Co poza kompetencjami merytorycznymi i interpersonalnymi lidera wpływa na sukces zespołu? Jakie znaczenie w pracy zespołu ma wspólnota wartości, norm i otwarta komunikacja? Jak typ zespołu wpływa na kształt wspólnoty wartości?

Nawet wybitne kompetencje merytoryczne oraz interpersonalne pracowników nie gwarantują sukcesu zespołu. Zdarza się, że jego członkowie nie mogą się ze sobą porozumieć w sferze wartości, a to czyni go dysfunkcyjnym. Taka sytuacja wymaga interwencji lidera, a najskuteczniejszą metodą działania jest otwarta komunikacja z zespołem.

Wyobraźmy sobie kilkuosobowy zespół zarządzający, który odpowiada za skuteczność kilkusetosobowego departamentu zajmującego się realizacją celów biznesowych organizacji. Każdy z członków tego zespołu najwyższego kierownictwa koordynuje działania w obrębie jednego obszaru funkcjonowania firmy. Co ważne, realizacja strategii całego departamentu wymaga ścisłej współpracy między nimi. Tymczasem szef firmy nie jest zadowolony z efektów działań. W pewnym momencie z rezygnacją stwierdza: „Budując zespół zarządzający, byłem przekonany, że jego członkowie będą świetnie ze sobą współpracować. Dziś mam wrażenie, że zbyt się między sobą różnią, kierują się innymi wartościami, nie współpracują tak, jak bym tego oczekiwał”.

Taką sytuację musiałem analizować jako doradca pracujący na zlecenie jednej z polskich firm. Zastanawiałem się wtedy, czy diagnoza postawiona przez szefa zespołu była słuszna. Czy wspólnota na poziomie wartości jest warunkiem koniecznym do sprawnego funkcjonowania teamu? Aby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba najpierw zdefiniować, czym są wartości, i zrozumieć ich wpływ na skuteczność wspólnego działania.

Twórca mBanku, autor książki Droga ważniejsza niż cel Sławomir Lachowski uważa, że zakres rozumienia pojęcia wartości jest bardzo szeroki. Na nasze potrzeby skorzystam z cytowanej przez niego definicji z Wielkiej encyklopedii PWN: „Wartość oznacza wszystko to, co cenne i godne pożądania, co stanowi cel ludzkich dążeń”. Jeśli ponadto odwołamy się do twierdzenia Geerta Hofstedego, że „sfera wartości to sfera nastawienia do życia i do innych ludzi”, to intuicyjne przekonanie, że istnieje ścisły związek między wartościami członków zespołu a ich efektywnym, wspólnym działaniem, jest całkowicie uzasadnione. Przecież praca zespołowa to właśnie wspólne dążenie do celu. Dlatego, będąc liderem, warto stawiać sobie pytanie: czy i na ile cel zespołu jest zgodny z tym, czego pożądają jego członkowie?

Normy zespołowe: matryca kluczowych zachowań

Według opinii J. Richarda Hackmana, eksperta w zakresie pracy zespołowej i profesora psychologii organizacyjnej z Harvardu, skuteczna praca zespołowa jest wynikiem systemowego dostrojenia się wielu elementów wpływających na zespół oraz kontekst organizacyjny, w którym on działa. Jednym z czynników, od których zależy efektywne działanie takiego teamu, są zaś normy (ang. core norms of conducts). Mogą one dotyczyć wszystkiego, co jest istotne dla członków zespołu, w praktyce koncentrują się jednak na zachowaniach, które pracownicy postrzegają jako szczególnie ważne dla zrealizowania celu i skutecznej współpracy.

To właśnie w obszarze norm jest miejsce na uzgodnienia i  szukanie wspólnoty wartości między członkami teamu. Wielu z nas, szefów i liderów, myśląc o normach zespołowych, koncentruje się na zagadnieniach relacji interpersonalnych, które wpływają na to, jak ludzie czują się w zespole i jak się ze sobą komunikują. Hackman zaś docenia znaczenie konstruktywnych relacji interpersonalnych, ale nie uważa ich za kluczowe dla skuteczności działania teamu. Wyróżnia natomiast dwie zasady, które muszą funkcjonować w zespole, by był on efektywny. Co więcej, jego zdaniem nie są to normy naturalne dla grup, dlatego wymagają wdrożenia, którym powinien zająć się lider.

Pierwsza dotyczy aktywnego działania członków zespołu w  zmieniających się okolicznościach, co pozwala twórczo dostosowywać strategię do zmian zachodzących w  otoczeniu. W praktyce oznacza to: nie czekaj, działaj, próbuj, wymyślaj, zmieniaj. Druga norma odnosi się do granic, w zakresie których działa zespół. W praktyce przekłada się to na ograniczoną, najlepiej niewielką liczbę rzeczy, które jego członkowie muszą robić zawsze oraz których nigdy zrobić im nie wolno.

Na bazie tych dwu zasad członkowie teamu dopracowują się praktyk zespołowych – własnych metod pracy, które odzwierciedlają wartości wnoszone przez każdego z nich. Dlatego o ile dwie normy podstawowe muszą być wprowadzone przez lidera, o tyle pozostałe zasady powinny być wynikiem kooperacji członków zespołu. Lider oczywiście może zadbać o przestrzeń do otwartej komunikacji na ten temat oraz – gdy jest taka potrzeba – wesprzeć jako coach proces dogadywania się między pracownikami.

Wartości w trzech typach zespołów

Kształt zespołowej wspólnoty wartości zależy od typu zespołu. Według najprostszej typologii mamy zespoły funkcjonalne (grupa pracowników raportujących do jednego szefa, np. dział finansów w  firmie), projektowe (grupa powołana do wspólnej realizacji konkretnego zadania) oraz zarządzające (menedżerowie odpowiedzialni za całą firmę lub określony obszar biznesowy).

W zespole funkcjonalnym wspólnota wartości wspiera skuteczność działania, może więc odwoływać się do wartości ogólnofirmowych. Dzięki temu jego członkowie działają według uniwersalnych zasad obowiązujących w całej organizacji. Może też dotyczyć specyficznych wyznaczników danej funkcji (np. szczególna rzetelność dla działu finansów, silne nastawienie na cel w dziale sprzedaży). Szef zespołu czy działu jest w tym przypadku odpowiedzialny za dobór właściwych ludzi (takich, których wartości osobiste nie są sprzeczne z oczekiwanymi w firmie), za klarowne wprowadzenie zasad oraz ich późniejsze egzekwowanie.

W  zespołach projektowych kwestia wartości osobistych dotyczy identyfikacji z celem, jaki ma być zrealizowany. Im bardziej postrzegany jest jako spójny z osobistymi pragnieniami, tym większa szansa na silne zaangażowanie. Wynika to z faktu, że spoiwem, które łączy taki team, jest silna gotowość do realizacji celu wspólnego. Natomiast w zakresie zasad dotyczących sposobu pracy w zupełności wystarczające są dwie podstawowe normy zespołowe opisane przez Hackmana. Dlatego z punktu widzenia wartości w zespole projektowym potrzebne jest klarowne określenie jego celu oraz dobór osób nie tylko pod kątem niezbędnych kompetencji, ale także pozytywnego nastawienia do głównego celu, który trzeba zrealizować. To właśnie w zespole projektowym szczególnie potrzebna będzie pasja do pracy, zwłaszcza w trudnych momentach, które przy realizacji projektów zawsze się zdarzają.

Z kolei w przypadku zespołów zarządzających kwestia wspólnych wartości może mieć największe znaczenie dla ich efektywnego działania. Często są to teamy składające się z silnych osobowości, które energicznie dążą do celów indywidualnych. Te są związane z osobistymi wartościami tych osób i jeśli pozostają w sprzeczności z celami innych członków zespołu, szanse na skuteczne wspólne działanie maleją. Co więcej, rozbieżności między członkami zespołu zarządzającego (różnice w identyfikacji ze wspólnym celem i w ocenie, co jest ważne w działaniu) działają destrukcyjnie na całą organizację. Dzieje się tak, ponieważ zespół zarządzający jest wzorem dla pracowników – widoczna niespójność w podejściu zarządzających do wartości zaburza współpracę w całej firmie. Mimo to zalecam ostrożność w tłumaczeniu słabej efektywności zespołów zarządzających różnicami wartości – najczęściej problem tych zespołów leży gdzie indziej. Zanim wyciągniemy wniosek o konflikcie wartości w zespole, należy sprawdzić, czy same warunki i zasady funkcjonowania teamu rzeczywiście wspierają jego skuteczność.

Otwartość porządkuje normy pracy w zespole

Dokładnie tak postąpiłem w przypadku opisanego na początku, popadającego w konflikty zespołu zarządzającego. Wspólnie z jego liderem poddaliśmy analizie sytuację firmy, wykorzystując do tego model dysfunkcji pracy zespołowej Patricka Lencioniego. Lider szybko odkrył, że zbytnio zaufał doborowi najlepszych specjalistów – zakładał bowiem, że ich dotychczasowe doświadczenie wystarczy, by sami z siebie stworzyli skuteczny team. Tymczasem poziom wzajemnego zaufania w zespole był niski, w związku z tym ujawniały się inne dysfunkcje: unikanie odpowiedzialności, brak otwartej komunikacji o tematach trudnych, niska identyfikacja z decyzjami czy też przedkładanie celów indywidualnych nad wyzwania zespołowe. Oczywiście członkowie zespołu różnili się między sobą, mieli też własne, silne przekonanie o tym, co jest ważne i według jakich zasad powinien funkcjonować cały departament. Jak się jednak później okazało, wspólny cel związany z sukcesem biznesowym firmy był silnie związany z ich osobistymi celami i gotowi byli się mocno zaangażować w jego osiągnięcie.

Stworzenie przez lidera okazji do otwartej wymiany informacji na temat tego, co łączy, a co różni ludzi oraz jakie mają pomysły na jakość wspólnej pracy, zdecydowanie podnosi wzajemne zaufanie. W przypadku omawianej firmy umożliwiło to wprowadzenie kilku (ustalonych demokratycznie) zasad porządkujących wspólną pracę zespołu. Dzięki temu różnice między członkami teamu przestały być postrzegane jako źródło dysfunkcji zespołowej – pracownicy zaczęli pojmować je jako dodatkowy atut (możliwość analizowania jednej sprawy z kilku perspektyw). Po raz kolejny okazało się, jaka siła tkwi w różnorodności oraz w  oddolnym, a  nie odgórnym ustalaniu wartości cementujących grupę.

Bibliografia:

1. Sławomir Lachowski, Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie, Studio Emka, 2012.
2. Geert Hofstede i inni, Kultury i organizacje, PWE, 2011.
3. J. Richard Hackman, Leading Teams, Harvard Business School, 2002.
4. Patrick Lencioni, Pięć dysfunkcji pracy zespołowej, MT Biznes, 2002.