O tym, że współpraca jest podstawą rozwoju a kapitał społeczny to realnie istniejący zasób, który można pomnażać albo trwonić, rozmawiałam z Aleksandrą Zemke, współtwórczynią gry symulacyjnej Smile Urbo. W 2015 roku Smile Urbo wygrało prestiżowy konkurs World Summit Youth Award w kategorii „Edukacja dla wszystkich”.

Na czym polega konkurs, w którym Smile Urbo zajęło pierwsze miejsce?

To jest konkurs dla innowacyjnych projektów społecznych wykorzystujących nowe technologie. Startują w nim projekty, które realizują Millenijne Cele Rozwoju wyznaczone przez ONZ, czyli np. edukację dla wszystkich, zrównoważenie w prawach mężczyzn i kobiet, cele środowiskowe związane ze zdrowiem. Najpierw jest nabór online. W 2015 roku tych zgłoszeń było około 2000. Z tej puli jurorzy z całego świata wybrali 80 projektów, które przeszły do kolejnej rundy. Potem rozpoczęło się testowanie projektów przez grupę ekspertów, aż w końcu najlepsza 16tka pojechała na finał do Brazylii. Cały proces trwał 1,5 roku.

Jakie projekty poza Waszym były zgłoszone do tego konkursu?

Najłatwiej będzie mi opowiedzieć o tych 16 projektach, które widziałam podczas finału. To były np. okulary dla osób niewidomych połączone z GPS, które ostrzegały o przeszkodach. Albo feministyczny projekt z Iranu, w którym kobiety były uczone kodowania, aby mogły wejść na rynek pracy. Była też platforma, która pozwalała młodym osobom z biedniejszych krajów czy ze stref konfliktów uczestniczyć w spotkaniach ONZ Albo routery w walizkach, które dostarczały Internet do szkół w wioskach w Indiach. Te projekty naprawdę były niesamowite. Widząc pozostałych laureatów, każdy z nas zastanawiał się ”Co ja tutaj robię?”.

A jednak jury doceniło Smile Urbo, przyznając grze pierwsze miejsce w kategorii „Edukacja dla wszystkich”…

Tak. Uzasadnienie jurorów było takie, ze nie można w ogóle mówić o rozwoju, jeżeli nie ma współpracy. Dojście do jakiegokolwiek ONZ-towskiego celu rozwoju nigdy się nie wydarzy, jeżeli za tym nie ma dużej grupy ludzi, która umie działać razem na wielu poziomach. Jurorów urzekło, że Smile Urbo jest narzędziem, które jest ładne, interaktywne, jest jakimś rodzajem rozrywki, a jednak uczy bardzo podstawowych kompetencji.

Czy zgłaszając grę do pierwszego etapu konkursu przypuszczałaś, że zajdziecie tak daleko?

Absolutnie nie. Zgłosiła nas jedna z wolontariuszek naszej organizacji. Potem aż do momentu, gdy przyleciałam do Brazylii, cały czas wydawało mi się nieprawdopodobne, że przeszliśmy tak daleko. Ale Smile Urbo było wyróżniane też w innych konkursach i widzę, że ta tematyka współpracy jest jednak czymś bardzo podstawowym i – paradoksalnie – rzadko poruszanym.

Aleksandra Zemke ze statuą i dyplomem.

Jednym z niekwestionowanych atutów Smile Urbo są solidne podstawy naukowe, dokumentujące bariery rozwoju kapitału społecznego na całym świecie. Możesz opowiedzieć o badaniach, które na ten temat prowadziłaś?

Smile Urbo jest oparte na moich badaniach społecznych aspektów rozwoju w prawdziwej wiosce na Kociewiu. Na tym przykładzie przeanalizowałam i opisałam czynniki, które sprawiają, że grupa umie się rozwijać albo nie. W drugim etapie badań zaprosiłam najlepszych ekspertów w dziedzinie konfliktów społecznych o podzielenie się swoim doświadczeniem z innych regionów świata. Okazało się, że grupy i społeczności, które gorzej się rozwijają, są do siebie pod wieloma względami bardzo podobne.

Jakie to podobieństwa?

Po pierwsze, jest w nich dużo bliskich więzi opartych na bezpośrednim zaufaniu, a mało takiego generalnego zaufania do obcych. Ludzie zamykają się w określonych grupach bliskich osób i to nie pozwala całej grupie się rozwijać bo nie ma wystarczającej ilości zasobów, wiedzy…

…innowacji?

Innowacja jest praktycznie niemożliwa przy niskim kapitale społecznym, ponieważ wymaga wielu perspektyw i wielu spojrzeń na problem. Jest jeszcze coś takiego, co się nazywa ”amoralną rodzinnością”, co było na przykład widać we Włoszech w strukturach mafijnych.

Taka klanowość?

Tak, bazująca na przekonaniu, że chcę dzielić ten kapitał tylko z tymi, którzy są moją rodziną. Wtedy kapitału społecznego może być dużo, ale on nie buduje silnej społeczności, która poradzi sobie z różnymi wyzwaniami. Inną powtarzalną cechą była historia nierozwiązanych konfliktów. Jak się głębiej „grzebało” w tym, dlaczego jakaś społeczność nie podejmuje inwestycji, chociaż ma takie możliwości, to zawsze pojawiały się jakieś konflikty. Czasami takie, że jakaś rodzina pokłóciła się z inną dwa pokolenia wcześniej i do dziś ze sobą nie rozmawiają. Kolejną sprawą był brak pozytywnych doświadczeń we współpracy. Te społeczności, które nie radziły sobie z rozwojem, nie miały w przeszłości żadnego sukcesu, który pozwoliłby im uwierzyć w to, że poradzą sobie ze zmianą. A rozwój zawsze przynosi zmianę i ta zmiana zawsze jest jakimś zagrożeniem.

To niesamowite, że pomimo różnic kulturowych, społecznych czy ekonomicznych, pewne schematy są uniwersalne.

Dla mnie też ważnym wnioskiem z badań jest to, że kapitał społeczny to nie jest jakieś abstrakcyjne pojęcie.
Można w niego inwestować, można go pomnażać, można go tracić. Jest jak każdy inny rodzaj kapitału i ta perspektywa pozwala podejść do tego dużo bardziej racjonalnie i świadomie. Zawsze łatwo powiedzieć: „My tu nie mamy kapitału, tu się nie da”. To było zdanie, które padało z ust osób z którymi rozmawiałam, praktycznie za każdym razem. Jak wchodzi się w jakąś trudną sytuację, to zawsze zaczyna się od tego, że  my nie umiemy, że my nie chcemy. Ale można na to popatrzeć na zasadzie: „Ok, to znaczy że kapitał jest na niskim poziomie, ale i tak możemy zacząć nad nim pracować. Bo nigdy nie ma absolutnej próżni.

Rozmawiamy na razie głównie o społecznościach lokalnych, ale przecież Smile Urbo to uniwersalna opowieść o grupach w ogóle.  Te same zjawiska występują w firmach i innych organizacjach. Od czego Twoim zdaniem najlepiej rozpocząć budowanie kapitału społecznego?

Przede wszystkim zwróciłabym uwagę na aspekt konfliktu. Żeby coś się zmieniło, musi być jakiś zapalnik Jeśli pojawia się konflikt to dobrze, bo to oznacza, że komuś na czymś zależy i że ma inną perspektywę, inną wizję. Załóżmy, że pojawia się konflikt w firmie. Jeżeliby komuś by zupełnie nie zależało, to by zrezygnował z pracy najprawdopodobniej. Ale jeśli ktoś w ten konflikt wchodzi, to znaczy, że mu zależy żeby dalej tu być. Dobrze rozwiązany konflikt niesamowicie buduje kapitał społeczny, bo on pokazuje że poradziliśmy sobie, daje tę historię sukcesu, potrafi zmienić narrację – jesteśmy skonfliktowani i poradziliśmy sobie z czymś. Dlatego Smile Urbo jest oparte o konflikty, bo jeżeli grupa nauczy się na tym przykładzie narzędzi radzenia sobie z konfliktami, to potem poradzi sobie w każdych warunkach. Wracając do wątku firm, jeśli do szefa zespołu przychodzi pracownik z konfliktem, to na czymś mu zależy i na tym można zacząć budować. Najtrudniej się pracuje z apatią.

Czy byłaś kiedyś świadkiem sytuacji, w której konkretne działania naprawcze wokół komunikacji, współpracy czy zaufania wymiernie zaprocentowały w biznesie?

Na jednym warsztacie Smile Urbo, gdzie byli menedżerowie różnych działów, bardzo silnie ujawniła się kwestia wspólnych sukcesów i tego, że się ich nie celebruje w żaden sposób poza własnym zespołem. Z tego wyniknęła taka sytuacja, że szef jednego działu poszedł do pracowników innego zespołu, żeby im podziękować. Że dzięki temu, co oni robią, jego dział jest w stanie dostarczać bardzo dobre wyniki. Menedżer tego działu, który te podziękowania dostał, mówił że to był moment szoku. Z tych warsztatów wyszła ogromna potrzeba pokazywania momentów, kiedy współpraca się udaje. Nawet drobne rzeczy czasami mogą zmienić patrzenie na pracę ze sobą.

Jakich odkryć dokonują jeszcze grupy, które grają w Smile Urbo?

Smile Urbo pokazuje, jak silny jest mechanizm egoistyczny. Bycie rywalizacyjnym jest bardzo naturalnym, powszechnym mechanizmem. Na zwycięstwo czy sukces innych patrzy się jak na swoją porażkę, co czasami jest zupełnie skrzywioną perspektywą. Drugie odkrycie, to jak łatwo jest wejść w chaos komunikacyjny. A trzecie, że moment kiedy w grze ludzie przestają ze sobą walczyć i skupiają się na wspólnym celu, to jest moment, w którym gra staje się przyjemnością . I to też się na pewno przekłada na życie: dużo milej jest pracować dla wspólnego celu, jak się ze sobą współpracuje – to jest dużo bardziej efektywne, dużo szybsze, dużo mniej frustrujące

A jakim grupom współpraca udaje się najczęściej?

Z moich obserwacji, to jest zaskakujące, udaje się to grupom, które są analityczne lub mają analitycznych członków. Bardzo często się zdarza, że osoby które są  analityczne, są też bardziej introwertyczne. Ktoś siedzi z boku i analizuje i powie tylko jeden raz – „Słuchajcie, może powinniśmy zrobić to tak i tak”. Często taki głos w ogóle nie jest brany pod uwagę. Jeżeli jednak grupa posłucha takich racjonalnych głosów z boku i nie wejdzie w dynamikę konfliktu, to jest duże prawdopodobieństwo, że uda jej się przejść tę grę zwycięsko.

To znaczy, że jednym z kluczy do współpracy w zespole jest dbałość o to, żeby wysłuchiwać głosu każdej osoby?

Tak. I naprawdę często głosy, które są rzadkie, są bardziej przemyślane. Taki jest naturalny mechanizm. Bo jeżeli jesteś na pierwszej linii frontu i cały czas walczysz, to nie masz czasu na analizę tego, co się dzieje, na zmianę zachowania. Na to ma czas ktoś, kto prawdopodobnie dużo mniej mówi i któremu będzie trudno cię przekrzyczeć Dużo skuteczniejsze są również grupy, które są w stanie zejść z poziomu konfliktu oratorskiego (mój argument jest mocniejszy, lepiej skonstruowany, więc jest lepszy) do poziomu rzeczywistości i niepodważania danych. Które mówią „Mamy takie dane, możemy zrobić to i to”. Ze  Smile Urbo radzą sobie dobrze grupy, które potrafią się słuchać i są autorefleksyjne jako zespół.

Nawet jeżeli mają mniej lub bardziej refleksyjnych członków. Ale jest w nich jakaś norma słuchania, dopuszczania do głosu, brania pod uwagę zdania wszystkich itd.

Tak. Branie pod uwagę zdania ze względu na jego wartość merytoryczną, a nie ze względu na to, że ktoś się wypowiada  częściej lub głośniej. Jeżeli grupa umie to zrobić, to już jest bardzo dużo.

Komu przede wszystkim rekomendowałabyś udział w grze Smile Urbo?

Wszystkim. Jest bardzo mała szansa, że przejście przez Smile Urbo nie skłoni nas do żadnej refleksji. Czasem ona może być na poziomie bardzo personalnym, można dostać bardzo fajny feedback. Zdarza się na przykład, że jako trenerzy widzimy, że ktoś ma cały czas dobre intencje, ale ma taki sposób wyrażania się, że nie budzi zaufania. Dostaje taką informację „Słuchaj, robisz inne wrażenie niż w rzeczywistości”. Na poziomie personalnym, grupowym jest bardzo dużo informacji, które po tej grze zostają .

Myślę, że te informacje o których mówisz, to okazja do uzmysłowienia sobie różnych rzeczy, nad którymi później, już w realnych sytuacjach, można pracować.

Właśnie dlatego Smile Urbo ma trzy rundy. Założenie jest takie, że przechodząc przez tę grę wpadnie się w wiele pułapek, ale trzeba mieć czas, żeby z nich wyjść. Żeby na koniec doświadczenia grupa mogła sobie powiedzieć: „Wpadliśmy w pułapkę rywalizacji, pułapkę populizmu i tego że słuchamy tych co krzyczą, pułapkę braku zaufania, ale udało nam się z tym poradzić. I jeżeli się to udało w grze, to musimy używać takich samych narzędzi, żeby nam się to udało też w rzeczywistości.”.

A w rzeczywistości mamy do dyspozycji właściwie nieskończoną ilość rund…

Tak, ale dopóki w grupie będzie strach przed konfliktami czy trudnymi tematami, to nigdy nie będzie innowacji, przepływu informacji, współpracy. Żeby dobrze budować kapitał społeczny, nie można bać się eksperymentalnych sytuacji i brania trudnych spraw za rogi. Smile Urbo daje doświadczenie popełniania błędów i naprawiania ich w bezpiecznym środowisku. Wzmocnieni tym doświadczeniem uczestnicy lepiej poradzą sobie z analogicznymi sytuacjami poza salą szkoleniową.