Pierwsze naukowe koncepcje zarządzania z XIX w.  zakładały, że rola menedżera w prowadzeniu firmy jest pasywna. Sukces był definiowany poprzez zdolność do szybkiego i inteligentnego dostosowania się do otoczenia, na które menedżer nie był w stanie w żaden sposób wpływać.

Jak skutecznie odpowiedzieć na zmienność otoczenia?

Pierwsze naukowe koncepcje zarządzania z XIX w. zakładały, że menedżer w prowadzeniu firmy odgrywa pasywną rolę. Sukces był definiowany przez zdolność do szybkiego i inteligentnego dostosowania się do otoczenia, na które menedżer nie był w stanie w żaden sposób wpływać. Potem Peter Drucker nałożył na menedżera wymóg, aby aktywnie zarządzał, monitorował otoczenie, szukając szans rozwoju firmy. Pierwsze podejścia do tworzenia planów strategicznych były właśnie próbą przewidywania, jak w długim okresie będą zmieniać się oczekiwania klientów, reakcje konkurentów i otoczenie biznesowe. Strategie tworzono na długie okresy. Były one elitarne w tym sensie, że uwzględniały oczekiwania wąskiej grup interesariuszy, przede wszystkim akcjonariuszy. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX w. Robert Kaplan i David Norton zwrócili uwagę na problem nieskutecznego wdrażania strategii i nadmiernej koncentracji na celach i miarach finansowych. Można powiedzieć, że utorowali drogę do umieszczenia w strategii perspektywy pracowników z ich potrzebami rozwoju i zaangażowania, które dzisiaj traktujemy jako kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia każdego długofalowego planu.

Obecnie z jednej strony cały czas bazujemy na narzędziach z ubiegłego wieku, na przykład macierzy BCG zaprezentowanej po raz pierwszy w 1963 roku, czy analizie pięciu sił Portera z 1979, mając poczucie, że są ponadczasowe i ciągle użyteczne, z drugiej zaś pytanie o strategię ciągle przyprawia wielu prezesów o ból głowy. CEO stale mają poczucie, że nie spełniają pokładanych w nich przez pracowników nadziei co do prezentowania inspirujących i elektryzujących wizji, że ich strategie są niedoskonałe, a plany wdrożenia realizowane co najwyżej połowicznie. Dodajmy jeszcze do tego doniesienia prasowe mówiące o tym, że otoczenie stało się „nieplanowalne” w długim okresie, bo jest już nie tylko zmienne, ale i niepewne, złożone i niejednoznaczne (z ang. VUCA). Nałóżmy na to obserwacje dotyczące innowacji produktowo-technologicznych z ostatnich kilku lat, które potrząsają całymi branżami (np. Uber), i informacje na temat wzrastającego wskaźnika „śmiertelności” firm (średni wiek amerykańskich spółek giełdowych obniżył się w latach 1970–2010 z 55 do 31 lat).  Dochodzimy zatem do pytania, czy warto inwestować tyle energii w proces planowania strategicznego, który z założenia jest niedoskonały, a zbudowane dużym wysiłkiem strategie już po kilku miesiącach okazują się nieaktualne? Może lepiej wrócić do roli pasywnego menedżera, który na bieżąco, ale szybko i inteligentnie reaguje na zmiany otoczenia?

Zanim odpowiemy na to pytanie, zastanówmy się, dlaczego strategie nie działają (wg badań McKinsey tylko 45% prezesów jest zadowolonych z procesu planowania strategicznego[1])? Przyjrzyjmy się bliżej czterem zjawiskom, które tworzą dziś istotne bariery dla procesu planowania strategicznego: VUCA, big data, zaangażowanie pracowników i niedopasowanie strategii.

VUCA

Zmienność otoczenia, określana dzisiaj często jako VUCA, to nic nowego. To jedno z głównych wyzwań, na które lekarstwem miał być proces planowania strategicznego. Dzisiaj kłopoty sprawiają zarówno rosnące tempo zmian, jak i liczba zmian o charakterze nieliniowym. Zjawiska te, nazwane przez Nassima Taleba „czarnymi łabędziami”, są nieoczekiwane, mało prawdopodobne, ale o porażających konsekwencjach. Zmiany mogą pojawiać się w otoczeniu politycznym (np. nałożenie sankcji na Rosję), technologicznym (np. fotografia cyfrowa) lub wiązać się z nową użytecznością produktów dla klientów (np. smartfony). Konwencjonalne narzędzia do analiz i projektowania strategii w tych przypadkach zawodzą. Tutaj zwykle mądrzy jesteśmy dopiero po fakcie, bo gdy spojrzymy wstecz, czarne łabędzie są wytłumaczalne i możliwe do przewidzenia. Ale wtedy dla wielu uczestników gry rynkowej jest już za późno na reakcję.

Big data

Ogromna ilość danych dotyczących rynków, klientów, konkurentów, względnie łatwo dostępna dla każdego, daje złudne poczucie, że znajdziemy tam odpowiedź na to, jak zbudować strategię sukcesu organizacji. Niestety, w praktyce okazuje się, że brakuje dobrych sposobów wnioskowania i hasło „wykorzystajmy big data!” wprowadza w zakłopotanie zarówno informatyków, jak i menedżerów. Dlaczego tak się dzieje? Na bazie big data zwykle szukamy odpowiedzi na pytania: kto kupuje, co, kiedy, po jakiej cenie, jak powiązać informacje na temat codziennych zwyczajów i zachowań klientów z wzorcami zakupowymi. Marketerzy, w ramach pracy nad strategią odmalowują portrety klientów (persony), drążą ich nawyki, hobby, sposób używania produktów i spędzania wolnego czasu. Te wysiłki są jednak ukierunkowane na przewidywanie zachowań klientów w krótkim okresie, często odnosząc się tylko do kolejnego zakupu. Nie dają odpowiedzi na pytanie, jaką propozycję wartości zaoferować, aby klient pozostał lojalny w długim okresie.

Zaangażowanie pracowników

Mając świadomość wyzwań związanych z VUCA, wielu menedżerów stwierdza, że bariery skutecznego wdrażania strategii tkwią jednak wewnątrz organizacji. Jedno z ich wyzwań to sprawić, aby procesy planowania strategicznego stały się egalitarne przez angażowanie szerokich rzesz pracowników. Ostatnie badania Gallupa wskazują, że na świecie tylko 13% pracowników deklaruje, że są zaangażowani. To jak czerwona kartka dla liderów, którzy nie potrafią pokazać ludziom sensu pracy, łączyć wizji rozwoju firmy z oczekiwaniami rozwojowymi pracowników. Aż ośmiu na dziesięciu pracowników mówi, że „bardzo ważna” jest dla nich wiara w to, że ich życie (w tym praca) ma cel i sens. W tych samych badaniach Gallupa na pytanie „Czy wiesz, co reprezentuje twoja firma, co odróżnia waszą markę od konkurentów?” twierdząco odpowiedziało jedynie 41%. Z grupy pracowników, którzy pozytywnie odpowiedzieli na powyższe pytanie aż 77% deklaruje lojalność wobec firmy („Planuję pozostać w firmie jeden rok lub dłużej”). Jeżeli dodamy do tego, że 71% millennialsów jest niezaangażowanych lub aktywnie niezaangażowanych, zaczynamy rozumieć, skąd biorą się problemy w przełożeniu strategii na codzienne działania pracowników. Pracownicy nie rozumieją strategii, nie widzą wyższego celu i sensu w działaniach swojej firmy, ale też nie interesują tym, jaka jest oferta ich firmy, czym przyciąga klientów. Coraz częściej pracują w firmie, aby po prostu zarabiać pieniądze. A pasja? Tak, ale po 17.00.

Niedopasowanie strategii

Teza mówiąca, że źródłem porażek we wdrażaniu strategii jest ich niedopasowanie do kultury i kompetencji organizacyjnych, może wydawać się niedorzeczna. Przecież strategie są między innymi po to, aby inicjować zmiany! To prawda, takie mamy ambicje, podchodząc do procesu planowania strategicznego. Wiele firm, które zachwyciły się podejściem Blue Ocean Strategy i metodami Design Thinking innowatorów z Doliny Krzemowej, a nie mały wystarczającego doświadczenia i wsparcia w takich procesach, napotkało duże trudności zarówno na etapie projektowania takich strategii, jak i ich wdrożenia. Tworzenie niebieskich oceanów zwykle oznacza kreowanie zupełnie nowych biznesów, rządzących się innymi regułami i wymagających innych kompetencji. Większość firm nie jest gotowa na tak dużą zmianę i próbuje tylko lekko dostosowywać organizacje i ludzi do wymogów start-upu, co daje mizerny efekt.

Przykładem jest Kodak, którego przypadek wielokrotnie prezentowano w kategorii „jak lider branży przegapił kluczową innowację technologiczną”, jednak przytoczę go tutaj, bo ostatnie analizy[2] wskazują, że nie chodziło tylko o rozwój fotografii cyfrowej. Kodak stworzył bowiem pierwszy prototyp kamery cyfrowej już w 1975 roku, co więcej, przewidział, że ludzie będą odchodzić od drukowania zdjęć na rzecz dzielenia się z nimi ze znajomymi i w 2001 roku, jeszcze przed erą Facebooka kupił stronę Ofoto, która mogła być używana do wymiany zdjęć. Kodak stworzył więc przełomową technologię, zainwestował w nią, zdołał przewidzieć zmiany w zachowaniach klientów, a jednak przegrał. Scott Anthony tłumaczy porażkę tym, że Kodak nie potrafił przedefiniować branży, w której działał, i nie był w stanie poprawnie odpowiedzieć na pytanie: czy to jest jeszcze przemysł chemii fotograficznej, branża robienia zdjęć, czy też medium społecznościowe umożliwiające dzielenie się z bliskimi ważnymi momentami ze swojego życia? Okazało się, że biznes online photo sharing to nie tylko rozwinięcie biznesu wywoływania zdjęć, ale zupełnie nowa branża, rządząca się innymi prawami.

Jaka zatem powinna być odpowiedź firm na te wyzwania? Powrót do pasywnej roli menedżera czy próba bardziej aktywnego oddziaływania na otoczenie? Ostatnie dwie dekady w zarządzaniu strategicznym to zwrot w kierunku przywództwa i innowacji. Możemy zaobserwować, że zyskuje na znaczeniu rola lidera w procesie budowania, ale przede wszystkim skutecznego wdrażania strategii. Z drugiej strony wiele firm z sektora nowych technologii, jak Google, Intuit, Uber dowiodło skuteczności nowych podejść do budowania przewagi rynkowej. Ponieważ główne bariery dla procesu planowania strategicznego dotyczą sposobu reagowania na zmiany otoczenia i angażowania ludzi przez nadawanie sensu strategii, lekarstwem dla organizacji mogą być trzy rodzaje działań rozwojowych.

Krok pierwszy: dostroić radary

Potrzebujemy jeszcze lepszego rozeznania w tym, co dzieje się w otoczeniu biznesowym. Tego nie zapewnią najlepsze raporty, tu nie chodzi o coroczny wysiłek konsultantów, dostarczających fachowej analizy rynku i klientów, ani o kwartalny przegląd strategii. Zmiany są zbyt szybkie i gwałtowne. Chodzi o przygotowanie pracowników do prowadzenia codziennego „nasłuchu” otoczenia, o wyrobienie nawyków do obserwowania konkurentów, pytania klientów o to między innymi, jakie prace mają do wykonania, w których nasz produkt lub usługa mogą być użyteczne, co ich boli, jakie mają problemy do rozwiązania? To zadanie zarówno dla multidyscyplinarnych zespołów, jak i wszystkich pracowników w firmie. Trzeba nie tylko zbierać konkretne informacje rynkowe, ale także wypracować, szczególnie u pracowników odpowiedzialnych za tworzenie oraz sprzedaż produktów i usług, zmysł inteligencji biznesowej, służącej gromadzeniu słabych sygnałów, słuchania klientów i kojarzenia faktów. Jednym z przykładów na udane włączenie pracowników w proces wymiany informacji, także tych dotyczących klientów i strategii, jest platforma EveryoneSocial, którą Dell uruchomił dla swoich pracowników w 2013 roku. Jest ona oparta na mechanizmie mediów społecznościowych i pozwoliła włączyć w dialog ponad 10 000 pracowników. Mając taki zasięg radaru, możemy czuć się bezpieczniej nawet w otoczeniu VUCA i czarnych łabędzi.

Krok drugi: Łapać okazje

Henry Mintzberg wprowadził w 1978 roku pojęcie emergent strategy, która w odróżnieniu od deliberate strategy jest nieplanowaną wcześniej odpowiedzią firmy na nagłe zmiany w otoczeniu. Od tego czasu to podejście do budowania strategii jest stale obecne w teorii i praktyce zarządzania. Vijay Govindarajan w artykule opublikowanym niedawno w „Harvard Business Review” nazywa tę strategię planowanym oportunizmem (planned opportunism)[3]. Oportunizm, bo każda gwałtowna, nieliniowa zmiana tworzy nowe okazje rynkowe, a planowany, bo taka powinna być odpowiedź lidera. Warunkiem skutecznego stosowania planowanego oportunizmu jest wyczulenie organizacji na słabe sygnały z otoczenia, czyli dobrze dostrojony radar. Ponadto należy stworzyć systematyczny proces analizowania tych sygnałów i uruchamiania w organizacji serii eksperymentów sprawdzających, jakie założenia muszą zostać spełnione, aby pomysł stał się dochodowy. Jedna z polskich firm ubezpieczeniowych odrzuciła tradycyjny proces planowania strategicznego i zamiast tego powołała w organizacji kilka multidyscyplinarnych zespołów, których zadaniem było ciągłe testowanie możliwych odpowiedzi firmy na zidentyfikowane w otoczeniu trendy. Nie ma już dokumentu zatytułowanego „strategia na lata 2015‒2020” i precyzyjnych planów finansowych na kolejne 5 lat. Za to jest energia kilkudziesięciu osób skanalizowana w proces myślenia o szansach dla firmy. Są pracownicy, którzy poczuli się współodpowiedzialni za przyszłość firmy i w ciągu pierwszego roku prac w zespołach roboczych nauczyli się myśleć o niej strategicznie.

Krok trzeci: Zaangażować ludzi, nadać sens strategii

Firma z branży produkcyjnej przygotowała wizję rozwoju jednego z zakładów, w której przewijały się stwierdzenia typu: wzmocnić markę firmy, wzmocnić spójność kategorii produktowych w portfolio, zwiększyć automatyzację procesów, poprawić efektywność organizacji itp. Czy pracownicy zrozumieją strategię? Taki język raczej do nich nie trafi. Czy dostrzegą w niej wartość, korzyści dla siebie? W dokumencie wiele miejsca poświęcono korzyściom dla firmy, pojawił się obowiązkowy wykres z rosnącym wskaźnikiem EBITDA, ale trudno tam znaleźć odpowiedź na pytanie: a dlaczego ja mam się zaangażować, co z tego będę miał? Jeżeli CEO chcą pozyskać umysły i serca pracowników, muszą opowiadać strategię językiem korzyści dla pracowników. Komunikacja musi być prosta i dostosowana do odbiorców. Nie da się z tym samym dokumentem strategicznym przyjść na posiedzenie rady nadzorczej i spotkanie z pracownikami w fabryce. Koniecznie trzeba zaangażować w komunikację menedżerów, wzmacniając ich rolę, przekazując odpowiedzialność zarówno za tworzenie, jak i wdrażanie strategii.

Pracownicy chętniej się zaangażują, jeżeli strategia będzie bazować na silnych stronach, zarówno ich, jak i organizacji. Poszukiwanie innowacji rodzi pokusę, aby sięgać po nie-klientów, przekraczać granice branż, przebudowywać modele biznesowe firm. Prowadzi to często do sytuacji, w której pracownicy czują, że nie mają kompetencji do realizacji takich przedsięwzięć, nie mają wystarczającej motywacji i poczucia sensu, aby porzucić dorobek zawodowy i eksplorować nową i nieznaną sobie branżę. To powoduje, że ich poziom energii jest niski, realizacja inicjatyw strategicznych się opóźnia, a prezes coraz częściej słyszy, że czegoś się nie da, że konkurent…, że klient… Natomiast nasze obserwacje wskazują, że najskuteczniejsze i najefektywniejsze są te strategie, które bazują na kluczowych kompetencjach firmy (pisze o tym Chris Zook w książce Profit from the core[4]) i są spójne z wartościami i kulturą organizacyjną. Może przy następnej dyskusji strategicznej warto odrzucić pokusę, aby szukać innowacji w obszarach odległych od naszych kluczowych kompetencji?

Trudno spodziewać się, że tempo zmian w otoczeniu biznesowym będzie spadać. Pasywność prezesa jest zbyt ryzykowną opcją i nie wróży sukcesu. Najlepszą receptą na dzisiejsze wyzwania związane z planowaniem strategicznym jest przywództwo, które można opisać jako angażujące i rozproszone. Aby odpowiednio szybko reagować na szanse z otoczenia, lider musi podzielić się odpowiedzialnością za zarządzanie strategiczne z szerszą grupą pracowników. Jeśli chce pozyskać ich serca i umysły, musi sprawić, że strategia będzie naprawdę spójna z kulturą i kluczowymi kompetencjami firmy oraz że zostanie zakomunikowana w  sposób, który nada pracy ludzi głębszy sens.

Artykuł „Przeciąganie liny” ukazał się na łamach portalu http://strategieibiznes.pl/artykuly/kadry/planowanie-strategiczne-w-dobie-przywodztwa-i-innowacji/ (wrzesień 2016 r.). Dzięki uprzejmości Redakcji, mogliśmy udostępnić go Państwu na naszym blogu.

Źródła:

[1] R. Dye, O. Sibony, How to improve strategic planning, sierpień 2007.

[2]  S. Anthony, Kodak’s downfall wasn’t about technology, HBR, lipiec 2016.

[3] V. Govindarajan, Planned opportunism: Using weak signals to spur innovations, „Harvard Business Review” 2016, vol. 94(5), s. 54–61.

[4] C. Zook, Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence, Bain & Company 2001.