Najlepiej, gdy za projekt rozwojowy odpowiadać ma ten, kto oczekuje jego efektów. W przypadku większych projektów gra do jednej bramki jest koniecznością – HR-u, który wie jak i biznesu, który wie co.

Opracowywałam ostatnio rozwiązanie dotyczące podniesienia efektywności w jednym z kluczowych zespołów firmy – zapytanie o pojedyncze szkolenie spłynęło do mnie przez brokera szkoleniowego. W wersji, w której je dostałam, dotyczyło pojedynczego szkolenia, wydawało się, że chodzi o zespół obsługi klienta i kompetencje pracy z kluczowymi klientami. Po rozmowie z HR BP okazało się, że nie chodzi o zespół obsługi klienta, tylko rozproszony zespół specjalistów pracujących nad jednym z kluczowych dla firmy projektów. A po rozmowie z biznesem, że nie chodzi o obsługę klienta, tylko o budowanie zaangażowania i efektywności między ludźmi, którzy sobie formalnie nie podlegają, ale ich wyniki zależą od współpracy. Rozwiązaniem zatem nie było szkolenie.

Zapytanie przeszło po prostu przez tyle skrzynek mailowych, że dostałam je w formie dowcipu o Radiu Erewań.

To skrajny i (na szczęście!) bardzo rzadki przykład tego, jak bardzo – jako konsultanci zewnętrzni – możemy trafić swoją ofertą wsparcia kulą w płot, jeśli nie znamy perspektywy dwóch kluczowych dla nas partnerów: HR-u i biznesu. Ich zaangażowanie decyduje o tym, na co przełoży się projekt.

Równorzędne perspektywy

– Ten tekst w ogóle nie powinien mieć takiego tytułu – mówi po namyśle HR business partner, którego pytam o to, dlaczego warto – z jego perspektywy – od samego początku angażować biznes w planowanie i realizację projektów rozwojowych. – Twierdzenie, że trzeba którąś ze stron angażować, zakłada, że jedna ze stron w tym układzie: biznes i HR jest pasywna. Chodzi raczej o to, żeby wszyscy uczestniczyli w rozwiązywaniu problemów biznesowych. Podział na biznes i HR moim zdaniem utrudnia ich rozwiązywanie. Jestem gotów bronić stanowiska, że jako HR BP jestem członkiem zespołu, który tworzy biznes. Po prostu odpowiadam w nim za kwestie HR-owe.

Racja. Wszyscy odniosą z własnego zaangażowania konkretne korzyści.

Z perspektywy HR: partnerstwo zamiast akwizycji szkoleń

– Cztery miesiące temu podpisałam umowę o pracę w nowej firmie – mówi zaprzyjaźniona z nami HR biznes partnerka, pracująca w branży finansowej. – Jednym z pierwszych problemów, z jakim zwrócił się do mnie podlegający mi dział, to wsparcie rekrutacji do trwającej tam akademii menedżerskiej. Szła słabo. Zapytałam, jak powstał ten projekt i co na jego temat powiedział biznes. Okazało się, że nikt biznesu nie pytał… To z mojej perspektywy nie do pomyślenia: niepracowanie nad dużym projektem ramię w ramię z menedżerami kończy się zawsze jakimś HR-owym „coco jambo”.

Z naszej, konsultanckiej, perspektywy: również. Nasze najlepsze rozwiązania rozwojowe zawsze rodzą się „na szwach” – wtedy, gdy to menedżerowie, szefowie działów, członkowie zarządów mówią w rozmowie, na jakie wskaźniki biznesowe ma przełożyć się projektowane rozwiązanie. Dzięki rozmowie z biznesem udaje się do nich dotrzeć: dzięki temu projekt np. z dziedziny negocjacji, ma szanse podnieść wartość podpisywanych umów i roczny wynik działu sprzedaży, a nie tylko rozwinąć umiejętności negocjacyjne jego pracowników.

Wick Calhoun i Rock Pollock piszą w książce The six disciplines of breaktrough learning, że istnieje pięć kluczowych spraw decydujących o dobrze dobranej dla firmy inwestycji w rozwój kadr. Są to

• Zrozumienie biznesu
• Zrozumienie aktualnej sytuacji (wewnętrznej i zewnętrznej)
• Przeprowadzenie badania potrzeb
• Przekształcenie potrzeb w pożądane rezultaty
• Egzekucja na etapie wdrożenia (wymuszenie realizacji priorytetów)

Wszystkie wymagają współpracy między HR i biznesem. Ci menedżerowie, którzy mają w zespołach HR biznes partnerów pracujących w opisany powyżej sposób, chwalą sobie tę funkcję mówiąc nam często, że nie potrzebują od HR akwizycji szkoleń, tylko wsparcia w „czesaniu myśli”.

– Cenię moją relację z biznesem za to, że nie muszę przychodzić do zarządu z gotowym rozwiązaniem, tylko z pomysłem na analizę: jak jest i jakiej chcemy zmiany – mówi HR biznes partner. – Dzięki temu, na etapie wdrażania rozwiązania, nie mam po stronie biznesu wewnętrznego klienta, którego muszę „pozytywnie zaskoczyć”, czy zadowolić, tylko partnera – współodpowiedzialnego i zaangażowanego w powodzenie projektu.

Natomiast menedżerowie, którzy mają poczucie własności rozwiązania, są w projektach rozwojowych bardzo obecni: przygotowują do nich swoje zespoły, konsultują z pracownikami plany rozwojowe, z ciekawością patrzą i analizują postępy, a podczas kryzysu w projekcie – poszukują rozwiązań, a nie szukają winnych po stronie swoich HR biznes partnerów. To automatycznie przekłada się na sukces we wdrożeniu projektu – 70% nieudanych projektów rozwojowych, kończy się klapą właśnie z powodu braku wysiłku po zakończonym szkoleniu, cyklu warsztatów, programie.

Z perspektywy biznesu: pełna własność

Menedżerowie, którzy angażują się w projektowanie rozwiązań dla swoich działów i zespołów, mówią nam: „nie wyobrażam sobie, że nie mam wpływu na projekt (na przykład) szkoleniowy, jeśli to ja będę odbierać jego rezultaty”. W punkt. Dodajmy do tego: rezultaty biznesowe. Jeśli celem projektu ma być jedynie podniesienie wśród pracowników wrażliwości na różne style komunikacyjne, to może faktycznie nie ma co angażować się w czytanie programu warsztatu na ten temat. Nie ma co również wydawać na niego pieniędzy.

Natomiast jeżeli rozwiązanie ma się przekładać na biznes (podnieść efektywność, zwiększyć obrót firmy, zminimalizować koszty), to HR (oraz zewnętrzni konsultanci – jeśli mają być weń zaangażowani), musi mieć dostęp do wiedzy u źródła. Poczucie, że „to nie było dla nas”, „rozwiązanie jest z półki” mają ci menedżerowie, którzy nie byli zaangażowani w jego projektowanie.

Nie oznacza to jednak, że muszą to zrobić sami. Doświadczony, pracujący ramię w ramię z menedżerem HR BP jest tu najlepszym partnerem: to HR uzupełni biznesową analizę o wskaźniki HR-owe, pomoże sformułować wypływające z niej wnioski, „przetłumaczy” cele biznesowe na język miękkich rozwiązań rozwojowych, będzie współgospodarzem, moderatorem i merytorycznym partnerem spotkania z dostawcą, oceni dostępne w firmie zasoby, potrzebne do przeprowadzenia przedsięwzięcia. Z perspektywy inwestycji w ludzi – to najlepszy tandem.

Prosto mówiąc: za projekt rozwojowy odpowiadać ma ten, kto oczekuje jego efektów. W przypadku większych projektów gra do jednej bramki jest koniecznością – HR-u, który wie jak i biznesu, który wie co.

Zyskaj perspektywę – 8 rad służących współpracy HR/Biznesu przy projektach rozwojowych

1. Uwspólnijcie rozumienie problemu – jeśli planujesz rozwiązać problem biznesowy przy pomocy inwestycji w rozwój ludzi, uzgodnij z biznesem/HR wspólne rozumienie problemu. Nie szukaj rozwiązania nie mając pełnych danych
2. Szukajcie wskaźników biznesowych – warto, żeby inwestycja w ludzi przeniosła się na ważne wskaźniki biznesowe. Zastanówcie się wspólnie: na które?
3. Zróbcie mapę wpływu – powiążcie cele organizacji, z kompetencjami, które chcecie rozwijać w zespołach i jednostkach biznesowych (biznesowi pomoże w tym HR). Lub odwrotnie: sprawdźcie, czy kompetencje, które chcecie rozwijać (czasem w wyniku badania potrzeb rozwojowych wśród pracowników) mają przełożenie na cele jednostek i całej organizacji.
4. Nie przekonujcie się do gotowego rozwiązania – jeśli chcesz zyskać w biznesie partnera w realizacji projektu, zapewnij mu współudział w jego opracowywaniu, tj. zaangażuj na etapie diagnozy.
5. Dostawcy dajcie wiedzę ze źródła – jeśli chcesz dobrze przygotować zewnętrznego dostawcę do poprowadzenia w firmie programu rozwojowego – udrożnij kontakt z biznesem/HR. Możesz przy tym zaproponować korzystne dla siebie warunki tego kontaktu: praca ramię w ramię, poufność, etc.
6. Wspólnie oceńcie proponowane rozwiązanie – w tandemie biznes/HR spójrzcie na rozwiązanie z perspektywy wspólnego celu, ale według różnych kryteriów. To pomoże wybrać optymalne.
7. Ramię w ramię w trakcie projektu – biznes może w istotny sposób wesprzeć toczący się w firmie projekt rozwojowy, w szczególności: jeśli go projektował: spozycjonować go jako istotny wśród pracowników, monitorować postępy, interweniować w przypadku zmian.
8. Zainwestujcie we wdrożenie – źródłem niepowodzenia projektu rozwojowego jest w 70% brak wdrożenia po zakończonym projekcie. Wdrożenie kompetencji może w największym stopniu wesprzeć bezpośredni przełożony osób, które wsparliśmy udziałem w projekcie.