Restrukturyzacja państwowych zakładów, otwarcie pierwszego w Polsce call center, włączanie załogi w decydowanie o firmie – byliśmy, widzieliśmy, wsparliśmy. Towarzyszyliśmy znaczącym zmianom polskich przedsiębiorstw ostatniego ćwierćwiecza – przypominamy niektóre.

Carski gabinet dyrektora­­

W drugiej połowie lat 90. międzynarodowy koncern kupił kilkanaście legendarnych polskich przedsiębiorstw energetycznych z oddziałami w Warszawie, Przasnyszu, Lęborku, Łodzi. A TMI – globalna firma szkoleniowo-doradcza właśnie certyfikowała pierwszych polskich konsultantów, którzy kilka lat później będą współtworzyć House of Skills. Na razie prowadzą pokazowe szkolenia w odrestaurowanym i nowo otwartym Bristolu i poszukują klientów. Tam odnajduje ich jeden z dyrektorów w koncernie i zaprasza do kilkuletniego projektu dla menedżerów różnych pionów.

– Tak zaczął się dla nas udziału w restrukturyzacji polskich przedsiębiorstw, co dla ich pracowników i menedżerów oznaczało całkowitą zmianę filozofii zarządzania – mówi Łukasz Dąbrowski.

– Uczyliśmy wtedy przede wszystkim delegowania – wspomina z kolei Dariusz Chełmiński. – A żeby dobrze zobrazować, co to w praktyce dla wszystkich oznaczało, wystarczy, że opiszę następującą scenę z tamtych czasów: wchodzimy do gabinetu prezesa spółki, jedynej osoby w ogromnym przedsiębiorstwie, która była uprawniona do podpisywania faktur. Gabinet ma rozmiar komnaty na Zamku Królewskim i wszystkie emblematy władzy. Idziemy przez niego dobre dwadzieścia kilka metrów, by odkryć, że biurko prezesa stoi na podwyższeniu.

Henryk Puszcz wspomina, że zarówno w prywatyzowanych firmach, jak i tych, które pozostawały państwowe, zasadniczo zmieniały się reguły gry: struktura firmy, procesy produkcji, sprzedaży, obsługi klienta.

–  Nasi klienci chcieli wtedy prowadzić nowoczesne, nastawione na sukces przedsiębiorstwo. Pamiętam to jako okres olbrzymiej przedsiębiorczości i energii do działania.

Halo, czy to nasz klient?

We wrześniu 2003 za sprawą Telekomunikacji Polskiej kończy się w Polsce era szlifowania biurowych schodów i jeżdżenia na drugi koniec miasta po najprostszy kwit. Największe telekomunikacyjne przedsiębiorstwo w Polsce uruchamia telefoniczne biuro obsługi klienta. W ciągu kilku miesięcy liczba klientów call center wyniesie 11 milionów. I choć ta nagła i szokująca dla wielu dotychczasowych petentów wygoda dotyczy jedynie (i aż) zgłoszenia reklamacji lub sprawdzenia wysokości rachunku za telefon – Polacy dostają wyraźny sygnał: spraw nie trzeba załatwiać w dotychczasowy sposób.

Dla TP S.A. – firmy z państwowym rodowodem – otwarcie Błękitnej Linii wiązało się z przebudową przedsiębiorstwa aż po fundamenty. Specialist & Friends, TMI Polska oraz ISO Swedish Management Group Poland – firmy które w 2004 roku połączyły się w House of Skills, towarzyszą TP S.A. w tym wysiłku.

Otwarcie call center oznacza zmianę filozofii obsługi klienta dla kilkunastu tysięcy pracowników, w tym zmianę totalną dla ośmiu tysięcy osób w biurach obsługi klienta), które zamknięto wraz z otwarciem Błękitnej Linii. Razem z BOK-iem znika – przynajmniej ze słownika polskiego biznesu – pojęcie „petenta”.

– W przedsiębiorstwach, dla których pracowaliśmy w tamtym czasie, był olbrzymi nacisk na obsługę klienta – wspomina Henryk Puszcz. – Wyzwaniem, szczególnie w dużych firmach usługowych, było ustawienie na nowo procesów biznesowych tak, by pracownicy zrozumieli, że firma zorganizowana jest wokół KLIENTA. I że ocena jakości ich pracy zależy od tego, jak KLIENT postrzega firmę. Miało to odzwierciedlenie chociażby w hasłach marketingowych tamtych czasów, które używały słów takich jak „bliżej”.

Szkolenie dla każdego

Po projekcie dla Skanskiej cała firma mówi jednym językiem zarządzania. W 2006 House of Skills otwiera podwoje (tworzonego wspólnie z zarządem firmy) Uniwersytetu Skanska – projektu, w którym weźmie udział na ponad 2300 pracowników. To 615 szkoleń, co zajmuje w sumie 992 dni. Treningi obejmują m.in. negocjacje, sztukę prezentacji, motywowanie, zarządzanie poprzez cele i rozwój umiejętności komunikacyjnych.

– Skanska była jedną z firm, w której przywództwo sytuacyjne znał każdy z pracowników od dyrektora regionalnego po inżyniera i brygadzistę – wspomina Dariusz Chełmiński. – A pierwszym gronem, z którym spotykamy się na szkoleniu, jest zarząd.

– Zależało nam na tym, aby pracownicy wiedzieli, że ich rozwój traktowany jest w firmie priorytetowo – mówiła wówczas Katarzyna Skorupka-Podziewska, menedżerka w Departamencie Zasobów Ludzkich. – Poprzez szkolenia Uniwersytetu Skanska wyposażyliśmy naszych pracowników w pełen zakres umiejętności pozwalający im efektywnie zarządzać projektem, ludźmi oraz sobą.

Całkowity koszt projektu trwającego ponad dwa lata wynosi 6,2 mln zł. Prawie 4 mln zł pochodzi z właśnie uruchomionego Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.

Po wejściu do UE szkolenia stają się masowe. A inwestowanie w kapitał ludzki jest dla polskich firm i międzynarodowych korporacji w Polsce główną dźwignią konkurencyjności. Firmy szkolą na potęgę, czasem na zapas, podwaja się wartość rynku szkoleniowego, popularyzuje zawód trenera.

W 2010 House of Skills zajmuje pierwsze miejsce w Rankingu Najskuteczniejszych Firm Doradczych korzystających z EFS.

Zespołowy kalendarz nad biurkiem

W 2012 przez rok pracujemy z jednym operatów telefonii komórkowej, a konkretniej ze wszystkimi zespołami wsparcia (back office). Celem jest to, żeby każdy zespół w firmie, nie tylko sprzedaż, była nastawiona na klienta. Tak jak w start-upie, bo z takiej kultury firma była dumna. Proponujemy wszystkim zespołom spojrzenie w lustro – przez rok mają być oceniane przez inne zespoły w firmie za pomocą badania 360 stopni, w tym wskaźnika NPS (net promoter score) – narzędzia zwykle używanego do badań satysfakcji konsumentów.

Każdy zespół, wraz z liderem analizował siłę relacji wewnątrz firmy, zastanawiał się, co może zrobić, by zadbać o satysfakcję innych zespołów ze współpracy z nimi – mówi Łukasz Dąbrowski. – Inspiracją do pracy zespołów były wyniki ankiety. Takiej zespołowej trzystasześćdziesiątki, gdzie swoje oceny umieszczali pracownicy firmy będący najważniejszymi klientami zespołu. Pytaliśmy ich, w jakim stopniu poleciliby innym współpracę z tym zespołem.

W efekcie naszych działań świadomość nastawienia na klienta wzrosła co, między innymi można było zobaczyć dzięki wzrostom NPS w powtórzonych po pół roku ankietach jak i komentarzach klientów wewnętrznych.

Można powiedzieć, że to jeden z pierwszych projektów, w których wspieraliśmy niesilosowe i niehierarhiczne sieci powiązań pomiędzy pracownikami – zaufanie do siebie nawzajem i jakość relacji między ludźmi. To kapitał społeczny – zasób firmy, który podobnie do kapitału ludzkiego – może generować zysk. W Polsce – w ograniczonym stopniu. Według Diagnozy społecznej 2015 poziom zaufania społecznego był najniższy w Europie.

Coraz większa liczba naszych klientów widzi to ograniczenie. I decyduje, że źródłem rozwoju firmy będą już nie tylko umiejętności pracowników i menedżerów – ich indywidualną efektywność, ale jakość tego, co się między ludźmi wydarza: głębokość relacji, ich różnorodność, różne rodzaje wymiany.

Dlatego dziś, na progu 2020, z ciekawością uchylamy drzwi.