiedzę i doświadczenie przewidywał konsekwencje podejmowanych działań. Mówiło się nawet o samotności lidera. Podstawą myślenia biznesowego i podejmowania decyzji była często wyniesiona ze studiów, wiedza o zarządzaniu, o trendach, znajomość benchmarków. Ten model zarządzania coraz mniej się sprawdza we współczesnych organizacjach.

Współczesne otoczenie organizacji

Współczesne otoczenie firmy, określane jako świat VUCA (volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność) i ambiguity (niejednoznaczność) ) wymaga od menedżerów zupełnie innych kompetencji, a od organizacji zmiany na poziomie organicznym.

Warunkiem sukcesu każdej firmy jest podążanie za zmieniającymi się uwarunkowaniami rynku, już nie lokalnego a globalnego. Także niezbędna jest szybka reakcjana zawrotne tempo zmian technologicznych, nie ilościowych a jakościowych i w związku z tym na zmieniające się oczekiwania klientów, pracowników i interesariuszy. Dotrzymanie tempa, wymusza skrócenie drogi między informacją a decyzją. Wyzwania, przed którymi stają firmy wymagają umiejętności czerpania z wiedzy eksperckiej, orientacji w rynku wszystkich. Pociąga to za sobą oddanie ludziom odpowiedzialności, decyzyjności i sprawczości. W dobie gospodarki innowacyjnej o rozwoju organizacji i powodzeniu projektów decyduje twórcze łączenie sił ludzi o odmiennych kompetencjach i umiejętnościach. Najważniejszym zadaniem lidera jest tworzenie takich ram działania, w których ludzie będą chcieli dać z siebie to, co w nich najlepsze. Współczesne przywództwo to proces społeczny, angażujący każdego pracownika. Jest sumą zdolności, umiejętności i talentów pracowników, którzy wzajemnie oddziałują na siebie, aby możliwe było osiąganie celów organizacji. Samotność lidera dziś pogrąży organizację. Przywództwo rodzi się w relacjach między pracownikami, wspólnie interpretujących otoczenie i zmieniające się warunki. Przywództwo staje się kompetencją organizacji, określoną jako zdolność jej członków do współpracy i wyznaczania kierunku działania.

Co powoduje, że tak trudno jest firmom zmieniać model zarządzania? Jakie  bariery najtrudniej pokonać? Skoro wiadomo, że wyniki finansowe firm, które wdrożyły partycypacyjny model zarządzania często są ponadprzeciętnie wysokie, a poziom rotacji pracowników w tych firmach zdecydowanie niższy. Jeżeli wiemy, że organizacje, które opierają się na pracy zespołów samozarządzających są bardziej efektywne biznesowo, a poziom zaangażowania pracowników jest średnio zdecydowanie wyższy niż w innych firmach?  Skoro obserwujemy spektakularne sukcesy biznesowe turkusowych organizacji, to co nas powstrzymuje?

„Lepsze jest wrogiem dobrego”. Gdyby Jan Sztaudynger wiedział, że to zdanie posłuży tysiącom ludzi do trwania w stagnacji, powstrzymałby się od jego publikacji.

Po pierwsze, to wymaga zmiany, zmiany na wielu poziomach: w nas, w liderach, w organizacjach, a jak wiadomo wprowadzanie zmiany to proces długotrwały i bolesny.

Bariera pierwsza

VUCA w pierwszej kolejności funduje nam zmienność (volatility) otoczenia. Odpowiadamy na nią dążeniem do stabilności. Trzymamy się myślenia o firmie jak o trwałej i stabilnej strukturze,  gdzie opisy stanowisk porządkuję rzeczywistość, a obowiązująca hierarchia i  procedury stanowią dobrze znane i wypróbowane ścieżki postępowania.

Firmy zatrudniają head hunterów lub zlecają wewnętrznym działom HR poszukiwanie wybitnych ekspertów w jakiejś dziedzinie, ludzi przedsiębiorczych, z doświadczeniem, mówiących wieloma językami, o wysokich kwalifikacjach moralnych. Gdy ci ludzie zdecydują się już na pracę w danej organizacji, to otrzymują opis stanowiska i informację o wymaganiach dla nich na tym stanowisku. Po co nam wybitny ekspert, skoro wiemy co ma robić?

Gdyby tę relację odwrócić i zapytać „Wiesz jaka jest nasza wizja, do czego dążymy, co w związku z tym będziesz robił? Za co chcesz wziąć odpowiedzialność?

Bariera druga

Uncertainty (niepewność)

Ta niepewność jest w całkowitej kontrze do naszej potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby poręczenia, że działanie A przyniesie skutek B, potrzeby gwarancji i niechęci do popełniania błędów i podejmowania ryzyka. Więc na niepewność odpowiadamy dążeniem do zyskania większej pewności, ale często narzędzia, którymi się posługujemy są nieefektywne. Wiele organizacji działa w bardzo rozbudowanych systemach kontroli, w których Brygadziści kontrolują pracowników liniowych i raportują do Kierowników. Kierownicy kontrolują Brygadzistów i raportują do Dyrektorów. Dyrektorzy kontrolują Kierowników i raportują do Zarządu. Zarząd kontroluje Dyrektorów i raportuje do Rady Nadzorczej. Ten sposób działania wynika z wiary, że specjalnie wyselekcjonowani ludzie na wysokich stanowiskach po odpowiednich studiach z wieloletnim doświadczeniem będą potrafili najlepiej pokierować przedsiębiorstwem, ale w rzeczywistości VUCA ten sposób myślenia jest barierą rozwoju. Taki system kontroli niebywale wydłuża drogę, podejmowania decyzji, uniemożliwia szybką reakcję na zmiany, zajmuje bardzo dużo czasu i równocześnie odbiera głos, poczucie odpowiedzialności i energię wszystkim kontrolowanym.

Reakcją na niepewność jest zdolność menedżera do pozyskiwania informacji zwrotnej z otoczenia – od pracowników, klientów czy dostawców. Efektywne zarządzanie w świecie VUCA wymaga stworzenia warunków do otwartej komunikacji na wszystkich szczeblach firmy po to, żeby zdobywane informacje mogły jak najszybciej zmieniać się w podjęte decyzje, a to wymaga zgody na zarządzanie partycypacyjne. Brakuje nam zaufania.

„Nie wierzę nikomu. Nie wierzę nawet sobie samemu”  mówił towarzysz Stalin i zasiał ziarno.

Bariera trzecia

Complexity (złożoność)

Tutaj wyzwaniem są nakładające się na siebie różne obszary działalności i wpływ bardzo różnych czynników zewnętrznych na funkcjonowanie organizacji, to powoduje trudności w identyfikacji łańcucha przyczynowo-skutkowego, podejmowanych działań i pojawiających się problemów. Na złożoność odpowiadamy upraszczaniem. Najważniejszą barierą w radzeniu sobie ze złożonością jest niska kompetencja współpracy i silosowość w organizacjach. To w dużej mierze konsekwencja naszej edukacji szkolnej. Amerykańskie dzieci od szóstego roku życia działają w różnych zespołach projektowych, zmieniają je regularnie. Uczą się przede wszystkim współpracy. W Polsce najważniejsza zasadą obowiązującą w pierwszych latach edukacji jest nie narażanie dziecka na kontakt z różnorodnością. Przez pierwsze kilka lat dzieci mają być w jednej klasie, z jedną panią, w jednym środowisku. Dochodzi do kuriozalnej sytuacji, w której chodzi o to, by klasa A była lepsza od klasy B, a klasa B była od klasy A. To nie sprzyja uczeniu się współpracy, to pierwsze silosy do których trafiają nasze dzieci.

Umiejętność współpracy buduje się w relacjach. Im więcej mamy kontaktów z różnymi ludźmi, tym więcej okazji do poproszenia kogoś o pomoc i otrzymania jej, do udzielania pomocy, do poszukiwania informacji i jej znajdowania, do dzielenia się wiedzą. Zaufanie, poczucie bezpieczeństwa i umiejętność współpracy buduje się dzięki pozytywnym doświadczeniom w relacjach. W Polsce mamy silne więzi z bliskimi osobami, z rodziną, z kolegami z klasy, z własnym zespołem. Budujemy jednak wysokie mury wykluczające członków innych grup. Nie mamy w związku z tym dostępu do ekspertów z innych dziedzin, innych działów, innych organizacji. To znacznie ogranicza nasze funkcjonowanie w coraz bardziej złożonej rzeczywistości rynkowej.

Bariera czwarta

Ambiguity (niejednoznaczność)

Syn mojej koleżanki przez kilka miesięcy chodził do szkoły w małym niemieckim miasteczku. Kiedy zapytałam go o największą różnicę w sposobie uczenia, pomiędzy jego polską szkołą a niemiecką, powiedział, że zdumiewająca była sytuacja, kiedy przez 45 minut cała klasa dyskutowała o znaczeniu jakiegoś wiersza i ta dyskusja na koniec nie została podsumowana przez nauczycielkę. Nawet na jego wyraźną prośbę o wskazanie właściwej interpretacji, nauczycielka odpowiedziała, że wszystkie są trafne.

Jesteśmy wychowywani w kulturze, w której prawdziwy i słuszny jest tylko jeden głos, nie uczymy się doceniania wielu perspektyw, słuchania, pytania, ciekawości. Czerpanie z niejednoznaczności jest dla nas ogromnym wyzwaniem.

Coraz częściej działamy w sytuacjach, które możemy interpretować na różne sposoby. Istnieją zatem duże szanse na błędne odczytanie sygnałów płynących z otoczenia. Nierzadko te sygnały mają bardzo wiele różnych znaczeń, a nasza wiedza, doświadczenie czy znajomość benchmarków nie dostarczają nam wystarczających informacji na temat tego jak powinniśmy postąpić. Działamy na nieznanym terenie. Barierą w osiąganiu sukcesów w tej sytuacji jest często spotykana w polskich firmach niechęć do podejmowania ryzyka i popełniania błędów. Uparte dążenie do pozostawania w strefie komfortu i unikanie podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Jedyną drogą jest rozpoznawanie sytuacji za pomocą eksperymentów. Postawienie hipotezy i przeprowadzenie testu. Tylko to pozwoli na sprawdzenie czy dane działanie przynosi zakładany rezultat.

Bariera piąta

Między wiedzą i działaniem

Większość menadżerów doskonale zdaje sobie sprawę z tego, że największą wartość w organizacji wniesie połączenie wiedzy i zaangażowania wszystkich pracowników firmy. Równocześnie mimo wiary w zarządzanie partycypacyjne w samozarządzające się zespoły tempo wprowadzania zmian w tym obszarze nie zachwyca. Myślę, że wielu liderów kształtujących sposób zarzadzania w organizacji wierzy, że takie zmiany powinny nastąpić, ale nie są jeszcze w stanie zawierzyć.

Bardzo dawno temu mój ojciec tłumaczył mi jaka jest różnica między wiarą i zawierzeniem. Kiedyś jak do miasteczka przyjechał cyrk. Akrobaci przerzucili linę między wieżą kościoła i wieżą ratusza. Zebrali się gapie. Jeden z akrobatów przejechał na rowerze po linie i pokonawszy ten dystans zwrócił się do tłumu: „Czy wierzycie, że przejadę jeszcze raz po tej linie na rowerze z moim dwuletnim synkiem na plecach?”. Tłum odpowiedział: „Wierzymy”. I rzeczywiście akrobata przejechał z synkiem po linie. Zatrzymał się na drugim końcu liny i spytał ponownie: „Czy wierzycie, że w drugą stronę tez przejadę z moim synkiem na plecach?”. Wszyscy wierzyli . Akrobata zapytał więc: „Kto z was powierzy mi swoje dziecko, żebym mógł pokazać wam że to możliwe?” Wtedy wśród gapiów zapadła cisza. Taka jest właśnie różnica między wiarą a zawierzeniem.

Wierzymy, że warto zmienić model zarządzania w organizacjach, ale jeszcze nie zawierzyliśmy.