Barwy zespołu™ to model o bardzo szerokim zastosowaniu. Jednak kiedy mówimy o jego praktycznym wykorzystaniu, warto skupić się na trzech kluczowych sytuacjach.

 

Pierwsza sytuacja

Zdarza się, że zespół mierzy się z jakimś problemem, zaś lider czuje, że coś jest nie tak, że nie wszystko działa, jak powinno. Chciałby, zanim podejmie konkretne działanie, dowiedzieć się, czego dotyczy problem. Może wówczas szybko ocenić, patrząc na zespół przez pryzmat Barw zespołu™, którego z obszarów funkcjonowania zespołu problem dotyczy. Może być tak, że jakieś normy nie działają. Albo że potrzebna jest jakaś aktywność z jego strony. Może też się okazać, że plan działań jest niewłaściwy – zadania są nieskoordynowane albo zasoby zostały źle podzielone – ludzie nie robią tego, do czego mają talent, albo co gorsza, robią to, co potrafią najsłabiej. Lub też, że wszyscy robią wszystko. Używając modelu, można szybko stwierdzić, który z 10 obszarów pracy zespołowej wymaga interwencji. 

Druga sytuacja

W drugiej sytuacji lider ma świadomość, że zespół czasem działa lepiej, czasem gorzej, w dużej mierze osiąga oczekiwane rezultaty, jednak mimo to powinien być skuteczniejszy. Lider wierzy, że zespół ma potencjał, by osiągać bardziej ambitne cele. I zadaje sobie pytanie: „Co ja i co my jako zespół możemy w tej sytuacji zrobić?”. Tu odpowiedź jest prosta: trzeba sprawdzić, na przykład za pomocą osobistej analizy i/lub badania całego zespołu, jakie są mocne i słabe strony oraz czego potrzeba, aby ów potencjał wyzwolić. W kolejnym kroku lider powinien usiąść wspólnie z członkami zespołu nad wynikami i porozmawiać o tym, jak zdefiniować sytuację, co widzą podobnie, w czym się różnią i na co postawić, by ostatecznie wdrożyć rozwiązania, które przyniosą jak najszybciej dobry rezultat. 

Trzecia sytuacja

Trzecia sytuacja dotyczy liderów, myślących o swoich zespołach w kategoriach długoterminowych. Taki lider chce zbudować silny, dojrzały zespół, który ma działać na najwyższym możliwym poziomie. Zazwyczaj towarzyszy temu świadomość, że zespół, którym kieruje, nie został stworzony z uwagi na pojedynczy projekt, ale aby funkcjonował sprawnie przez długi czas. Chce wprowadzić odpowiednie mechanizmy wspólnej pracy, zbudować kompetencje zespołowe, wdrożyć normy, które będą działać stale, nawet jeśli skład zespołu ulegnie zmianie. W oparciu o model Barwy zespołu™ może nie tylko sprawdzić, na jakim etapie rozwoju zespół znajduje się w danej chwili, ale też zaplanować kolejne kroki rozwojowe i monitorować postępy.

Najczęściej liderzy zespołów zwracają się do mnie w drugiej z wymienionych sytuacji. Kiedy zespół w miarę dobrze funkcjonuje, ale jego lider chciałby poprawić skuteczność i efektywność działania w dość krótkiej perspektywie czasowej.

Tak też było, kiedy zwrócił się do mnie lider pewnego zespołu. 

Case study

Od wielu lat pracuje w pewnej fabryce, a od roku pełni funkcję jej dyrektora. Fabryka, którą kieruje, jest częścią międzynarodowej korporacji, jednym z kilku zakładów zlokalizowanych w Polsce i jednym z kilkunastu w ogóle. Za realizację celów zakładu wspólnie z liderem odpowiada pięcioosobowy zespół zarządzający. Te cele są klarownie sformułowane – wykonywanie zleceń produkcyjnych z centrali firmy (na czas, w odpowiedniej ilości i jakości, w ramach zaplanowanych kosztów, przy zachowaniu wszelkich norm bezpieczeństwa). Nie są to jednak jedyne oczekiwania. Od czasu do czasu przed zespołem pojawia się wyzwanie przejęcia zleceń od innych, zamykanych fabryk. Wówczas trzeba dostosowywać linie produkcyjne, instalować nowe maszyny, szkolić ludzi i przyjmować większe cele do realizacji. W całej korporacji wdrażane są nowoczesne zasady produkcji (lean management), wiążące się ze szkoleniami, procedurami, zwiększaniem odpowiedzialności zespołów za linie i maszyny. Inaczej mówiąc, zmieniane są nawyki i procesy, które z powodzeniem funkcjonowały w fabryce od dawna.

Lider klarownie prezentował opinię, że sukces i utrzymanie się fabryki na rynku zależą od tego, czy będzie efektywniejsza niż inne zakłady.

Definicja wyzwania

Lider zespołu zdefiniował swoje oczekiwania mniej więcej tak: „Realizujemy cele produkcyjne, radzimy siebie z rozwiązywaniem bieżących problemów, ale nowe rzeczy nie idą nam tak dobrze, jakby oczekiwała tego centrala. Myślę, że jako zespół nie wykorzystujemy swojego potencjału. Myślę, że gdybyśmy grali bardziej zespołowo, szłoby nam to lepiej”. To oczywiście przykład drugiej z wymienionych na początku sytuacji, kiedy to lider zespołu mówi: „nie jest źle, ale wiem, że mogłoby być lepiej”.

Analiza sytuacji zespołu

Proces diagnozowania i rozwoju zwykle zaczyna się od rozmowy z liderem. A konkretnie od oceny rezultatów działania zespołu i kluczowego pytania o misję zespołu: po co został powołany do życia? W tym przypadku najprostszą odpowiedzią było: aby zarządzać fabryką i zapewnić osiągnięcie wyznaczonych przez centralę celów produkcyjnych. Ale też po to, aby zapewnić fabryce przetrwanie na konkurencyjnym rynku – aby aktywnie reagować na zmiany procesów produkcyjnych i stawiane cele.

Rezultaty i powody istnienia zespołu (czyli kontekst i cel) zawsze poddaje się analizie w pierwszym kroku. Powołany do życia zespół musi mieć szansę osiągnięcia postawionych przed nim celów i musi mieć, choćby w minimalnym stopniu, zapewnione warunki pracy. To fundament pracy zespołowej. Opisywany zespół miał te fundamenty wystarczająco mocne.

Kolejnymi obszarami, które poddaje się analizie i które omówiliśmy z liderem, są obszary opisane w modelu jako mechanizmy pracy zespołowej. Te zagadnienia zwykle wymagają konkretnego ustalenia w zespole – zazwyczaj wprowadza je lider i uzgadnia z członkami zespołu.

Pierwszy z obszarów w tej grupie to strategia działania, czyli zadania, podział odpowiedzialności za ich realizację, plan pracy itd. Opisywany zespół był dobrze uporządkowany. Każdy jego członek odpowiadał za swój obszar, wiedział, jakie są jego zadania i jak je wykonywać. Pojawił się jednak wątek nowych zadań, nazywanych „projektami strategicznymi”. Zwykle wymagały współpracy różnych osób, a odpowiedzialność za nie przebiegała na styku istniejących działów. Problemy były rozwiązywane bezpośrednio przez lidera podczas regularnych spotkań roboczych zespołu.

Zdaniem lidera członkowie zespołu to ludzie „doświadczeni, spokojni i ostrożni, skoncentrowani na tym, co mają do zrobienia, lubiący porządek”. Problem pojawiał się, kiedy coś ten ustalony porządek zaburzało, na przykład konieczność wprowadzenia zmiany. Ta charakterystyka członków zespołu przejawiała się w wielu obszarach. Na przykład spotkania lider oceniał jako efektywne i uporządkowane, choć mało żywe. W przypadku, gdy w zespole wybuchały spory lub zgłaszano uwagi do pracy innych osób, członkowie oczekiwali rozwiązań od lidera. Jednocześnie karnie dostosowywali się do jego poleceń.

Wartość lidera dla zespołu

Model Barwy zespołu™ zwraca uwagę na znaczenie lidera dla zespołu. Jego rola bywa kluczowa i tak było też w tym przypadku. Stanowił ważny łącznik między zespołem a centralą firmy, która jest głównym klientem, odbiorcą efektów pracy zespołu. Miał niezwykle silną pozycję – to on wyznaczał cele i rozliczał z ich osiągnięcia, jak również rozstrzygał sporne kwestie między członkami zespołu oraz prowadził wszystkie spotkania. 

To, co między nami

Kolejnym elementem analizy są miękkie aspekty funkcjonowania zespołu. Tych nie da się ustalić i zakontraktować z góry. Są wynikiem wspólnych doświadczeń tej grupy ludzi – na ile się wspierają, na ile identyfikują się z celem działania całego zespołu, na ile są zadowoleni i dumni z tego, że wspólnie go tworzą itd.

W przypadku naszego zespołu tu leżą znaczne rezerwy zespołowej efektywności. Osoby go tworzące były w maksymalnym stopniu skoncentrowane na własnych, indywidualnych celach. Przez to wykazywały małą skłonność do dzielenia się zasobami (jeśli ktoś prosił o pomoc, okazywali ją, ale nie zdarzało im się proponować pomocy, kiedy widzieli, że ktoś sobie nie radzi). W zasadzie nie przejawiali też skłonności do wyrażania publicznie swojego zdania – rozwiązywanie trudnych kwestii delegowali w górę, do lidera. Cenili się wzajemnie za kompetencje, a dobra współpraca była definiowana przez pryzmat braku otwartych konfliktów i poprawne relacje, umożliwiające każdemu pracę nad swoimi zadaniami. 

Diagnoza

Po zakończeniu analizy zespołu pod kątem obszarów Barw zespołu^TM, lider sam szybko podsumował, jak widzi zarządzany przez siebie zespół. Jego silnymi stronami były:

• realizacja celów,
• zaangażowanie (szczególnie, jeśli cele były zagrożone),
• kompetencje,
• przejmowanie osobistej odpowiedzialności za zadania,
• dbałość o poprawne relacje.

Za słabości lider uznał:

• niedostatek energii do stawiania czoła zmianom i nowym wyzwaniom,
• brak otwartości w komunikowaniu się,
• brak poczucia odpowiedzialności za całość zespołu i traktowania efektu jego pracy jako wspólnego dorobku. 

Już wiem!

Na tym etapie analizy, wielu liderów ulega pokusie powiedzenia: „Już wiem, co robić!”. Lider zespołu, który służy nam tu za przykład, powiedział: „Chyba wiem, co zrobić. Muszę zatrudnić nową osobę, która będzie umiała nawiązać dobre relacje z obecnymi członkami i która zarazi ich energią do zmian. Do tego powinienem podzielić się z nimi prowadzeniem spotkań – powinniśmy robić to rotacyjnie. No i muszę wzmocnić ich odpowiedzialność za realizację celu całej fabryki”. 

Pułapki „już wiem!”

Czy te pomysły dają szansę na poprawę funkcjonowania i rozwój zespołu? Prawdę mówiąc, nie ma co tego rozpatrywać, dopóki są tylko pomysłami lidera. Absolutnie kluczowe jest podzielenie się nimi z zespołem i uzgodnienie, jak inni członkowie widzą sytuację i jak chcieliby się rozwijać. Pomijanie zdania i akceptacji zespołu niweczy szansę na pozytywne zmiany. Żeby odnieść sukces, lider musi wykazywać gotowość do otwartej rozmowy z członkami zespołu.

Kwestionariusz Barwy zespołu™ jest dobrym antidotum na wiele pułapek. Dzięki badaniu online każdy z członków może ocenić dotychczasowe funkcjonowanie zespołu. Stanowi to niezwykle cenną informację zwrotną dla lidera i dla całego zespołu o mocnych i słabych stronach wspólnego działania, a wnioski z takiego badania będą wskazówką, co zmienić, by zespół działał skuteczniej.

Jednym z ważniejszych punktów analizy w modelu Barwy zespołu™ jest sprawdzenie różnic w postrzeganiu sytuacji przez lidera i pozostałych członków zespołu. „Złudzenie lidera”, czyli przyjęcie własnego punktu widzenia za jedyny możliwy, to poważna pułapka. Łatwo jej uniknąć, zestawiając oceny lidera i zespołu w badaniu kwestionariuszowym.

Dużą wartością badania kwestionariuszem Barwy zespołu^TM jest także szeroki zakres narzędzia, co daje szansę na rzetelną diagnozę – nie tylko spojrzenia na wszystkie ważne aspekty działania zespołu, ale i na powiązania między nimi. 

Punkt widzenia zespołu

W przypadku naszego zespołu lider był bardzo zainteresowany zdaniem członków, przeprowadziliśmy zatem badanie kwestionariuszowe. Wyniki pokazały dużą zgodność opinii. Wszyscy koncentrowali się na osiąganiu indywidualnych celów, a satysfakcję z pracy czerpali głównie z tego, że potrafią je realizować.

Ich oceny zaskoczyły jednak lidera w kilku punktach. Po pierwsze, nie zdawał sobie sprawy z tego, że dostrzegają oni znacznie więcej konfliktów i znacznie niżej oceniają współpracę pomiędzy sobą, niż sądził. Po drugie, okazało się, że czują się zaskakiwani koniecznością kolejnych zmian i, choć dają z siebie wszystko, stawiane są przed nimi coraz bardziej wyśrubowane cele. Nie mają też jasności, co jest priorytetem – czy zakontraktowana bieżąca produkcja, czy projekty strategiczne, nierzadko wywracające produkcję do góry nogami. Poza tym informacje od członków zespołu wskazywały na niski poziom bezpieczeństwa psychologicznego. Dlatego, choć mieli różne wątpliwości, obawiali się otwartego pytania i prezentowania własnego zdania na forum. W ich kulturze, ugruntowanej przez wiele lat działalności fabryki, silne było przekonanie, że problemy nie są po to, by o nich mówić, ale żeby je rozwiązywać ‒ jeśli przyznajesz się do problemów, to znaczy, że sobie nie radzisz. 

Co dalej?

W kontekście tych wyników widać, że pierwsze intuicje lidera („już wiem!”) mogłyby okazać się niewystarczające do pchnięcia zespołu na nowe tory.

Biorąc pod uwagę nasze doświadczenia, rekomendowaliśmy, by zadbać o wspólną wizję przyszłości zakładu i roli zespołu w jej realizacji. Lider powinien zainicjować otwartą rozmowę o kontekście funkcjonowania ich fabryki w korporacji. Pogodzenie priorytetów, wynikających z bieżącej produkcji i projektów strategicznych, może zaważyć na powodzeniu fabryki. Jeśli zgodnie z intencją lidera uzgodnią długoterminowy cel zespołu jako zbudowanie silnej pozycji fabryki w ramach korporacji (np. ocenianej w pierwszej trójce najlepszych fabryk) w perspektywie następnych 5 lat, to na jakie cele, projekty, wyzwania i stresy się to przekłada? Jak członkowie zespołu mają wspólnie działać, aby sobie pomóc w osiągnięciu takiego celu?

Lider scharakteryzował członków zespołu jako (w dużym uproszczeniu mówiąc) raczej introwertywnych. Możliwe, że zawsze będą mieli trudność z otwartym bronieniem swoich racji na forum, szczególnie jeśli miałyby temu towarzyszyć silne emocje. Tym bardziej powinni zainwestować nieco czasu i wysiłku w lepsze poznanie swoich preferencji komunikacyjnych i motywacyjnych, zobaczyć na ile to, jak się komunikują, wynika z tego jacy są, a na ile blokują ich wieloletnie nawyki. I czy coś mogą i chcą w tej kwestii zmienić.

W przypadku naszego zespołu lider ma bardzo silną, kluczową pozycję. To od niego powinna wyjść jasna deklaracja, że oczekuje większej współodpowiedzialności przywódczej w całym zespole – za aktywne uczestnictwo i współprowadzenie spotkań, za rozwiązywanie trudnych tematów, za większy udział w podejmowaniu decyzji i ponoszeniu odpowiedzialności w związku z tymi decyzjami, za promowanie zachowań wspierających otwartą komunikację i psychologiczne bezpieczeństwo. I musi potem tę deklarację wprowadzić w życie.

Od umiejętności wdrożenia tych działań zależy przyszłość analizowanego tu zespołu. Trzymajmy za niego kciuki!

 

P.S. W tej sytuacji doradziliśmy liderowi jeszcze jedno działanie – ponieważ członkowie zespołu szczególnie cenią sobie profesjonalizm, zaproponowaliśmy zorganizowanie szeregu wypraw studyjnych do najbardziej nowoczesnych fabryk. Taka interwencja daje szansę na zwiększenie otwartości na zmiany w fabryce oraz wykorzystanie obecnych mocnych stron zespołu – każdy z członków może poszerzać indywidualną wiedzę ekspercką po to, aby zespół rozwijał się jako całość (poprzez dzielenie się tym, co ich zainspirowało, wzmacnianie otwartości na nowe rozwiązania i porzucenie silnego przekonania, że „tylko u nas jest tak, jak być powinno”). Ale to już temat na inny artykuł.