17 września 1978 roku, po 12 dniach tajnych negocjacji w Camp David, podpisano porozumienie pomiędzy Izraelem a Egiptem, który kończyło jedenastoletnią okupację egipskiego Półwyspu Synaj – trwała ona od wojny sześciodniowej w 1967 roku. Ówczesny prezydent Egiptu, Anwar Sadat i premier Izraela, Menachem Begin, od listopada 1977 do września 1978 roku, pozostawali w impasie z powodu diametralnie odmiennych stanowisk. Izraelowi zależało bowiem na zachowaniu części Synaju, natomiast dla Egiptu ta sytuacja była kompletnie nie do zaakceptowania. Kraj Faraonów domagał się zachowania każdego centymetra Półwyspu Synaj. Przywódcy państw kreślili na mapie różne podziały granic, jednak Egipt nie chciał zgodzić się na żaden kompromis, a dla Izraela sytuacja sprzed 1967 roku również była niesatysfakcjonującym rozwiązaniem.

Przełamanie impasu możliwe było dopiero wtedy, kiedy rozmowa sprowadzona została na głębszy poziom potrzeb obu krajów. Otóż w interesie Izraela znajdowało się zapewnienie sobie bezpieczeństwa, które zostało zdefiniowane, m.in. jako ograniczenie sił militarnych Egiptu w obszarze Synaju. Natomiast Egiptowi zależało na utrzymaniu wywalczonej niedawno pełnej suwerenności, a Półwysep Synaj był ich częścią od czasów Faraonów.

Rozwiązaniem zaakceptowanym przez obie strony stało się oddanie całości Synaju Egiptowi, przy jego znacznym rozbrojeniu – siły zbrojne Egiptu miały być trzymane w odległości 30 km od izraelskiej granicy. Było to jedno z dwóch podpisanych wtedy porozumień pomiędzy tymi dwoma państwami, za które 16 grudnia 1978 roku, wspomniani Menachem Begin i Anwar Sadat, otrzymali Pokojową Nagrodę Nobla.

Po przytoczeniu tej historii z końca lat 70 XX wieku, chciałbym zadać Ci pytanie – czy strony miałyby szansę na wypracowanie satysfakcjonującego porozumienia, jeśli kurczowo trzymałyby się swoich stanowisk, nie sprowadzając przy tym rozmowy na głębszy poziom potrzeb obu państw?

Jedynym rozwiązaniem, które ja dostrzegam w takiej sytuacji, byłoby pójście na kompromis, co oznaczałoby niezadowolenie obu stron, choć w tym przypadku było do niego bardzo daleko. Myśląc zatem o kreatywności w procesie negocjacji, mam na myśli wypracowywanie alternatywnych rozwiązań, które wcześniej nie były przedmiotem rozmów, a zaspokajają interesy obu stron. Oczywiście kreatywność w negocjacjach nie zawsze jest potrzebna, czy nawet pożądana – jeżeli jednorazowo kupujemy fotele do nowego biura, przestrzeni na kreatywność nie dostrzegam. Szukanie alternatyw, najlepszych sposobów na zaspokojenie potrzeb obu stron będzie miało miejsce w przypadku bardziej złożonych sytuacji, kiedy nastawiamy się na długoterminową współpracę z partnerem negocjacyjnym lub przynajmniej zapewnienie nam gwarancji wykonania usługi po zakończeniu negocjacji.

Interesy jako fundament kreatywności

W swoim życiu z pewnością spotykasz się zarówno z sytuacjami jednorazowych transakcji, które w momencie wymiany kończą relację, jak i długoterminową współpracą, gdzie kluczowym elementem jest oparta o wzajemne zaufanie długotrwała relacja z drugą stroną. W pierwszym przypadku negocjujemy na poziomie stanowisk, gdyż jest to swoisty taniec ustępstw – kto przeciągnie linę bardziej na swoją stronę, ten zyska więcej. Drugi rodzaj sytuacji jest o wiele bardziej złożony, ponieważ nie chodzi w niej tylko o zysk tu i teraz, ale o to, aby ten zysk był długoterminowy i mógł być coraz większy – dawał korzyści obu stronom (w przeciwnym razie dłuższa współpraca nie miałaby sensu). Posługując się metaforą, partnerom nie powinno zależeć na otrzymaniu jak najwięcej z ośmiu kawałków pizzy, ale na szukaniu okazji do jej pomnożenia, zadbaniu o jej jakość oraz o wysoki standard obsłużenia gości.

W gwoli wyjaśnienia wprowadzonych już pojęć, pisząc o „interesach” mam na myśli główne motywy działania, powody istotne dla stron, które zainicjowały rozpoczęcie rozmów. Przez „stanowiska” rozumiem sposoby realizacji interesów – to stanowiska reprezentują nasze interesy, których druga strona może nie znać. Dla przykładu, odbiór samochodu z warsztatu najpóźniej za 2 dni jest stanowiskiem, które może zaspokajać interes w postaci udania się w delegację w danym terminie.

Zatem kiedy zależy Ci na długoterminowej współpracy z partnerem negocjacyjnym, rekomenduję przekształcenie rozmowy o stanowiskach w rozmowę o interesach. W przypadku pozostawienia dyskusji na poziomie stanowisk, z założenia przekreślamy nasze szanse na puszczenie wodzy wyobraźni w kierunku alternatywnych, kreatywnych rozwiązań. Jak bowiem negocjować to, czego chcę, bez mówienia o tym, na czym mi naprawdę zależy?

Dobrym przykładem na sprowadzenie rozmowy na poziom interesów jest sytuacja sprzed kilku lat, kiedy klient zgłosił się do naszego zespołu – Negocjacji i Porozumień House of Skills – z prośbą o szkolenie negocjacyjne w określonym budżecie. Nie był to niestety budżet, w którym moglibyśmy zrealizować program, a klient nie był w tym aspekcie elastyczny. Pytania o cele szkolenia nie zbliżały nas do rozwiązania, pomogło dopiero, kiedy moja koleżanka nazwała wprost impas, w którym się znaleźliśmy, powiedziała o intencji znalezienia rozwiązania i zadała pytanie o to, co tak naprawdę klient chce osiągnąć za pomocą tego warsztatu. Okazało się, że klienta czekały trudne negocjacje, do których chciał się przygotować. Dzięki tej wiedzy zaproponowaliśmy klientowi alternatywę w postaci usługi reprezentowania go w procesie negocjacji za kwotę mieszczącą się w jego budżecie + pewien procent success fee, na co klient przystał z entuzjazmem.

Blokery kreatywności w negocjacjach

Bariera pierwsza: Brak zaufania i poczucia bezpieczeństwa

Badania nad kreatywnością pokazują, że aby wyzwolić w sobie nieszablonowe myślenie, musimy mieć poczucie bezpieczeństwa w danej sytuacji i zbudowane, chociaż w jakimś stopniu, zaufanie do drugiej strony, które na wspomniane poczucie bezpieczeństwa bezpośrednio wpływa. Aby myśleć kreatywnie potrzebujemy wierzyć w dobre intencje drugiej strony, przedstawiać pomysły bez obawy przed negatywną oceną i zwyczajnie odczuwać swobodę na poziomie interpersonalnym, tzn. mieć przestrzeń do wypowiedzi, czuć się wysłuchanym, zrozumianym i szanowanym przez rozmówcę. Natomiast kiedy mamy poczucie braku szacunku, nietaktu i permanentnej oceny, trudno o wysilanie się na rozwiązania satysfakcjonujące również naszego partnera – wtedy prawdopodobnie będziemy odczuwać zagrożenie i nasza koncentracja pójdzie w kierunku chronienia samych siebie, a nie kreowania alternatyw. Oczywiście wzajemne zaufanie to proces, który budujemy każdym mailem, telefonem i spotkaniem.

Co możemy zrobić, aby budować zaufanie w trakcie procesu negocjacji?

Po pierwsze możemy sami się otworzyć poprzez ujawnienie swoich interesów drugiej stronie. Powołując się na badania wokół zagadnienia kapitału społecznego, wiemy, iż w Polsce nie mamy łatwości w otwieraniu się przed kimś, z kim nie łączy nas bliska relacja – mocno ufamy i jesteśmy przywiązani do ludzi w ramach danej grupy społecznej (np. rodziny), ale jesteśmy nieufni i podchodzimy z dystansem do jednostek wywodzących się z różnych grup czy środowisk (np. nowo poznane osoby na kursie tańca). W krajach o wysokim poziomie kapitału społecznego dostrzeżemy wyższy poziom zaufania do ludzi z różnorodnych grup społecznych.

Biorąc pod uwagę, że w relacjach biznesowych często nastawiamy się na długoterminową współpracę, warto podjąć inicjatywę i otworzyć się przed naszym partnerem. Oczywiście wiąże się to z ryzykiem, ale w negocjacjach ryzyko i zysk są ze sobą skorelowane – często jest tak, że im więcej chcemy zyskać, tym bardziej musimy zaryzykować. A jeżeli owe ryzyko podejmiemy, pokazujemy drugiej stronie nasze dobre intencje, szczerą chęć osiągnięcia porozumienia satysfakcjonującego obie strony i, co najistotniejsze, zaufanie, że pozyskane informacje wykorzysta w najlepszej wierze. To będzie budowało atmosferę partnerstwa i współpracy, a jednocześnie jest sygnałem dla drugiej strony, że teraz jej pora na odsłonięcie własnych interesów. Oczywiście może zdarzyć się tak, że druga strona będzie chciała nas oszukać, ale takie sytuacje pomiędzy partnerami biznesowymi należy rozpatrywać jako wyjątki, a nie regułę; poza tym wciąż to my sami musielibyśmy podjąć niekorzystną dla nas decyzję, ponieważ od samego odsłonięcia interesu do tego, aby dać się wykorzystać, potrzebna jest nasza zgoda na daną propozycję.

Po drugie warto zachęcić drugą stronę do powiedzenia o swoich potrzebach. Jak to zrobić? Po prostu zadać pytanie i zachęcam, aby było to pytanie otwarte, gdyż dajemy w ten sposób osobie przestrzeń do dłuższej wypowiedzi. To z kolei pozwala nam zbierać informacje, które pomogą nam w dalszym procesie negocjacji, ponieważ najlepszym źródłem wiedzy o partnerze negocjacyjnym, jest on sam. Kiedy napotykamy na trudność w rozmowach, warto nazwać wprost sytuację, w której się znaleźliśmy i wtedy dopytać o interesy, np. widzę, że mamy kłopot z rozwiązaniem tej kwestii, wygląda na to, że termin dostawy materiału jest dla pana/pani naprawdę istotny – z jakiego powodu ten termin jest tak ważny?

Kiedy poznamy przyczynę, lepiej zrozumiemy sytuację drugiej strony i możemy wspólnie z nią zastanowić się nad najlepszym rozwiązaniem i ewentualnymi alternatywami. Poza tym przełamuje to pewne bariery w relacji, zaczynamy rozmawiać bardziej szczerze, na nieco głębszym poziomie i poznajemy się wtedy z drugą stroną.

Oprócz otwartości i szczerości, zaufanie będziemy budować za pomocą słowności, czyli dotrzymywania zobowiązań. Natomiast, jeśli zdarzy się tak, że w procesie negocjacji popełnimy błąd i druga strona poczuje się oszukana, z myślą o długoterminowej relacji przynoszącej korzyści obu stronom warto przeprosić i zadośćuczynić udzielając np. rabatu.

Poczucie bezpieczeństwa drugiej strony w danej sytuacji kreujemy szacunkiem i umiejętną komunikacją. Mam tu na myśli szczerą chęć poznania perspektywy drugiej strony, co możemy czynić za pomocą zadawania pytań zaczynających się od „jak”, „c0”, „kto”, „kiedy”, „z jakiego powodu”, a następnie dawania przestrzeni drugiej stronie na odpowiedź (niestety ludzie mają tendencję do samodzielnego odpowiadania na zadane komuś pytanie). Oprócz tego warto upewniać się, że dobrze rozumiemy partnera i sprzyjają temu pytania zamknięte lub parafrazowanie wypowiedzi. Zamiast języka oceny, zachęcam do używania słynnego „komunikatu ja”, który służy nam do opisywanie naszych odczuć i emocji w pierwszej osobie. Jest bowiem różnica w powiedzeniu komuś:  jesteś niesłowny i niekonsekwentny – a – kiedy po raz trzeci zmieniasz zdanie, czuję się niepewnie, bo przestaję rozumieć twoją intencję.

Warto też docenić drugą stronę, kiedy uznamy, że jej ustępstwo na to zasługuje, ponieważ będzie to budowało atmosferę współpracy i wspólnej chęci dojścia do porozumienia.

Bariera druga: Emocje

Wiemy, że trudne emocje nie są dobrym doradcą w negocjacjach. Jedocześnie nie jesteśmy robotami, więc naturalnie będziemy je odczuwać i chodzi o to, aby przeżywając emocje, starać się nimi nie kierować. Co nam w tym pomoże?

Viktor Frankl był austriackim psychiatrą, więźniem obozów koncentracyjnych, m.in. w Auschwitz. W przetrwaniu traumatycznego okresu pomógł mu jego własny paradygmat, który definiował tym, że Niemcy mogą zabrać mu wszystko, ale nie są w stanie odebrać mu godności. Posłużyło to refleksjom, którymi podzielił się w licznych opracowaniach i książkach , a w jednej z nich, „Człowiek w poszukiwaniu sensu”, znalazł się taki cytat: „Pomiędzy bodźcem i reakcją jest przestrzeń: w tej przestrzeni leży wolność i moc wyboru naszej odpowiedzi”.

Z pełną świadomością jak trudne jest, kiedy emocje zaczynają w nas kipieć, zachęcam do tego, aby pomiędzy bodziec i reakcję starać się włożyć swoją świadomość i wybrać najlepszą w danym momencie odpowiedź na wymagającą okoliczność. Działaj w modelu Akcja-Ja-Reakcja, zamiast prostym Akcja-Reakcja.

W wyborze odpowiedniej reakcji pomocna może być przerwa, gdyż czasem emocje przysłaniają nam zdolność analizy sytuacji na poziomie intelektualnym, do którego jesteśmy przyzwyczajeni. Nie ma nic złego w tym, aby powiedzieć: zaskoczył mnie pan/pani w tej chwili, potrzebuję 10 minut przerwy, aby zebrać myśli. Proszenie o przerwę jest bardzo użytecznym narzędziem radzenia sobie z emocjami w procesie negocjacji.

Jeśli natomiast dostrzegamy, że emocje rosną w drugiej stronie, warto uruchomić pokłady własnej empatii i z uważnością na drugą stronę starać się ją zrozumieć. Można powiedzieć wtedy coś w stylu:

• Widzę, że nasze spostrzeganie tej sytuacji znacznie się różni, ale bardzo mi zależy na tym, aby państwa zrozumieć.
• Proszę mi opowiedzieć o swojej perspektywie.

Wysłuchanie drugiej strony jest zadbaniem o jej potrzeby psychologiczne, jednocześnie nie oznacza w żadnym razie zgody na jej stanowisko. Za to poznanie perspektywy partnera daje przestrzeń również nam, aby w następnym kroku podzielić się własnym widzeniem i rozumieniem problemu.

Bariera trzecia: Ego

W sytuacjach, kiedy poczujemy się urażeni jakimś sformułowaniem lub zirytowani odmiennym zdaniem partnera, warto jest poskromić naturalne zapędy do ciętych ripost i wszelkich błyskotliwych, szybkich odpowiedzi. Takie sformułowania dadzą nam chwilową satysfakcję, ale w kontekście rezultatu negocjacji, nie ma ona kompletnie żadnego znaczenia. Coś, co pokazuje rację, niestety często niszczy relację, a my jej potrzebujemy do tworzenia bezpiecznego klimatu w negocjacjach. Kiedy jakaś zgrabna ironia przyjdzie Ci do głowy, warto zadać sobie pytanie: czy to, co zamierzam powiedzieć, przybliży mnie do zysku? Najczęściej to wystarczy, aby się powstrzymać.

W takich sytuacjach sprawdza się oddzielanie ludzi od problemu, tzn. przekierowywanie koncentracji z niesnasek interpersonalnych na kwestie merytoryczne. To, że będziemy mili wobec partnera, nie znaczy, że ustąpimy w ważnej dla nas kwestii. Natomiast to, że będziemy dbać o bezpieczeństwo psychologiczne drugiej strony, zdecydowanie zwiększy szansę na naszą i jej kreatywność podczas wypracowywania rozwiązania.

Bariera czwarta: Pośpiech

Pośpiech związany z presją czasu nie wspiera nas w wypracowywaniu kreatywnych rozwiązań. Aby powstanie alternatyw było możliwe, potrzebujemy komfortu, który pozwoli nam się zastanowić, przeanalizować sytuację, różne opcje i, być może, je skonsultować. Są przypadki, kiedy deadline’y są niepodważalne. Zdarza się również tak, że zakładamy, iż z danym terminem nie da się nic zrobić i nie podejmujemy nawet próby jego przesunięcia. Z mojego doświadczenia wynika, że bardzo często zadanie prostego pytania pozwala wynegocjować o wiele więcej czasu lub okazuje się, że klient narzucił deadline sam sobie i jest on zaskakująco elastyczny w tym obszarze. Kluczową kompetencją negocjatora jest dostrzeganie pola do negocjacji, więc zachęcam, aby do narzucanych z góry terminów podejść jako do propozycji, nad którymi można jeszcze popracować. Dobre rozwiązania nie lubią pośpiechu, lubią pracę, a praca potrzebuje czasu.

Na szkoleniach mówię uczestnikom, że w negocjacjach warto być jak słoń. Słoń kojarzy się ze zwierzęciem dostojnym, niezwykle silnym, ale powolnym. Zatem wszelkie komunikaty typu:

• Muszę się z tym przespać; to nie jest to, czego się spodziewałem/am.
• Proszę dać mi chwilę do namysłu; muszę się nad tym zastanowić.

będą budować naszą siłę w negocjacjach, powodując, że to my stajemy się autorem danej sytuacji, a nie podążamy za tym, co narzuca nam klient, czy emocje związane z presją czasu.

Bariera piąta: Brak satysfakcji drugiej strony

Kiedy druga strona nie jest zadowolona z postępów w rozmowie i zapędzi się nieco w proponowanym stanowisku, które wiemy, że nie jest dobre dla żadnej ze stron, warto jest „zbudować złoty most”. To znaczy dać partnerowi pomost do wycofania się z twarzą z tego, co przed chwilą zaproponował czy powiedział i powrócić do wspólnego wypracowywania rozwiązania. Jest różnica w powiedzeniu komuś to beznadziejny pomysł – a –  mam poważne wątpliwości, czy to rozwiązanie realizowałoby moje i twoje interesy, bardzo proszę, przemyśl to.

Ten drugi sposób zostawi bardziej pozytywny ślad emocjonalny w partnerze, co zwiększy szansę na dostrzeżenie innej perspektywy i potencjalny powrót do bardziej partnerskiej pracy nad rozwiązaniem satysfakcjonującym obie strony.

Podsumowując, warto być miękkim wobec ludzi i twardym wobec problemu, aby z ludźmi budować dobrą atmosferę, klimat wspierający współpracę, a za pomocą negocjacji wypracowywać rozwiązania, które zapewnią zysk i rozwój obu stronom. Potrzebujemy tego nie tylko dla wzajemnej satysfakcji, kiedy rozpoczniemy współpracę po zakończonych negocjacjach, ale również, co bardzo ważne, do skutecznego zamknięcia procesu negocjacji. Należy mieć świadomość, że budowanie zaufania z drugą stroną jest procesem czasochłonnym i nie zawsze będzie się opłacał. Jeśli jednak potencjał wynikający ze współpracy jest na tyle duży, że decydujemy się w niego zainwestować, wskazanym jest kierowanie się powyższymi wskazówkami. Mając poczucie bezpieczeństwa i ufając drugiej stronie, możemy wspólnie zastanawiać się nad różnymi opcjami w kontekście podjęcia współpracy, a następnie możliwościami jej rozszerzania. Warto tworzyć takie środowisko współpracy, w którym jest przestrzeń na kreowanie pomysłów dających wymierne korzyści obu stronom.

Trzeba też pamiętać, że negocjacje to również proces komunikacji interpersonalnej, więc warto się w niej ćwiczyć. Każdy wie, jak zadać mocne pytanie lub sparafrazować wypowiedź, ale czy naprawdę to robimy podczas naszych rozmów biznesowych? Jeśli odpowiedź nie jest jednoznaczna można zapytać: co z tego, że wiesz, skoro nie robisz? Z mojego doświadczenia na sali szkoleniowej wynika, że często pytania i przestrzeń dla drugiej strony zagarniana jest na rzecz zarzucania argumentami partnera, który może czuć się przytłoczony i skonfundowany, np. nieświadomością priorytetów. A kreatywność rodzi się tam, gdzie jest przestrzeń na perspektywy wszystkich ze stron, gdzie jest miejsce na ciekawość i uważność na innych i wnoszenie pomysłów, które zostaną wzięte pod uwagę.

***

Jeśli szukasz kompleksowego i wielowątkowego treningu negocjacyjnego, zgłoś się do Szkoły negocjacji House of Skills! Trwa rekrutacja do kolejnej edycji, więcej szczegółów na stronie. Zapraszamy!