Zgodnie z europejskimi badaniami warunków pracy przeprowadzonymi w 2015 roku[*] (Sixth European Working Conditions Survey, 6th EWCS) ok. 54% osób zatrudnionych w państwach Unii Europejskiej pracuje w zespołach. Spośród wszystkich krajów naszego kontynentu procentowo najmniej takich pracowników jest w Albanii, Turcji i we Włoszech (niespełna 40%), najwięcej – w Szwecji, Wielkiej Brytanii, Norwegii i na Malcie (ok. 70%). Szczególnie chętnie pracują w zespołach menedżerowie oraz specjaliści, najmniej skore do tego są osoby wykonujące zadania podstawowe, pracownicy rolni oraz operatorzy maszyn i urządzeń. Analiza sektorowa pokazuje, że najczęściej model pracy zespołowej stosowany jest w ochronie zdrowia (69%). W Polsce 50% badanych zadeklarowało, że pracuje w zespołach.

Praca zespołowa ma prowadzić do lepszych wyników, większego zaangażowania ludzi, urozmaicenia i poszerzenia zakresu ich pracy, poprawy relacji oraz zmniejszenia stresu związanego z wykonywanymi zadaniami. Jak piszą autorzy badań, z perspektywy pracowników praca zespołowa ma zarówno zalety, jak i wady. Jej pozytywne strony to najczęściej możliwość nabycia nowych umiejętności, wdrożenia swoich pomysłów oraz uzyskania pomocy koleżanek lub kolegów z zespołu. Negatywne aspekty pracy zespołowej przejawiają się w odczuwaniu większej intensywności pracy, angażowaniu się w emocjonalnie trudne sytuacje oraz konfrontowaniu się z niepożądanymi zachowaniami innych ludzi.

Przytoczone wnioski zgodne są z codziennym doświadczeniem większości pracowników współczesnych firm, którzy podzieleni na zespoły dążą do osiągnięcia celów wyznaczonych przez organizację. Duża grupa pracowników (wg raportu 6th EWCS – ok. 25% tych, którzy deklarują pracę w zespołach) to aktywni członkowie więcej niż jednego zespołu. Takie rozwiązanie szczególnie często stosuje się w organizacjach o strukturze matrycowej.

W biznesie powszechne jest przekonanie, że jakość pracy zespołowej to jeden z czynników decydujących o efektywności organizacji. Od tej jakości zależy zarówno osiągnięcie konkretnych celów biznesowych stawianych przed zespołami, jak i zbudowanie silnej, zdrowej organizacji na przyszłość, która stawia na rozwój kompetencji, potrafi przyciągnąć i zatrzymać najlepszych pracowników oraz skutecznie pobudza ich zaangażowanie.

Dlaczego model Barwy zespołu™?

Jakość pracy zespołowej ma kluczowe znaczenie dla efektywności organizacji, nie dziwi więc zainteresowanie, jakie tej tematyce okazują specjaliści z zakresu nauk społecznych oraz praktycy w organizacjach. W drugiej połowie XX wieku prowadzono liczne badania nad funkcjonowaniem zespołów oraz sformułowano szereg koncepcji teoretycznych. Firmy na całym świecie wprowadziły wówczas systemy organizacyjne intensywnie wykorzystujące pracę zespołową. W działaniach naszej firmy doradczo-szkoleniowej na rynku polskim korzystamy z tej wiedzy. Mieliśmy okazję pomagać wielu klientom we wdrażaniu zasad efektywnej pracy zespołowej. Ważnym elementem naszej metodologii jest adaptacja międzynarodowych rozwiązań w polskich uwarunkowaniach kulturowych. Zebrane doświadczenia opisaliśmy m.in. w wydanej w 2011 roku książce “Zespoły po polsku”, a prezentowany model Barwy zespołu™ powstał jako kontynuacja tej pracy.

Model Barwy zespołu™ pozwala uzyskać całościowy obraz funkcjonowania każdego formalnego zespołu w organizacji, czyli takiego, który został powołany do życia, aby osiągnąć konkretne, wyznaczone przez firmę cele. Pracując nad modelem, kierowaliśmy się przede wszystkim względami pragmatycznymi. Chcemy, żeby taka forma opisu aktywności zespołu była narzędziem, pomagającym liderom i członkom zespołów lepiej zrozumieć ich rytm pracy, jak również zyskać wiedzę, co mogą lub powinni zrobić, jeśli chcą pracować efektywniej, skuteczniej i osiągać przy tym satysfakcję zawodową.

Żeby móc korzystać z zaproponowanego modelu, należy określić, co kryje się pod pojęciem „zespół” i w odniesieniu do jakich grup pracowników zasadne będzie jego używanie. W literaturze przedmiotu znajdujemy dwa podejścia. Część badaczy, których możemy nazwać purystami, za zespoły uważa jedynie małe grupy pracujące na rzecz wspólnego celu, którego osiągniecie wymaga silnej współzależności między członkami takich zespołów. Do tych badaczy zaliczymy J. Richarda Hackmana, według którego optymalna wielkość zespołu, to nie więcej niż 5 osób, gdyż powyżej tej liczby spada zespołowa produktywność, Jona Katzenbacha – współautora kultowej książki Siła zespołów, Patricka Lencioniego, którego koncepcja pięciu dysfunkcji pracy zespołowej najlepiej sprawdza się w przypadku takich właśnie niewielkich grup, jak również Mereditha Belbina, autora teorii ról zespołowych, którą opracował, badając małe zespoły, wykonujące powierzone zadania w warunkach silnej współzależności.

Inni badacze i praktycy, jak na przykład Susan Wheelan, która w swoich książkach wspomina, że badała i pracowała z zespołami liczącymi nawet kilkadziesiąt osób, czy też Gordon Curphy i Robert Hogan, autorzy koncepcji pracy zespołowej znanej jako Rocket Model, są znacznie bardziej liberalni w podejściu do liczebności zespołu. Podkreślają oni, że większe zespoły muszą co prawda wypracować inne metody pracy niż małe (podział na efektywnie współpracujące ze sobą podgrupy), jednak w obu przypadkach skuteczność działania warunkują podobne mechanizmy.

Uwzględniając codzienne doświadczenia pracowników, których tylko niewielka część ma okazję pracować w zespołach rozumianych jako małe jednostki organizacyjne, składające się z osób ściśle z sobą współpracujących, doszliśmy do wniosku, że trafniejsze jest podejście liberalne. W modelu Barwy zespołu™ za zespół uznajemy grupę o liczebności od 3 do 30 pracowników, których łączy:

• wspólny zestaw celów,
• współzależność w dążeniu do osiągnięcia celów,
• wspólnota losu – porażka lub sukces zespołu mają rzeczywiste znaczenie dla jego członków,
• świadomość zespołowa – poczucie, że są grupą ludzi o wspólnych celach i wspólnym losie.

W praktyce oznacza to, że model Barwy zespołu™ można stosować do różnego typu zespołów – zarówno małych zespołów projektowych, mających wspólnie wykonać bardzo konkretne zadanie, jak i dużych działów firmy, gdzie pracownicy, raportując do tego samego przełożonego, mają na uwadze cele działu, których osiągnięcie wymaga jakiejś formy współpracy między nimi. Czasami trudno wyraźnie odróżnić zespół od grupy pracowników, której efekty pracy są jedynie sumą indywidualnych wysiłków. Kluczowym kryterium staje się wówczas współzależność. Im bardziej osiągnięcie celu zespołowego wymaga współpracy między członkami zespołu, tym ważniejsza staje się kwestia jakości pracy zespołowej. Im mniejsza jest współzależność, tym istotniejsze dla osiągnięcia celu są kwalifikacje indywidualne pracowników oraz zarządzanie nimi w relacji jeden na jeden.

Malujemy zespół, czyli różne odcienie wspólnej pracy

Chcąc zrozumieć pracę jakiegokolwiek zespołu, bierzemy pod uwagę różne kryteria, których dobór zależy od przyjętej perspektywy. W przypadku oceny pracy zespołowej należy wyróżnić trzy takie perspektywy:

• Klientów zespołu, czyli odbiorców efektów jego pracy. Ta perspektywa patrzenia na pracę zespołową podkreśla znaczenie rezultatów, jakie uzyskuje zespół, kładzie nacisk na zrozumienie i spełnianie oczekiwań klientów, na rzecz których zespół pracuje. W modelu Barwy zespołu™ jest ona uwzględniona w obszarze „Rezultaty”.
• Organizacji, czyli instytucji, która powołała zespół do życia i w ramach której zespół działa. Organizacja, poprzez określenie celów do osiągnięcia, jest kluczowym klientem zespołu, a jednocześnie poprzez udostępnione zasoby (oddelegowani ludzie, budżet, czas na realizację zadania itd.) oraz systemy organizacyjne i wartości kulturowe sprzyja (lub nie sprzyja) zbudowaniu skutecznego zespołu. W modelu Barwy zespołu™ ta perspektywa jest uwzględniona w obszarze „Kontekst i cel”.
• Członków zespołu, czyli osób bezpośrednio zaangażowanych w pracę na rzecz wspólnego celu. Patrzenie na zespół z tej perspektywy to próba zrozumienia, jak na co dzień wygląda praca zespołu. Jest to perspektywa rzadko znana obserwatorowi zewnętrznemu (klientom zespołu i organizacji). Żeby ją stosować, trzeba znać opinie osób, które w zespole pracują. Dla dobrego zdiagnozowania funkcjonowania zespołu ma ona kluczowe znaczenie. W modelu Barwy zespołu™ znajduje bezpośrednie odzwierciedlenie w ośmiu obszarach podzielonych na dwie szerokie kategorie „Mechanizmy pracy zespołowej” i „To, co między nami”.

Wszystkie trzy wymienione perspektywy uwzględniamy w modelu Barwy zespołu™, gdyż dopiero całościowe spojrzenie daje możliwość zrozumienia, jak funkcjonuje zespół, jakie są jego mocne strony i co powinno ulec zmianie, by był skuteczniejszy. Graficznie model przedstawia się następująco:

Model składa się z dziesięciu elementów (obszarów) wyodrębnionych z uwagi na pełnione funkcje. Można powiedzieć, że każdy z nich to inny odcień barwnej całości i każdy z nich wpływa na całościowy wizerunek. Nie należy ich traktować jako zmiennych niezależnych. Są one z sobą mocno połączone, przenikając się wpływają na całość, ponieważ zespół to złożony system, a jego skuteczność zależy od prawidłowego działania współzależnych elementów składowych. Bardziej szczegółowy opis modelu i każdego obszaru zainteresowani znajdą w artykule Barwy zespołu™, czyli jakiego koloru jest nas zespół? Część druga – prezentacja modelu.

Od teorii do praktyki

Model Barwy zespołu™ to praktyczne narzędzie służące do opisu funkcjonowania każdego formalnego zespołu w organizacji. Na poziomie ogólnym możemy mówić o trzech sytuacjach, gdy może się ono szczególnie przydać liderowi, zespołowi i organizacji. Są to:

1. Bieżące zarządzanie. Stosując język opisu zawarty w modelu, lider lepiej rozumie to, co w danym momencie dzieje się w zespole. Dzięki temu jest w stanie ustalić, jakie działania mogą się okazać efektywne w rozwiązaniu bieżącego problemu, jednocześnie przyczyniając się do długofalowego rozwoju zespołu.
2. Dążenie do poprawy efektywności. Zastosowanie modelu i opracowanych narzędzi umożliwia rzetelną diagnozę mocnych i słabych stron zespołu. Jest to kluczowe dla określenia, co powinno ulec zmianie, żeby zespół poprawił skuteczność, sprawniej osiągał rezultaty, zwiększał swoje kompetencje i żeby praca w nim dawała pełniejszą satysfakcję ludziom tworzącym zespół.
3. Rozwój w długoterminowej perspektywie.  Zarządzanie rozwojem zespołu wymaga zrozumienia, jak przebiega proces budowania silnego, dojrzałego zespołu, zaplanowania tego procesu i świadomego zarządzania. Najpierw należy właściwie zdefiniować misję zespołu, a następnie zbudować odpowiedni klimat zespołowy i stworzyć warunki do efektywnej pracy. Dojrzały zespół z sukcesami mierzy się z ambitnymi wyzwaniami, a jego członkowie czerpią satysfakcję z realizacji zadań. Korzystanie z modelu Barwy zespołu™ pozwala zarówno zdiagnozować, gdzie na ścieżce rozwoju znajduje się zespół, jak i zaplanować, co powinno się zdarzyć, by ten rozwój rzeczywiście nastąpił.

Każda z tych trzech sytuacji wymaga określonego działania oraz wykazania się odpowiednimi umiejętnościami przez lidera i zespół. Podstawową różnicą między nimi jest przyjęta perspektywa czasowa. W sytuacji pierwszej jest to chwila obecna – coś się dzieje i musimy właściwie zareagować. W sytuacji drugiej chcemy jako zespół działać lepiej, skuteczniej, wydajniej; chcemy również, żeby ta zmiana nastąpiła w miarę szybko. W sytuacji trzeciej patrzymy na zespół perspektywicznie, planując kolejne etapy jego rozwoju. Każdorazowo wykorzystanie języka modelu Barwy zespołu™ pomaga dobrze zrozumieć sytuację i znaleźć najbardziej trafne rozwiązanie. Przykład wykorzystania modelu w konkretnym przypadku zainteresowani znajdą w artykule Praktyczne wykorzystanie modelu  Barwy zespołu™.

[*] Eurofound (2017), Sixth European Working Conditions Survey – Overview report (2017 update), Publications Office of the European Union, Luxembourg. Wyniki liczbowe można znaleźć w interaktywnym narzędziu wizualizacji danych https://www.eurofound.europa.eu/pl/data/european-working-conditions-survey

Przeczytaj drugą część artykułu: Barwy zespołu™, czyli jakiego koloru jest nas zespół? Część druga – prezentacja modelu