Upowszechnienie pierwszych wynalazków umożliwiających komunikację na odległość – telewizji, radia, telefonu – trwało dekady. Komputer osobisty, Internet czy telefony komórkowe przyjęły się w mniej niż 10 lat. Tablety czy smart watche potrzebowały na podbój świata już tylko 3 lat. Opisanie budowy genomu wirusa HIV zajęło naukowcom 15 lat, wirusa SARS – miesiąc. Dziś taki proces zajmuje kilka dni od wykrycia wirusa w przyrodzie. Przechowywanie 1GB danych w roku 1995 kosztowało ok. 10 000 dolarów rocznie, teraz jest to wydatek rzędu 3 centów.
Jeszcze 10 lat temu jeden z moich znajomych, genialny informatyk, jako pracę inżynierską na prestiżowej uczelni technicznej przedłożył projekt opracowany blisko dekadę wcześniej na konkurs informatyczny w szkole podstawowej (!). Dziś pracuje w firmie Google i myślę, że w skrytości ducha śmieje się na myśl o sztuczce, która udała mu się przed laty. Teraz byłoby dużo trudniej, jako że nowe technologie zmieniają nasze życie nie z dekady na dekadę, a z roku na rok.
Idzie nowe – ludzie
Zaawansowane roboty, druk 3D, nowe materiały, możliwość podłączenia praktycznie wszystkiego do Internetu, gromadzenia i przetwarzania gigantycznych ilości danych, pozwalają na tworzenie nowych modeli biznesowych. Technologia zmienia jednak nie tylko biznes. Zmienia też ludzi.
Rynek pracy podbijają właśnie przedstawiciele pokoleń ukształtowanych przez nowe technologie – Y (którzy według prognoz do 2025 roku będą stanowili 75% globalnej siły roboczej[1]) i Z. O Millenialsach (czyli o pokoleniu Y) zostało powiedziane bardzo dużo. I choć pokolenie Z nie zostało jeszcze tak gruntownie przebadane i opisane, wszystko wskazuje na to, że jego przedstawiciele są w jeszcze większym stopniu niż „igreki” nastawieni na osiągnięcia, nieustannie poszukujący informacji zwrotnej, potrzebujący pracy zespołowej, aby móc działać twórczo i efektywnie[2].
Idzie nowe – przywództwo
Fundamentalne zmiany, jakie zachodzą w gospodarce i społeczeństwie, wymuszają dynamiczną transformację biznesu, w stronę większej zwinności i elastyczności. Wielu naszych klientów dostrzega potrzebę zmiany paradygmatów, obejmującą różne obszary działalności – technologie, strategię, organizację pracy, podejście do zarządzania pracownikami.
Do lamusa odchodzi anachroniczny, a jednak dobrze w Polsce ugruntowany, folwarczny model zarządzania, oparty na skostniałej strukturze, systemach kontroli i braku przejrzystości. Coraz mniej skuteczne biznesowo stają się także organizacje opierające swoje działanie o niezwykle szczegółowo zdefiniowane procesy i procedury, z wyraźnie wyodrębnionymi zadaniami i stanowiskami. Okazują się zbyt stabilne, aby radzić sobie z niestabilnością otoczenia.
W cyfrowym świecie od liderów wymaga się coraz więcej. Zestaw uniwersalnych kompetencji lidera zyskuje nowe wymiary, potrzebne do efektywnego radzenia sobie w zdigitalizowanym, szybko zmieniającym się świecie. Jednocześnie, wiele dotychczasowych wyzwań wciąż nie traci na aktualności.
Prześledźmy to na przykładzie kilku „kanonicznych” kompetencji menedżerskich.
Wiele mówi się o tym, że w związku z nadejściem czwartej rewolucji przemysłowej, przywództwo przestaje być „świętością”. Nie jest kolejnym – po dobrym zarządzaniu – stopniem wtajemniczenia menedżerów, a raczej „drugą nogą”, na której powinien pewnie stać każdy, nawet niedoświadczony lider. Coraz większą popularność zdobywają takie sposoby pracy, w których bycia liderem – proaktywnym, inspirującym do zmian, decyzyjnym – wymaga się od wszystkich pracowników (chociażby w zespołach wirtualnych czy w metodyce agile).
W szybkim, zmiennym świecie, przywódcą może być każdy, bez względu na etap i dotychczasowy przebieg kariery. Ale nie każdy sobie poradzi. Dobrymi liderami będą ci, którzy rozwiną nowe kompetencje, jeszcze 10, 20 lat temu nieoczywiste, a dziś kluczowe aby osiągnąć sukces.
Źródła:
[1] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-dttl-2014-millennial-survey-report.pdf
[2] Making generational differences work: what empirical research reveals about leading Millennials, August 2017; https://www.imd.org/research/perspectives-for-managers/making-generational-differences-work-what-empirical-research-reveals-about-leading-millennials/
