Gdyby tak jednego dnia, w taki Twój typowy poniedziałek, pojawić się w Twoim miejscu pracy. Gdyby tak poczekać przy wejściu i zobaczyć, jak pojawiasz się w swoim biurze. Jak witasz się tego dnia z ludźmi? Byłabym ciekawa, od czego zaczynasz swój dzień? Czemu dajesz najwięcej uwagi, a czego starasz się unikać? Co dodaje, a co odbiera Twoją energię? Jak reagują na Twoje zachowania pracownicy i współpracownicy? W jaki sposób prowadzisz swoje spotkania zespołowe? O co na nich pytasz? Jak zachowujesz się podczas rozmowy ze swoim liderem? Co wypełnia Twój kalendarz po brzegi? Na jakie spotkania decydujesz się nie iść, a przy jakich aktywnościach zupełnie tracisz cierpliwość?

Gdyby przeanalizować jeden dzień z życia pewnego lidera…

Wyobraź go sobie, jak swój dzień zaczyna treningiem. Codziennie o 7.30 biega w pobliskim parku, bez względu na pogodę. Lubi być w dobrej formie. Do biura wchodzi zazwyczaj kilka minut przed 9. Rześko, dynamicznie, z dobrą energią. Lubi być pierwszy. Lubi też swoją pracę, a w niej kontakt z ludźmi, różnorodność zadań, tempo, odpowiedzialność za spory kawałek biznesu i zespół, który generuje jeden z najwyższych wyników w firmie. W zespole ma kilku doświadczonych, samodzielnych pracowników, którym może ufać. Dzień zaczyna podwójnym espresso ze świeżo zmielonej kawy. Około 9.30 wchodzi na pierwsze spotkanie. Kończy je podsumowaniem, przecież jest liderem efektywnym. Jego dzień mija szybko. On sam jest bardzo sprawny w zarządzaniu swoim kalendarzem. Jednego dnia potrafi odbyć kilka spotkań w Krakowie, a wieczorem już być w drodze na spotkania umówione w innej części kraju. Jest też sprawny w egzekwowaniu ustaleń z kontrahentami. W kontakcie jest konkretny, rzeczowy, nie okazuje emocji. Ze swoim zespołem spotyka się regularnie, raz w tygodniu. Są to krótkie statusy operacyjne, podczas których monitoruje prace zespołu. Odbywa też cotygodniowe spotkania z przełożonym. Omawia wtedy priorytety strategiczne, wyniki, które co piątek zgodnie z umową raportuje. Gdyby tak poprosić naszego lidera o krótką diagnozę tego, co lubi w  pracy najbardziej, byłyby to zdecydowanie sukcesy. Od lat sprawdza się w swoim biznesie, jest wiarygodny i autentyczny. Pewnie dlatego zajmuje od kilku lat tak ważne stanowisko szefa sprzedaży i rozwoju biznesu.

Gdyby też zapytać, co mówi o nim jego zespół? „Jest wymagający i szybko podejmuje decyzje. Czasem trudno za nim nadążyć. Działa bardzo sprawnie, podziwiam jego efektywność. Wydaje się nie miewać gorszych dni”. Zespołowi bardzo zależy, żeby nie zawieść jego oczekiwań. Spotkania z nim są krótkie, konkretne i rzeczowe. Nie brakuje też dobrego humoru. Lubią jego dystans, to, że panuje nad emocjami, a jego reakcje są przewidywalne. Gdyby zapytać, ile czasu, procentowo ich lider przeznacza na rozwój biznesu, a ile na swoją liderską rolę, po dłużej chwili namysłu odpowiedzieliby: „My jesteśmy samodzielnym zespołem, nauczyliśmy się, jak sobie radzić, gdy jest trudno. Pomagamy sobie nawzajem”. Na pytanie, jak ma się ich motywacja i zaangażowanie, powiedzieliby, że „bywa różnie, generalnie to nie ma czasu się nad tym zastanawiać w pracy, a po pracy to wiadomo, czasem się człowiek wyżali w domu czy przy okazji jakieś imprezy firmowej”. Tempo w pracy jest duże. Firma w ciągłej zmianie, rozwija się dynamicznie. Zwinność i samodzielność jest od pracowników wymagana. Im młodsi pracownicy, tym bardziej asertywni i dbają o równowagę między życiem prywatnym a zawodowym. Sam lider zapewniłby w rozmowie, że „jego drzwi są zawsze otwarte”, a na pytanie, kiedy ostatnio poprosił pracowników o informację zwrotną, uśmiechnąłby się znacząco i pewnym siebie głosem powiedział: „Oni wiedzą, że zawsze mogą mi powiedzieć, jak im się ze mną pracuje, mamy tu otwartą komunikację”.

Ilu znasz podobnych liderów? Co wydaje Ci się w tej historii znajome? Co ją różni od historii liderów, którzy swoją rolę określają mianem „lodołamaczy”, którzy usuwają kłody spod nóg swoich ludzi, żeby było im łatwiej osiągać cele? Czy znasz liderów, o których pracownicy mówią „pomaga mi rozwiązywać trudności, nie dając gotowych rozwiązań”, „często zauważa i docenia moje sukcesy”, „delegując zadania, pokazuje mi sens mojej pracy” „tłumaczy, po co robimy to, co robimy i co jest teraz priorytetem”, „ma dla mnie czas i pyta mnie, co mógłby zrobić inaczej, żeby pracowało nam się lepiej”?

Od ponad 10 lat obserwuję liderów w ich miejscu pracy i zadaję im różne pytania. Jedno z nich lubię szczególnie. Gdy pytam, co utrudnia im wdrażanie nowej wiedzy i umiejętności nabytych w trakcie szkoleń menedżerskich, mówią w 80% przypadków, że jest to brak czasu. Przecież nie da się skupić na ludziach i pracy z nimi w takim natłoku zajęć i „asapów”, mamy nadmiar „bieżączki”, zarząd okazuje brak zrozumienia, ważny jest cel, a poza nim niewiele się liczy. Mówią też, w ok. 10% przypadków, że problemem we wdrażaniu nowej wiedzy jest brak przejawów tej wiedzy i umiejętności u bezpośredniego przełożonego. Jeszcze nigdy nie odpowiedzieli, że to w nich tkwi jakaś blokada. Jakieś silne przekonanie o posiadaniu innych priorytetów czy to operacyjnych, czy biznesowych. Każdego dnia z tylko sobie znanego powodów wybierają je, zamiast zająć się ważnymi, ale jeszcze nie pilnymi wyzwaniami zespołowymi czy pracowniczymi. Nie widzą albo nie chcą widzieć, gdzie zachodzi potrzeba rozmowy, gdzie brakuje informacji o wdrażanych zmianach albo kto cierpi na brak poczucia sensu swojej pracy. Na pytanie o przyczynę złej atmosfery, niskiego zaangażowania czy rosnącego wskaźnika rotacji w firmach zazwyczaj wskazują innych, nieudolną kadrę zarządzającą wyższego szczebla, działy HR, roszczeniowych milenialsów czy zagraniczną centralę firmy utrudniającą pracę. Jak to jest, że każdy poziom zarządczy w firmie mówi o tym, że to tam, na górze znajduje się źródło problemu? Od kogo właściwie powinna rozpocząć się zmiana?

A gdybym spędziła dzień pracy z Tobą, to co bym zobaczyła?

Dr John Demartini odważnie mówi, że to, co robimy każdego dnia, odzwierciedla nasze wartości, którymi się w życiu kierujemy. Nie to, co o swoich wartościach myślimy, jest prawdziwe, ale to, co manifestujemy swoim zachowaniem, jest ich przejawem. Spoglądając w swój kalendarz i analizując ostatni tydzień swojej pracy, jaki widzisz rodzaj podejmowanych przez siebie zadań? Oszacuj z grubsza proporcję podjętych działań operacyjnych i tych liderskich. Liczbę odbytych spotkań biznesowych, projektowych i tych z pracownikami, dotyczących wdrażanych zmian, priorytetów strategicznych czy emocji wynikających z trudności jakie się w związku z nimi pojawiają. Co one mówią o Tobie jako liderze?

Spotykając w swojej pracy liderów, często słyszę powtarzane jak mantra pytanie: „Ale kiedy?”. Jak znaleźć czas na to zarządzanie, gdy jest tyle działań bieżących, tabelek do wypełnienia, które zajmują czas, wypełniają dzień po brzegi? Pamiętam szefa pewnego zespołu, który powiedział: „Myślisz, że za to mi płacą, żebym się z ludźmi całymi dniami tak spotykał?”. Silne nawyki wynikające z pełnionej roli biznesowej mają wpływ na podejmowane aktywności. Lider sprzedaży zazwyczaj nadal aktywnie sprzedaje. Jest to przecież od niego oczekiwane i rozliczane na poziomie celów. Lider operacyjny ma pod sobą nadal wiele procesów do skontrolowania. Jak one są czasochłonne, wie każdy, kto próbował złapać w przerwie między spotkaniami lidera z departamentu finansów czy kontroli. A jak zajęte projektowo bywają osoby liderujące działom kreatywnym, marketingowym, HR-owym? To właściwie o co chodzi w tym zarządzaniu? Jak wygospodarować na nie czas?

Odpowiedź jest krótka: coś trzeba zmienić. Zacytujmy Alberta Einsteina: „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów”. Dla lidera często największym wyzwaniem jest zaprzestać robić rzeczy, które robiło się dotychczas. Zapytasz mnie: „Ale jak?! Przecież firma nadal wymaga ode mnie łączenia tych obowiązków!”.

Liderze, zacznij od siebie!

Pomyśl, co chcesz, żeby mówili o Tobie Twoi ludzie, i skieruj energię na ten cel.

• Nie szukaj przyczyn problemów na zewnątrz.Weź sprawy w swoje ręce. Przeanalizuj swój kalendarz, swój tydzień, miesiąc i zastanów się, jakim liderem jesteś, a jakim liderem chciałbyś być?
• Przejmijodpowiedzialność za rozwój swoich ludzi i za tworzenie atmosfery, w której chce się pracować. Zaplanuj więcej czasu na spotkania 1:1. Pytaj swoich ludzi, jak im się z Tobą pracuje, co pomaga, a co utrudnia im współpracę z Tobą? Czego potrzebują, czego robisz za mało, czego robisz za dużo, a co w ogóle powinieneś przestać robić?
• Skoncentruj się na realizacji celów Twoich pracowników. W ten sposób Twoje indywidualne cele zostaną osiągnięte.Rozdziel zadania i nie bój się oddać tych, które szczególnie lubisz. Dziel się uprawnieniami, ponieważ osiąganie celów biznesowych to już nie tylko Twoja rola, ale też rola Twojego zespołu.
• Wspieraj samodzielność i rozwój swoich pracowników.Bądź blisko ludzi. Diagnozuj ich poziom kompetencji i zaangażowania. Odpowiadaj na potrzeby indywidualne pracowników, odpowiednio dobierając styl przywództwa, jakiego potrzebują.
• Nie dawaj gotowych rozwiązań, to zwalnia z myślenia, ogranicza rozwój i zdejmuje z Twoich ludzi odpowiedzialność za powierzone zadania. Zadawaj za to pytania angażujące pracowników w poszukiwanie rozwiązań pojawiających się trudności. Usuwaj przeszkody utrudniające Twoim pracownikom osiągnięcie celu.
• Pokazuj kierunek i nadawaj sens pracy innych. To dla nich ważne, jak ich indywidualne cele mają się do strategii firmowej. A jeśli sam jej nie rozumiesz, to idź wyżej! To Twoja rola, żeby dostarczać takie informacje członkom zespołu. Odważnie podejmuj rozmowy w firmie o tym, jak jest i co można zmienić.

Jeśli tak, jak liderzy przyszłości chcesz kreować swoje miejsce pracy, możesz zmienić coś od zaraz, odpowiadając na 6 poniższych pytań:

1. Jakimi zadaniami wypełniony był Twój ostatni tydzień pracy?
2. Ile procent czasu tygodniowo przeznaczasz na zarządzanie ludźmi, a ile na pracę operacyjną?
3. Kto był dla Ciebie przykładem najgorszego, a kto najlepszego lidera? Co takiego ta osoba robiła, że Twoja energia i zaangażowanie rosły? A czym były gaszone?
4. Dowiedz się, jakim liderem jesteś dla swoich ludzi. Zapytaj ich, jak im się z Tobą pracuje.
5. Zastanów się, jakim liderem chcesz dla nich być.
6. Zdecyduj, co zrobisz od jutra inaczej.

Powtarzaj wybraną czynność codziennie przez kolejnych 30 dni. Tyle czasu wystarczy, żeby wykształcić lub porzucić stary nawyk. Podejmij wyzwanie i zrób coś nowego przez kolejne 30 dni. One i tak miną.