Rozpoczynałem swoją karierę zawodową przeszło 20 lat temu. Pamiętam jak dziś swojego pierwszego szefa i moje oczekiwania wobec niego. Widziałem rolę przełożonego jako osoby, która wie wszystko co jest mi potrzebne do pracy, jak ta praca powinna być zorganizowana oraz w jaki sposób są egzekwowane jej efekty.

Szef w moim świecie podejmował wszystkie, oczywiście tylko właściwe, decyzje, które bez wahania realizowałem, wierząc, że prowadzą one do osiągnięcia założonych rezultatów. Byłem przy tym zadowolony, że ktoś nade mną czuwa, że czuję jak się rozwijam, gdyż robię co raz to nowe rzeczy. Byłem szczęśliwy, że rzadko mam okazję słyszeć, że coś zrobiłem nie tak, a brak jakiejkolwiek informacji zwrotnej brałem za dobrą monetę, bo przecież dobre wywiązywanie się ze swoich obowiązków jest czymś naturalnym, czymś oczekiwanym, a nie nagradzanym. Czymś normalnym były dla mnie sytuacje, gdy przychodziłem do przełożonego z jakimś pomysłem i słyszałem niejednokrotnie „pracuję w tej branży od 15 lat i wiem, że ten pomysł się nie sprawdzi” albo „świetny pomysł, ale nie dla nas”. To były czasy, kiedy w pełni akceptowałem taki jednostronny, a tym samym autokratyczny styl zarządzania, który jednocześnie charakteryzował się wysokim dystansem władzy[1] pomiędzy podwładnym a przełożonym.

Dziś sam jestem menedżerem z kilkuletnim stażem. Pracuję z zespołem i doświadczam, że to, co kiedyś uznawałem za normę działania menedżera w dniu dzisiejszym jest niewystarczające albo wręcz stoi w opozycji do potrzeb i oczekiwań pracowników. Podejście zarówno pracowników jak i menedżerów ewoluowało poprzez wejście w świat pełen nowych technologii. Otacza nas zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność świata VUCA. Szybkie podejmowanie decyzji przy braku pełnych danych staje się naturalne, a oczekiwania zespołu współuczestniczenia w życiu firmy czy biznesie jest niezbędne do zaspokojenia.

Delegowanie zadań i uprawnień wiecznie żywe

Niebezpieczeństwo, z którym się mierzą szczególnie nowo mianowani menedżerowie polega na braniu na siebie zbyt wielu zadań i zobowiązań. Kto to zrobi lepiej jak nie ja? Skoro menedżer przez ostatni okres pracował na stanowisku specjalistycznym/eksperckim, to łatwo jest mu wykonać większość zadań, za które odpowiedzialny jest cały zespół. W tej niepewności związanej z pracą z zespołem łatwo jest uciec do tego co się świetnie zna, czyli zadań operacyjnych. Co prawda, pozwoli to na krótkoterminowe osiąganie rezultatów przez zespół, jednakże nie zapewni jego długoterminowego funkcjonowania. Przekazywanie zadań zespołowi z odpowiednią uważnością na rodzaj zobowiązań, które się deleguje oraz sposób podejścia do tego może być jednym z kluczy do sukcesu. Sam sposób delegowania powinien być uzależniony od poziomu kompetencji pracownika do wykonania danego zadania, ale również przedstawianego zaangażowania do jego realizacji[2].

Poznanie zespołu

Żeby jednak móc efektywnie delegować zadania, trzeba ten zespół znać. Wiedzieć jakie są jego mocne strony, gdzie są ulokowane talenty poszczególnych jego członków, w czym pracownicy odnajdują swoje pasje i zainteresowania, a gdzie są takie obszary, które leżą poza ich strefą zainteresowań i umiejętności. Ale nie tylko o znajomość zespołu tutaj chodzi. To, co oddziałuje w znacznym stopniu na pracowników, to poczucie sensu tego co robią. Na ile z jednej strony są zaspokajane indywidualne aspiracje każdej z osób, ale też na ile rzeczy, które są realizowane w codziennej pracy, przynoszą wartość firmie, pracownikowi, a wręcz całej społeczności czy społeczeństwu. Żeby móc to zapewnić lider potrzebuje znać swoich współpracowników.

Poczucie wpływu

Minęły już lata, w których decyzje liderów były przyjmowane bezkrytycznie i z pełną akceptacją. Dla najefektywniejszych stylów podejmowania decyzji ma znaczenie więcej czynników niż jedynie ekspertyza lidera. Zaangażowanie zespołu w proces podjęcia decyzji może zapewnić nie tylko zwiększenie efektywności wdrożenia, ale dać również możliwość rozwoju jego kompetencji merytorycznych. Dodatkowym efektem może być większa integracja i identyfikacja z pozostałymi osobami, czy też wręcz nauczenie się, jak funkcjonować w sytuacjach zespołowych. Przy angażowaniu pracowników warto brać pod uwagę takie czynniki jak:

• ekspertyza zespołu,
• poziom kompetencji do pracy zespołowej,
• na ile pracownicy i zespół chcą tego samego co lider,
• na ile w grupie są niejednomyślni, co do metody dojścia do celu.

Być może jako menedżer podejmę ostatecznie decyzję sam[3], ale poczucie wpływu, które będą mieli pracownicy po skonsultowaniu własnych pomysłów z nimi, może być bezcenne w długoterminowej perspektywie.

Wymiana wiedzy i praca zespołowa

Funkcjonowanie ludzi w zespołach niejednokrotnie wpływa na uczenie się od siebie wzajemnie. Truizmem już jest, że daje możliwość wypracowania nowych, nieszablonowych pomysłów, niespotykanej dotąd jakości. Wspólna praca potrafi motywować, ale też dawać dużo satysfakcji z bycia w grupie, z przynależności do czegoś większego. Warto zatem, żeby lider promował wspólną pracę nad problemami, które dotyczą zarówno bieżącej pracy, jak i wyzwań związanych z samym funkcjonowaniem zespołu.

Sprawność komunikacyjna na zakończenie

Jedną z dźwigni dla rozwoju jest częsta i konstruktywna informacja zwrotna. Wydaje się, że o koncentrowaniu się na faktach, wyrażaniu własnej perspektywy, dużej częstotliwości spotkań i rozmów z pracownikiem wszyscy słyszeli i świetnie wiedzą, że to działa. Jak trudno jednocześnie jest o to zadbać, gdy terminy gonią, sam lider przeskakuje między kolejnymi projektami i wdrażanymi inicjatywami wie wielu liderów. Duża liczba zobowiązań nie powinna być jednak przeszkodą do przystanięcia na chwilę i zastanowienia się czy ja sam nie potrzebuję informacji zwrotnej do rozwoju, a co za tym idzie, czy nie potrzebują jej osoby, z którymi na co dzień współpracuję.

Co to dziś znaczy skuteczność menedżera?

Minęły czasy menedżerów, którzy zdobywali autorytet wraz ze zmianą nazwy stanowiska. Teraz autorytet można zdobyć przez sprawność operacyjną, ale też dzięki wizji siebie i zespołu, którą się posiada. O sukcesie lidera może stanowić stworzenie w swoim otoczeniu środowiska, które daje szansę pracownikom mieć wpływ, na siebie, czy też zespół i organizację, przy zachowaniu uważności zarówno na sukcesy, ale też dobre samopoczucie członków[4] zespołu . Również wsłuchiwanie się w głos współpracowników oraz dzielenie się dostępną liderowi wiedzą i informacjami, które mogą pomóc pracownikom w codziennym działaniu (jak chociażby informacja zwrotna) będą powodowały, że z takim liderem ludzie będą chętniej pracować. Czy to wszystko sprawi, że będziemy skutecznymi menedżerami? To dopiero początek, ale od czegoś trzeba zacząć.

Źródła:

[1] Na podstawie modelu 6D kultur narodowych Geert’a Hofstede – dystans władzy rozumiany jako stopień w jakim słabsi członkowie społeczeństwa oczekują i akceptują fakt, że władza  jest rozłożona nierównomiernie.

[2] Dariusz Chełmiński, Przywództwo Sytuacyjne SLII® Experience jako odpowiedź na wyzwania współczesnego biznesu

[3] Więcej na temat stylów angażowania zespołu w podejmowane decyzje w artykule Decyzja w dobrym stylu

[4] Na podstawie Project Oxygen, Manager Feedback Survey