Przy dużym stole siedzi osiem osób. Na blacie poniewierają się dziesiątki zadrukowanych kartek, wizytówki, odręczne notatki. Panuje nastrój wzburzenia: ludzie podnoszą głos, gestykulują, na twarzach mają wypieki. W pewnej chwili ktoś zniecierpliwiony wstaje od stołu i zaczyna krążyć po sali. Dwie osoby zostały przed chwilą wyproszone za drzwi i zdezorientowane czekają na korytarzu, rozmawiając szeptem i zastanawiając się, jak długo powinny tolerować wykluczenie z rozmów. Bo może jednak należy wrócić do środka, uderzyć ręką w stół i przywołać resztę do porządku.

Czy to finałowe negocjacje złożonego kontraktu? Rozmowy ostatniej szansy w konflikcie pomiędzy klientem i kluczowym dostawcą? Próba pogodzenia skłóconych ze sobą działów, ciągnących przysłowiową kołdrę w przeciwne strony?

Nie. To trzecia godzina rozgrywki w Smile Urbo, grze symulacyjnej, która w 2015 roku zajęła pierwsze miejsce w prestiżowym konkursie ONZ na najlepszy projekt edukacyjny świata, wyprzedzając aż 1900 projektów ze 140 państw. Prowadząc na co dzień tę i wiele innych, mniej lub bardziej złożonych symulacji szkoleniowych nieodmiennie widzimy jedno: mimo iż gry są tylko uproszczonym odzwierciedleniem rzeczywistości, a uczestnicy wchodzą w z góry narzucone role, emocje i procesy myślowe zachodzące w grze są prawdziwe.

Istnieje takie stare wojskowe powiedzenie, że „80% każdej bitwy to czekanie”. Podobnie jest w biznesie, gdzie największe „bitwy” przytrafiają się relatywnie rzadko. Tylko kilka razy  w życiu zawodowym zdarza nam się możliwość uczestniczenia w złożonych, przełomowych wydarzeniach i to właśnie dzięki nim zdobywamy doświadczenie i umiejętności na przyszłość. Często to te doświadczenia decydują o naszej karierze i sukcesach przez najbliższe lata.

Poprzez udział w grach symulacyjnych uczestnicy konfrontują się z tymi samymi wyzwaniami, przed którymi stają w ważnych dla siebie zawodowo momentach, takimi jak: podejmowanie decyzji na podstawie okrojonych informacji, trwanie w ryzyku, rywalizacja o klientów i zyski, budowanie sojuszy i porozumień, zarządzanie konfliktem, radzenie sobie z własnymi i cudzymi emocjami, zmieniającymi się uwarunkowaniami, znużeniem, utratą koncentracji itd. Katalog tych wyzwań jest nieskończony, ponieważ gra symulacyjna może obejmować dowolny obszar rzeczywistości biznesowej.

Uczestnicy symulacji wykorzystują czas pomiędzy „bitwami” na trening. Im trudniejszy, tym mniej zaskakująca jest później realna walka. Historia gier symulacyjnych potwierdza tę prawidłowość. Tysiące lat przed tym, zanim dostrzeżono w grach symulacyjnych narzędzie możliwe do zastosowania w zarządzaniu firmą, ekonomii czy urbanistyce, stosowano je do edukowania dowódców wojskowych, a więc w sytuacjach, kiedy od kompetencji wąskiego grona osób zależała najwyższa stawka – życie, zdrowie, a nawet byt całych społeczeństw.

Podczas gry młodzi wojskowi poznawali różne strategie działania, zdobywali umiejętności praktyczne a także mogli testować nowe rozwiązania w bezpiecznym środowisku – bez ponoszenia wysokich kosztów związanych z błędami. Jedną z pierwszych gier symulacyjnych była Wei-Hai (chin. „okrążenie”), stworzona 5 000 lat temu przez generała Sin Tzu.

W trzynastym wieku gry symulacyjne były wykorzystywane przez Templariuszy jako narzędzie doskonalenia umiejętności strategicznych i logicznego myślenia. Po II wojnie światowej zaczęły być coraz częściej stosowane w zarządzaniu firmą, edukacji i naukach społecznych.  Ich historia w szkoleniach sięga lat 30. XX wieku, kiedy powstały radzieckie gry do zarządzania przedsiębiorstwem. Pojawiły się ponad 20 lat wcześniej niż amerykańskie, choćby słynna, należąca do światowej klasyki gier szkoleniowych „Gra piwna”, ukazująca podstawowe wyzwania w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Natomiast pierwsze interaktywne gry kierownicze powstały na Uniwersytecie Harvarda. Studenci programu MBA prowadzili tam na komputerach wirtualne przedsiębiorstwa, konkurujące z firmami kolegów. Z uczelni gry trafiły także do biznesu i są dziś niezwykle popularnym, choć nie zawsze dobrze wykorzystywanym narzędziem rozwojowym.

O czym warto pamiętać, decydując się na przeprowadzenie gry symulacyjnej w firmie?

Sprawdzone rozwiązania

Nawet z pozoru nieskomplikowana gra opiera się na wielu zmiennych. Jeśli dołożymy do tego nieskończoną kreatywność graczy, otrzymamy ogromną liczbę możliwych rozwiązań. Po to, aby gra była skutecznym narzędziem edukacyjnym, aby dało się ją do końca rozegrać, musi być doskonale dopracowana. Nad wspomnianą wcześniej grą Smile Urbo 8-osobowy zespół pracował przez ponad 3 lata, optymalizując jej parametry, weryfikując kolejne warianty rozwiązań, wykluczając możliwości przypadkowych ruchów „rozwalających system”. Podobnie było z tworzeniem gier wykorzystywanych przez zespół House of Skills w Szkole Negocjacji. Zanim zagrali w nie nasi uczestnicy, przechodziły one żmudny proces pilotażowy, obejmujący wiele testowych rozgrywek.

Właśnie z powodu tej złożoności warto sięgać po gotowe produkty, a jeśli decydujemy się na grę „uszytą” od zera, należy zadbać o jej odpowiednie skalibrowanie.

Natychmiastowa informacja zwrotna

Podstawową zaletą gier jest fakt, że system w natychmiastowy sposób odpowiada na działania podejmowane przez graczy. Istnieje zatem możliwość eksperymentowania z zachowaniami
i decyzjami, które w rzeczywistości mogłyby mieć bardzo poważne następstwa. Co więcej, takie konsekwencje w realnym życiu nieraz są widoczne po długim czasie: miesiącach a nawet latach.

Cechą dobrej gry symulacyjnej jest natychmiastowa informacja zwrotna. W grze Smile Urbo gracze wprowadzają swoje decyzje do panelu on-line a specjalny algorytm przelicza je na twarde ekonomiczne wskaźniki. W oparciu o efekty danej rundy system określa warunki brzegowe i instrukcję do kolejnych etapów.

Jednak w informacji zwrotnej nie chodzi tylko o to, CO zrobili gracze (jakie decyzje podjęli), ale też JAK to zrobili (jak się komunikowali, jak radzili sobie z rozbieżnością zdań czy trudnymi sytuacjami, w jaki sposób moderowali dyskusję, kto był liderem itp.). Przeprowadzenie pogłębionej, spersonalizowanej sesji informacji zwrotnych wymaga sporego kunsztu, dlatego ważne jest, aby gry symulacyjne prowadzili doświadczeni trenerzy, potrafiący równocześnie obserwować proces merytoryczny i proces grupowy, czyli wszystko to, co dzieje się między ludźmi.

Debriefing

Debriefing, czyli tzw. „odparownie” (odkrycie kart, wyjście z ról i wentylacja emocji), jest niezwykle istotnym elementem, który powinien nastąpić bezpośrednio po rozgrywce, przed merytorycznym omówieniem gry. Krzysztof Kruszewski, autor eseju „Gry dydaktyczne” (W: K. Kruszewski (red.), 2002, Sztuka nauczania. Czynności nauczyciela. Warszawa: PWN, 179-186) pisze o tym tak: „Gry mogą mieć bardzo silną dramaturgię, która silnie oddziałuje na graczy. Dramaturgia ta odczuwana jest bardzo realistycznie. W toku gry mogą narosnąć u graczy napięcia psychiczne, a w stosunkach między graczami pojawić się konflikty oddające scenariusz gry. Rozładowanie tych napięć jest niemal tak samo trudne, jak gdyby ich źródłem były sytuacje rzeczywiste, a nie symulacja”.

Do dziś mam w pamięci sytuację, kiedy na jednym ze spotkań rozwojowych dla trenerów rozgrywaliśmy planszową grę negocjacyjną, którą planowaliśmy włączyć do jednego z programów szkoleniowych. W tej grze pojawiał się tzw. dylemat więźnia – istniało rozwiązanie pozwalające zmaksymalizować własne wyniki kosztem innych graczy, zazwyczaj tych, którzy zbyt łatwo obdarzyli innych zaufaniem. Jest to struktura, z którą bardzo często spotykamy się w grach negocjacyjnych i wszyscy trenerzy uczestniczący w grze doskonale ją znali. Jeden z zespołów zdecydował się „oszukać” – umówił się z pozostałymi na rozwiązanie współpracujące, po czym zastosował strategię rywalizacyjną, wygrywając przy tym sporo wirtualnych pieniędzy. Mimo że wszyscy wielokrotnie byliśmy świadkami takich sytuacji podczas prowadzonych przez siebie szkoleń, ta sytuacja okazała się niezwykle trudna emocjonalnie dla obu stron: zarówno tych, którzy oszukali i czuli z tego powodu wyrzuty sumienia, jak i tych, którzy dali się oszukać i odczuwali frustrację, poczucie krzywdy i niesprawiedliwości. Dopiero porządne odparowanie emocji umożliwiło domknięcie tego doświadczenia i skupienie się na meritum sprawy, czyli na dyskusji o możliwości wykorzystania nowego narzędzia, jakim była gra w naszych programach.

Gramy – i co dalej?

Gry symulacyjne są bez wątpienia niezwykle inspirującym i angażującym doświadczeniem. Aby to doświadczenie było rozwojowe, gra musi być osadzona w większej strukturze, nazywanej cyklem Kolba. David Kolb zaproponował^[1], aby proces uczenia się postrzegać jako pewien cykl, w którym kluczową rolę odgrywają cztery etapy:

1. Doświadczenie (w przypadku gry – sama rozgrywka)
2. Obserwacje, refleksje (sesje informacji zwrotnych, analiza wydarzeń, przyglądanie się doświadczeniu z różnych perspektyw)
3. Teorie, wnioski (odniesienie do ogólniejszych teorii i ram, zintegrowanie doświadczeń w logiczną całość)
4. Działanie, sprawdzanie (eksperymentowanie, zastosowanie zdobytej wiedzy i umiejętności w praktyce)

Sama w sobie gra symulacyjna będzie tylko ciekawym przeżyciem. Dopiero umiejętnie omówiona, obudowana dyskusjami i ćwiczeniami, może stać się narzędziem kształtującym określone postawy i zachowania.

Z perspektywy konsultantki firmy, której hasłem przewodnim jest „Doświadczenie, które zmienia” serdecznie zachęcam Państwa do grania. Nie tylko dlatego, że gry symulacyjne są wcieleniem postulatu uczenia się przez działanie, pozwalającym na eksperymentowanie z rzeczywistością bez niszczenia biznesu. Również dlatego, że budzą motywację uczestników do uczenia się. Podczas gry wszyscy mają równe szanse, a stanowiska liderów pozostają do końca nie obsadzone. I wreszcie, gry wyzwalają  w uczestnikach fantazję, ciekawość, odwagę i spontaniczność, co jest formą dodatkowej nagrody.

Tak więc – grajmy. Zadbajmy tylko o dobre prowadzenie i sensowną oprawę merytoryczną gry. Resztę pozostawmy uczestnikom.

Źródło:

[1] Kolb, D.A., Rubin, I.M., McIntyre, J.M. (1974). Organizational Psychology: A Book of Readings, 2nd edition. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall