Fujitsu to międzynarodowa korporacja z branży IT o zasięgu globalnym z siedzibą w stolicy Japonii, Tokio. Fujitsu zatrudnia ponad 156.000 osób w ponad 100 krajach. Fujitsu jest piątym pod względem wielkości dostawcą usług informatycznych na świecie.

Materiał prasowy Celemi

W niniejszym wywiadzie z Nickiem White, Szefem Działu Rozwoju Młodych Talentów Fujitsu, omawiamy związane z przywództwem wyzwania dnia dzisiejszego oraz sposoby, w jakie można stawiać im czoła przy zastosowaniu symulacji biznesowych.

Dzień dobry, Nick. Czy możesz opowiedzieć nam o sposobie, w jaki wykorzystujecie Enterprise do rozwijania zdolności przywódczych?

Rozwijamy nasze Młode Talenty w taki sposób, aby stały się kolejną generacją przywódców naszej organizacji. Symulacje biznesowe postrzegam jako sposób na zrozumienie, zaledwie w dwa dni, jak działa branża, jak konkurujemy, jak pozyskujemy klientów, jak alokujemy nasze zasoby i jak wypracowujemy zysk. Symulacja pozwala doskonale przedstawić w pigułce całą złożoną sytuację. W efekcie wszyscy uczestnicy mają wyraziste pojęcie o tym, co jest potrzebne do osiągnięcia sukcesu w prowadzeniu firmy.

Świetnie. Ale dlaczego wybrałeś zastosowanie symulacji właśnie w ramach tego modułu?

Wcześniej uczestnicy wysłuchiwali wygłaszanych przez naszych dyrektorów do spraw finansów i sprzedaży wykładów na temat zasad działania tych obszarów. Był to zawsze najniżej oceniany moduł naszego programu rozwoju. Zdałem sobie sprawę, że trzeba to zrobić inaczej.

Symulacja daje uczestnikom wszystko, co chciałem im zaoferować w zakresie metod działania biznesu. Zarazem jest interaktywna i zabawna. Jej niebywałe efekty przekroczyły moje najśmielsze oczekiwania. Obecnie jest to moduł o dużym znaczeniu, faktycznie rezonujący z programem Młodych Talentów. Słyszymy teraz: „Wow… Dużo się nauczyłem na tej sesji, a przy tym dobrze się bawiłem i dowiedziałem się mnóstwa rzeczy o tym, jak naprawdę działa nasz biznes”.

Jak opisałbyś energię panującą w sali w trakcie symulacji?

Była naprawdę wyczuwalna. Dysponowaliśmy dużym pomieszczeniem, dużą ilością miejsca, gdzie można było pomieścić 100 absolwentów. To był bardzo intensywny, dwudniowy moduł. Zaczynaliśmy dość wcześnie, a kończyliśmy późno. W symulacjach uczestniczyło 18 zespołów. To było niesamowite, gdy wszędzie było słychać okrzyki i entuzjazm zespołów, gdy udało się im pozyskać klientów – albo jęki zawodu, gdy ponosili porażkę. Przyglądać się im, jak śledzą wyniki i wiwatują, gdy osiągnęli zysk – to było naprawdę świetne uczucie. Tak więc potężna, elektryzująca energia buzowała przez całe dwa dni.

Brzmi jak świetna zabawa! Czy możesz opowiedzieć mi o umiejętnościach, których poszukujecie na potrzeby dzisiejszych miejsc pracy?

Umiejętność radzenia sobie z niepewnością ma tutaj swoje znaczenie. Dawno już minęły dni, gdy każdy miał jasną, trzyletnią strategię i po prostu ją realizował. Świat zmienia się tak szybko, że nie ma całkowitej pewności co powinniśmy robić w kolejnym roku. Musisz radzić sobie z niejasnością sytuacji i potrafić podejmować kolejne działania nie wiedząc dokładnie, co się wydarzy.

Z tym wiąże się odporność emocjonalna. Jeśli masz ustalony wyraźny cel na kolejny rok, podejmowanie decyzji staje się nieco łatwiejsze – ale w świecie VUCA to nie jest takie proste. Zmiany zachodzą nieustannie, więc nie zawsze możemy mieć pewność, że podejmu­jemy właściwe decyzje. Pracownikom potrzeba określonego stopnia odporności emocjonalnej, by móc radzić sobie w dzisiejszych czasach.

W porządku. Czy jest jakikolwiek sposób, w jaki można by rozwijać te umiejętności?

Ja je nazywam złożonymi umiejętnościami ogólnoludzkimi. To nie jest nauka kodowania, nie da się tego również ująć w sztywne ramy, ponieważ uczenie tych umiejętności jest trudne ze względu na ich znaczną złożoność. Trudno je replikować, ale stają się coraz ważniejsze w dzisiejszym świecie VUCA, gdzie standardowe role coraz szybciej przejmuje sztuczna inteligencja i automatyzacja. Pytanie: jak rozwijać takie umiejętności? Zapewniamy wysoki poziom wsparcia, które ma charakter prowadzenia i ukierunkowania. W naszym programie koncentrujemy się na tym, aby uczestnicy rozumieli biznes, rozumieli siebie samych. Kładziemy też nacisk na naukę przywództwa i rozwój własnego potencjału przywódczego.

Zdobywanie umiejętności prowadzenia dialogu i przekazywania informacji zwrotnych stanowi część naszych działań ukierunkowanych na wzrost i rozwój. Nasz program ma na celu tworzyć i kształtować te umiejętności. Niełatwo to osiągnąć. Nie ma żadnej wskazówki, żadnego wytrycha, który by podpowiedział: postępuj taki i tak, a od razu będziesz emocjonalnie silny i odporny.

Czy dostrzegasz, żeby którekolwiek z tych umiejętności rozwijały się w wyniku symulacji Enterprise?

Zauważam pojawiające się umiejętności pracy w zespole. Uczestnicy włączani są do losowo dobieranych zespołów i szybko muszą rozpocząć pracę zespołową w celu realizacji strategii, zajęcia pozycji zwycięskiego zespołu, wypracowania długoterminowych zysków i tak dalej. Muszą bardzo szybko się porozumieć i pracować nad realizacją wspólnego celu.

W zespołach, którym to rzeczywiście dobrze wychodzi, członkowie potrafią naprawdę skutecznie komunikować się ze sobą, szybko opanowują niektóre ze swoich ról i ufają sobie nawzajem w podejmowaniu właściwych decyzji. Podejrzewam, że w przypadku wystąpienia rozbieżności zdań, sukces odniosą te zespoły, których członkowie potrafią nawzajem zrozumieć swoje punkty widzenia.

Zatem celem modelu nie musi być budowanie tych umiejętności. Celem jest raczej zrozumienie sposobu prowadzenia złożonej działalności biznesowej. Skoro jednak jest to symulacja, przy okazji następuje rozwój niektórych bardziej miękkich umiejętności.

Czy chciałbyś dodać coś jeszcze?

Jedynie to, że w branży technologicznej zmiany następują w postępie geometrycznym. Szybkość zmian technologii jest ogromna, a firmy technologiczne radzą sobie dobrze, jeśli podejmują właściwe decyzje o tym, w co inwestować, a z czego się wycofać. Jeśli coś nie przynosi zysku, nie mamy już w zanadrzu pięciu czy dziesięciu lat, żeby to naprawiać.

Myślę, że Enterprise pomaga zrozumieć istotę rzeczy na tym poziomie. Zapewnia rzeczywiste, przeglądowe spojrzenie na sposób działania. Pozwala dokonywać porównań naszej organizacji z resztą branży technologicznej. W co więc zainwestujemy? I dość szybko, jeśli coś nie przynosi zysków, wycofujemy się z tego. Zatem Enterprise pozwala przepro­wadzić naprawdę użyteczne porównania.

W ramach Celemi Enterprise™ zespoły działają jako podmioty zabiegające o tych samych klientów na agresywnie konkurencyjnym rynku. Każdy z uczestników przyjmuje kierowniczą rolę w obszarze marketingu i sprzedaży, rozwoju i obsługi, planowania i wdrażania, finansów i kontroli. Jaki cel temu przyświeca? Wypracować krótkoterminowy zysk, tworząc jednocześnie długoterminową wartość.
W okresie 8 lat zespoły corocznie pozyskują lub tracą klientów w zależności od oferty, wyników
i pozycjonowania marki.

Opracuj strategię, wdrażaj ją i adaptuj się do zmian!