Od początku 2020 roku doświadczamy ciągłych zmian w naszych organizacjach. Odrobiliśmy przyspieszoną lekcję w przechodzeniu na pracę zdalną, transformacji kanałów sprzedaży, radzenia sobie z przerwanymi łańcuchami dostaw. Ucierpiała spójność kultur i strategii, ponieważ te pierwsze zmieniają się powoli, ewolucyjnie. Przyjrzyjmy się poszczególnym wymiarom kultury organizacyjnej zdefiniowanej przez prof. Geerta Hofstede, które pozwalają opisać ją w sposób usystematyzowany. Z jednej strony zwróćmy uwagę, jakie są pożądane kierunki zmian kulturowych, które – uogólniając – mogą pomóc radzeniu sobie z nową rzeczywistością, z drugiej na zachowania ryzykowne.

Wymiar efektywności organizacyjnej mówi o tym, w jaki sposób chcemy zapewnić skuteczność naszych działań – czy poprzez orientację na cel, czy też sposób działania. O ile model biznesowy na to pozwala, to orientacja na cel wydaje się bardziej pożądana w obecnej sytuacji. Pandemia wymusiła realizację wielu procesów „po nowemu”. Duża liczba procedur, szczegółowe wytyczne regulujące zasady postępowania mogły stać się kamieniem u szyi dla organizacji, które stanęły w obliczu nagłych, niespodziewanych zmian. Na znaczeniu bardzo natomiast zyskały zachowania charakterystyczne dla firm zorientowanych na cele, takie jak przedsiębiorczość, kreatywność, gotowość na ponoszenie ryzyka. Pamiętajmy jednak, że są organizacje (np. spółki wodociągowe, czy energetyczne), którym model biznesowy nie pozwala na nadmierną orientację na cel, gdzie przywiązanie do standardów, kontroli jakości jest niezbędne do właściwego funkcjonowania.

Orientacja na klienta wyróżnia organizacje, które impuls do działania czerpią ze swojego wnętrza, gdzie kultywowane jest duże przywiązanie do ustalonych schematów działania i panuje przekonanie, że „my wiemy lepiej”. Na drugim końcu skali są firmy skoncentrowane na swoim otoczeniu zewnętrznym, którym blisko do klientów i trwają w ciągłej gotowości do reagowania na ich zmieniające się potrzeby. W sytuacji pandemii bardzo ryzykowne okazało się uporczywe i bezwzględne trzymanie dotychczasowych zasad i procedur, czy też czekanie „na rozwój sytuacji”. Przywiązanie do wewnętrznie ustalonych norm często stawało się wymówką, która usprawiedliwiała brak reakcji na zmiany. Tymczasem czynnikiem sukcesu (czasami po prostu przetrwania) było pogłębienie relacji z klientami. W jednej z firm usługowych pracownicy z własnej inicjatywy wprowadzili nową praktykę – cotygodniowych telefonów do klientów, które nie miały intencji stricte sprzedażowej, ale raczej były wyrazem zainteresowania i troski o sytuację firmy-klienta.

Kolejny wymiar opisuje podejście do kontroli (w odniesieniu do np. czasu, pieniędzy, jakości), które wyróżnia środowisko ścisłej, bądź luźnej dyscypliny pracy. W czasie pandemii naturalne dla wielu organizacji było poluzowanie dyscypliny pracy – wielu z nas przestało być rozliczanych z czasu pracy, obniżyliśmy wiele formalnych wymagań czy też celów. Pozwoliło to przetrwać najtrudniejsze momenty, natomiast luźne środowisko pracy ma też swoją ciemną stronę – może prowadzić do chaosu, do niepoważnego traktowania  swoich zadań. Poluzowanie dyscypliny pracy może być jednym z czynników wpływających na poprawę produktywności, o ile jednak towarzyszy temu poczucie odpowiedzialności i wzajemnie zaufanie.

Punkt odniesienia rozróżnia lojalność tzw. lokalną, wobec swojej grupy i przełożonego od orientacji profesjonalnej zakładającej identyfikację z pełnioną rolą i zawodem. Pandemia jako zagrożenie zewnętrzne mogła w swojej pierwszej fazie wzmacniać postawę lokalną – z jej orientacją na tu i teraz, dbałością o utrzymanie dobrych relacji z najbliższymi współpracownikami. Jednak z punktu widzenie nowej rzeczywistości w cenie będzie podejście profesjonalne, gdzie premiowane są ciekawość tego „jak robią to inni”, krytyczne myślenie i kwestionowanie status quo oraz generalna orientacja na przyszłość zamiast na tu i teraz. W postawie profesjonalnej zwracanie uwagi na błędy przez pracowników jest traktowane jako coś naturalnego, bo panuje przekonanie, że przecież wszystkim nam zależy na tym, aby wyciągać wnioski z porażek i stale się szukać możliwości do poprawy. Zatem ponownie – bez względu na model biznesowy wydaje się wskazane, aby zadbać o szerzenie w organizacji takich właśnie zachowań, bo będą one sprzyjać odnoszeniu sukcesu w nieprzewidywalnym i zmiennym otoczeniu

Komunikacja, piąty wymiar modelu prof. Hofstede, może być zdefiniowana jako otwarta lub zamknięta. W otwartych systemach wszyscy czują się dobrze poinformowani, pracownicy rozmawiają otwarcie i także szefowej/szefowi mówią co myślą, nawet w trudnych sytuacjach. Otwarte organizacje mogą w okresach zmian zyskiwać przewagę nad zamkniętymi. W sytuacji niepewności niedoinformowanie jeszcze wzmaga stres i poczucie strachu. Dodatkowo praktyka „szukania winnych” typowa dla organizacji zamkniętych może być paraliżująca w nowych sytuacjach wymagających odwagi i gotowości do ponoszenia ryzyka.

Filozofia zarządzania mówi o orientacji na pracownika vs. na pracę. Pandemia wzmocniła wrażliwość menedżerów na potrzeby i dobrostan pracowników. Wszyscy przecież borykaliśmy się z poczuciem izolacji, stresem, niepewnością. Menedżerowie zdecydowanie częściej pytali pracowników „jak się dzisiaj czujesz?”. Z ich perspektywy praca zdalna utrudnia dobre rozpoznanie nastrojów pracowników, więc często stawali się nadopiekuńczy. Z drugiej strony, właściwy poziom orientacji na zadania jest niezbędny do zapewnienia efektywności pracy, która w okresie spowolnienia gospodarczego i zagrożenia recesją, może pojawić się w centrum zainteresowania menedżerów. Tu potrzebna będzie „mądra” równowaga w filozofii zarządzania.

Zadbajmy o dopasowanie kultury organizacyjnej do nowych celów i strategii. Tak jak skracają się okresy planowania strategicznego, tak od kultury organizacyjnej oczekujemy obecnie dużo większych zdolności adaptacyjnych. Patrzmy na kulturę organizacyjną szerzej – sześć przedstawionych wyżej wymiarów wykracza daleko poza definiowanie zmian kulturowych wyłącznie w związku z miejscem i trybem pracy hybrydowej. Ponadto szukajmy złotego środka, aby wzmacniając osłabione pandemią więzi i relacje, nie ograniczyć się tylko do zaspokajania potrzeb pracowników (kultura pożądana), ale zadbać o utrzymanie właściwego kursu biznesowego (kultura optymalna).

Chcesz wiedzieć więcej? Obejrzyj transmisję z webinaru”Kultura organizacyjna i narodowa w czasach niepewności”: