Samochodowe pasy bezpieczeństwa optymalne dla dzieci zawdzięczamy Laurze Thackray, inżynierce bezpieczeństwa – pierwszej kobiecie w męskim zespole Volvo, która rozpoczęła testy zderzeniowe na manekinach innych niż 75-kilogramowy mężczyzna. To tylko jeden przykład, jak różnorodność wspiera innowacje. Wspiera też osiąganie przez firmy zysków, rekrutowanie talentów oraz zaangażowanie pracowników. Pod warunkiem, że firmowej różnorodności towarzyszy sprawiedliwe traktowanie i włączające przywództwo.

Uznaję się za ambasadorkę różnorodności, ale tak z ręką na sercu? Lubię pracować z ludźmi podobnymi do siebie. Lubię mówić z kimś w tym samym języku, bo w żadnym innym nie jestem taka błyskotliwa i ironiczna. Lubię rozmawiać z kimś o podobnym wykształceniu, bo nie muszę ujawniać, że się na czymś nie znam. Mam jakieś wstydliwie wyższe zaufanie do osób w swoim wieku, bo przecież chyba przeżyliśmy już w życiu to samo? Nie…? Mój wewnętrzny „skąpiec poznawczy” (mechanizm, który ceni szybkość, a nie trafność oceny sytuacji) jest wtedy spokojny i syty.

Lubię swój zespół, kiedy śmiejemy się z tych samych żartów, ale jak ktoś mówi „Co wy opowiadacie? Ja to widzę zupełnie inaczej!” odruchowo się napinam. Podobnie jest z różnorodnością – wymaga ode mnie (tak, jak od każdego z nas) świadomego poznawczego wysiłku. Mój mózg musi minąć swoją pierwszą bazę („O młody facet, jeszcze siada na środku sali, już widzę, jak będzie “gwiazdorzył”?, „O, cała grupa developerów IT No, to chyba posiedzimy w milczeniu”) i dotrzeć do czwartej – w  której z ciekawością pytam „opowiedz mi o tym więcej”, nawet jeśli zaczęłam od uprzedzenia. Zarządzanie różnorodnością na poziomie osobistym (czyli budowanie satysfakcjonujących relacji z ludźmi różnymi od nas samych) wymaga od każdego z nas życzliwości, otwartości i uwagi. Cnót buddyjskich – powiedziałaby Pema Chödrön. A od organizacji: wspierającego środowiska, włączającego przywództwa i równościowych praktyk organizacyjnych.

Różnorodność i włączenie – o czym mowa?

Zdefiniujmy podstawowe pojęcia. Różnorodność to sytuacja, w której w firmie pracują osoby różne od siebie pod względem cech tożsamości – np. płci, wieku, wykształcenia, narodowości, statusu społecznego, itp. – i ta różnorodność odzwierciedlona jest na wszystkich poziomach organizacji (co oznacza, że np. w firmie, w której kobiety stanowią istotną część pracowników, są również obecne w zarządzie i wśród menedżerów).

Na poziomie społecznym różnorodność jest faktem, w firmie może być faktem albo aspiracją. Jeśli jest aspiracją – firma nie zyska na niej bez włączenia. Możliwa jest bowiem sytuacja, że w organizacji pracują osoby różne od siebie pod względem cech tożsamości, ale tylko niektóre z nich (np. wiek, płeć czy narodowość) dają ludziom głos, wpływ, poczucie bezpieczeństwa. I przywileje. Dlatego ta część strategii organizacyjnej nosi zwykle łączną nazwę – Diversity & Inclusion.

Włączanie innych to zestaw praktyk przywódczych i organizacyjnych, które pozwalają wszystkim pracownikom po pierwsze – przyczyniać się w pełni do sukcesu firmy, po drugie – być sobą w pełni w miejscu pracy.

Czasem klienci pytają, czy jeśli wyzwaniem w zespołach jest różnorodność opinii i temperamentów, to zarządzanie różnorodnością będzie na to odpowiedzią. I tak, i nie. Różnice indywidualne (temperamentalne, osobowościowe) lub różnice, w tym jak widzimy nasze zadania albo priorytety, jak reagujemy na czyjąś ekstrawersję albo argumenty, są na pewno wymiarem różnorodności. Ale odpowiedzią na nie jest – w dużym uproszczeniu – wzmocnienie kompetencji komunikacyjnych.

Natomiast zarządzanie różnorodnością w firmie, o którym dzisiaj piszemy, jest strategią dużo szerszą – i odnosi się do cech tożsamości, z których wiele (tzw. tożsamość pierwotna, np. płeć, wiek, stopień sprawności) jest nie do zmiany. I tu odpowiedzią są – w dużym uproszczeniu – kompetencje antydyskryminacyjne.

Słowem, jeśli jestem z kimś w pracy w relacji pełnej napięcia, bo różnimy się w poglądach, mogę zmienić tę relację lepiej się komunikując. Jeśli to samo napięcie wywołane jest przez czyjąś cechę (staż w firmie, wiek, płeć, status), to zmienię tę relację, jeśli wyjdę poza swoje uprzedzenie.

Dodatkowo, zarządzaniu różnorodnością towarzyszy potwierdzone badaniami nad postrzeganiem społecznym założenie, że niektóre (tzw. normatywne) cechy tożsamości, same w sobie dają przywileje i wpływ. Upraszając: na rynku pracy i w wielu firmach łatwiej jest osiągnąć sukces pełnosprawnym mężczyznom w wieku produkcyjnym, mobilnym, bez przerw w zatrudnieniu i z wysokim statusem w firmie. Natomiast mniejszościowe grupy pracowników doświadczają specyficznych barier. Dwa przykłady. Pierwszy: kobiety o porównywalnych kwalifikacjach czekają na awans 3 lata dłużej niż mężczyźni – spowodowane jest to stereotypami dotyczącymi płci oraz przerwami w zatrudnieniu na urlop macierzyński albo wychowawczy. Drugi: osoby nieheteroseksualne są znacznie częściej proszone przez współpracowników o wypowiedzenie się „w imieniu całej swojej grupy” oraz czują potrzebę „maskowania” swojego życia prywatnego* – co jest przykładem tzw. mikronierówności (drobnego zachowania wywołanego uprzedzeniem wobec danej grupy).

Dzięki wiedzy o tych mechanizmach, możemy włączać wszystkich w równym, sprawiedliwszym stopniu.

Co daje różnorodność i włączanie?

Są firmy, które niechętnie inwestują w różnorodność i włączenie – bo widzą w nich modę, poprawność polityczną albo nie widzą bezpośredniego przełożenia na biznes. Widać ją za to w badaniach – głównie Accenture i McKinsey.

Oto, na co przekłada się promowanie różnorodności i włączająca kultura pracy:

1. Większe zyski i gwarancja realizacji celów biznesowych – od wielu lat potwierdzają to badania (głównie „Delivering through diversity” McKinsey’a): firmy różnorodne i włączające (mające w składzie zarządów kobiety i osoby o różnym pochodzeniu etnicznym) mają o 21% większą szansę na osiągnięcie wyższych zysków niż firmy, których zarządy są jednorodne tożsamościowo.
2. Większa innowacyjność – Accenture oblicza, że różnorodne zespoły mają sześciokrotnie wyższą innowacyjność niż zespoły homogeniczne (o podobnym tożsamościowo składzie).
3. Większe zaangażowanie pracowników – firmy, które dbają o to, by różnorodność wiązała się ze sprawiedliwym i równym traktowaniem, mogą liczyć na wyższe niż przeciętna wyniki w badaniach zaangażowania, lojalność zatrudnionych pracowników oraz być częściej wybieranymi przez talenty.

Jak to robić?

Pisałam wcześniej, że zarządzanie różnorodnością opiera się na trzech filarach:

• Budowaniu wspierającego środowiska,
• Praktykowaniu włączającego przywództwa,
• Równościowych praktykach organizacyjnych.

Co oznaczają?

Budowanie wspierającego środowiska to firmowa inwestycja w to, by wszyscy pracownicy mieli poczucie przynależności, byli obdarzani zaufaniem oraz mieli poczucie wpływu – niezależnie od różnic indywidualnych. To również troska o to, by wszyscy pracownicy mieli kompetencje antydyskryminacyjne, np. potrafili posłużyć się wiedzą w miejsce stereotypu o jakiejś grupie pracowników, unikali i reagowali na mikronierówności czy mieli kompetencje włączania innych we współpracę. W House of Skills zdefiniowaliśmy pięć takich kompetencji:

1. Wiedza o różnorodności (np. o tym, czym są uprzedzenia, co to jest grupa mniejszościowa i czego może doświadczać),
2. Umiejętność stosowania nieuprzedzeniowych strategii w kontakcie z innymi (słowem: wiedzy, ciekawości i empatii w miejsce stereotypu),
3. Reagowanie na mikrouprzedzenia i dyskryminację,
4. Stosowanie mikroafirmacji,
5. Posługiwanie się włączającym językiem.

Wkrótce poświęcimy im osobny materiał.

Włączające przywództwo oznacza, że zarząd i menedżerowie wspierają różnorodność:

• Zarząd ma zdefiniowane cele dotyczące różnorodności (np. zwiększenie udziału jakiejś grupy pracowników, np. kobiet w zarządzaniu lub wprowadzenie praktyk organizacyjnych służących różnorodności), angażuje się w ich osiągniecie i otwarcie komunikuje to pracownikom
• Menedżerowie mają kompetencje włączania innych i są w swoich zespołach rolą modelową

Równościowe praktyki organizacyjne chronią i promują firmową różnorodność. Accenture w swojej metodologii ma 40 różnych mierników różnorodności i włączenia w organizacji. Połowa z nich to praktyki firmy, np. zachęcanie pracowników obojga płci do korzystania z urlopów rodzicielskich, promowanie elastycznych form pracy, sieciowanie różnych grup mniejszościowych (np. sieć kobiet lub LGBT+). To, na jaką praktykę decyduje się firma zależy od tego, jakie cele chce osiągnąć.

Co ciekawe, jest spora różnica między tym jak tworzenie warunków sprzyjających różnorodności oceniają liderzy, a jak pracownicy. Spośród firm badanych przez Accenture dwie trzecie liderów (68%) uważa, że tworzy włączające środowisko pracy, w którym pracownicy mogą być „w pełni sobą” w pracy, zgłaszać wątpliwości i wprowadzać innowacje, ale tak samo myśli jedynie jedna trzecia (36 procent) pracowników. Dzieje się tak ze względu na to, że wraz z rosnącą rangą w organizacji – zazwyczaj rośnie wpływ i przywileje – niewidoczne dla grupy, która je ma. Ta luka powiększa się, jeśli management firmy jest jednorodny (pod względem cech tożsamości).

Poszerzenie pola widzenia będzie od liderów wymagać – ponownie – świadomego wysiłku oraz otwartości, ciekawości, uwagi.

*źródło: https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters