Polscy pracownicy z reguły kulturowo są zaprogramowani na akceptowanie hierarchii, ale jednocześnie są indywidualistami. Praca nad ich zaangażowaniem wymaga zatem od liderów mądrego przywództwa – umiejętności komunikowania i konsekwencji.

Zaangażowanie to pojęcie złożone – dlatego często, mówiąc o nim, mylimy czynniki na nie wpływające ze skutkami, jakie wywołuje. Jak je dobrze zdefiniować? Zgodnie z opracowaniem Global Workforce Study 2007–2008 zaangażowanie to „chęci i możliwości pracownika, by przyczyniać się do sukcesu firmy; dodatkowy dobrowolny wysiłek, jaki pracownik wkłada w swoją pracę – to energia, kreatywność i pasja, z jaką pracuje”. Dodatkowo wysokie zaangażowanie wiąże się z satysfakcją, poczuciem większego znaczenia w organizacji oraz skłonnością do ponoszenia wysiłków przy realizacji zadań. Jak wskazują badania, firmy, w których poziom zaangażowania pracowników jest wysoki, osiągają zdecydowanie lepsze wyniki finansowe w porównaniu z firmami o niskim poziomie zaangażowania (zob. wykres Zaangażowanie się opłaca). Przewrotnie można więc powiedzieć, że dzisiejsze zaangażowanie to przyszły pieniądz. Warto zatem przytoczyć kilka faktów opublikowanych w materiale Wpływ zaangażowania pracowników na wyniki finansowe[1]:

• Firmy z rankingu 100 najlepszych pracodawców w Ameryce opracowanym przez magazyn „Fortune” uzyskują stopę zwrotu z kapitału własnego o 3,5 proc. wyższą niż podobne przedsiębiorstwa spoza rankingu.
• Instytut Gallupa podaje, że w organizacjach osiągających najlepsze wyniki proporcja pracowników zaangażowanych do pracowników niezaangażowanych wynosi niemal 10:1. W przypadku przeciętnych organizacji analogiczna proporcja wynosi niemal 2:1.
• Pracownicy o najwyższym poziomie zaangażowania osiągają wyniki lepsze o 20 proc. niż ci o niskim poziomie zaangażowania.

Inwestowanie w  zaangażowanie pracowników przekłada się zatem na efekty biznesowe osiągane przez przedsiębiorstwa na rynku.

Dystans władzy – mamy wysoki

Jako doradca biznesu mam okazję brać udział w projektach związanych z badaniem kultury organizacyjnej w polskich przedsiębiorstwach, a więc tego, w jaki sposób członkowie organizacji odnoszą się do siebie nawzajem, do swojej pracy i do świata zewnętrznego[2]. Badania te prowadzimy na podstawie metodologii Geerta Hofstede MultiFocus Model. Jest to model operujący sześcioma podstawowymi autonomicznymi wymiarami kultury, wspartymi 32 podwymiarami, opisującymi wszelkie sfery działania organizacji. W Polsce model z sukcesem stosowany jest już od 1996 r., co daje nam praktyczną możliwość wyciągnięcia wniosków z realizowanych projektów, szczególnie w odniesieniu do narodowej specyfiki kulturowej Polaków.

Jednym z wymiarów kultury narodowej jest tzw. dystans władzy. Wskazuje on stopień akceptacji nierówności przywilejów i praw w społeczeństwie. Im jest wyższy, tym większego znaczenia nabiera formalna hierarchia oraz rola lidera. Polska jest krajem o wysokim dystansie władzy (68 punktów w skali 1–100). Biorąc pod uwagę ten wymiar kultury, łatwo można zauważyć, że dla budowania zaangażowania pracowników w polskich warunkach niezwykle istotna jest osoba menedżera (przełożonego): jego postawa, styl przywództwa i relacje z nim. W Polsce właściwy lider jest zatem kluczem do osiągnięcia sukcesu. To on ma nadawać kierunek i zapewniać przestrzeganie zasad. Powinien wspomagać swoich ludzi, ale również dawać im pole do samodzielnego działania, a także szanować silną potrzebę ich indywidualizmu – to kolejny z wyróżników naszej kultury narodowej.

Drugim kluczowym dla rodzimej kultury narodowej wymiarem jest unikanie niepewności (potrzeby uporządkowania wszelkich przejawów działalności społecznej). Polska plasuje się w absolutnej czołówce krajów o największym wyniku w tym wymiarze (93 punkty). Zatem polski pracownik potrzebuje przede wszystkim poczucia przewidywalności i bezpieczeństwa. Najczęściej w polskiej kulturze „nowe” oznacza „zagrażające”, a nie „ciekawe”. Dlatego też pracownicy dla większego zaangażowania potrzebują szerszej perspektywy – zrozumienia sytuacji, swojej roli w organizacji, sposobu, w jaki ich działania przekładają się na wynik firmy.

Trzecim zagadnieniem jest kwestia stworzenia właściwej atmosfery na poziomie całej organizacji i zespołu. Elementami tej atmosfery muszą być: poczucie sprawiedliwości, widoczne np. w  funkcjonujących w  firmie systemach wewnętrznych (zrozumiałych, prostych i  akceptowanych przez pracowników).

Czy w firmach łatwo o zaangażowanie?

Naturalnie najprostszą odpowiedzią na to pytanie jest: „To zależy”. Czynniki kulturowe mogą być pomocne, ale szczęście sprzyja głównie tym, którzy są przygotowani na wyzwania. Zauważmy: Polaków cechuje dość wysoki dystans władzy (tj. z  definicji szanujemy formalny porządek hierarchiczny i potrzebujemy szefa, aby być efektywnymi), a jednocześnie relatywnie wysoki indywidualizm (trudno nam narzucić obce zdanie, jeśli się z nim nie utożsamiamy, a nasz interes osobisty często przeważa nad grupowym). Ponadto charakteryzuje nas relatywnie wysoka męskość (popychająca do szukania poklasku, nastawienia na sukces, osiągnięcia), połączona z ekstremalnie wysokim w skali światowej unikaniem niepewności (odpowiadającym np. za wewnętrzną potrzebę regulacji, uporządkowania, systematyzacji, ale również trudność w przyjmowaniu zmiany, podejmowaniu nowych ryzyk, stykaniu się z nieznanym). To jest mieszanka wybuchowa, oparta na sprzecznościach, rozdarciach i kontrowersjach.

Przykłady? Z jednej strony potrzebujemy i szanujemy szefa (jako przedstawiciela władzy), z drugiej – trudno przychodzi nam się z nim zgodzić, chyba że upatrujemy w tym szansę na duże korzyści albo chcemy uniknąć ryzyka dużych niedogodności. Z jednej strony chcemy czerpać z życia garściami, i to jak najszybciej, a z drugiej – nie po drodze nam z innowacyjnością czy pracą zespołową. Z jednej strony gubimy się, gdy nie ma zasad regulujących wszelkie sfery, ale z drugiej – potrzebne są nam one głównie po to, byśmy wiedzieli, jak te przepisy łamać.

Jak zarządzać w takim galimatiasie? Z naszych badań wynika, że kultura narodowa ma duże lub wręcz decydujące znaczenie, ale w tych organizacjach, które nie wykształcają spójnej i silnej kultury organizacyjnej. Z tego wypływa prosty wniosek: menedżerowie, którzy nie chcą wpaść w typowy polski labirynt kulturowy, jak najszybciej powinni skupić się na budowaniu wyraźnej i jednorodnej kultury swojej organizacji. Ogólna wskazówka jest taka, by wnikliwie poznać charakterystykę kulturową Polaków, bo to, co jest zagrożeniem, niesie w sobie również podpowiedź rozwiązań.

Przykładowo czynnikiem kulturowym, który warto wykorzystać, jest wspominany dystans władzy, ponieważ daje on szefowi nadzwyczaj uprzywilejowaną pozycję. Przerysowując, można powiedzieć, że to w niego wpatrzone są wszystkie oczy, to on inicjuje działania, to on – poprzez swoje zachowanie – daje wzór postępowania. I to od niego w dużej mierze zależy, co będzie się działo w organizacji. Może więc z tej przewagi w umiejętny sposób skorzystać.

Innym przekrojem, który warto wziąć pod uwagę w budowaniu zaangażowania, jest praca zespołowa. Narodowy charakter Polaków powoduje, że już samo utrzymanie współpracy w ramach zespołu jest poważnym wyzwaniem. Z jednej strony wpływa na to wspomniany wcześniej indywidualizm – jak pisze prof. Janusz Czapiński: „Żyjemy w kraju coraz bardziej efektywnych jednostek i niezmiennie nieefektywnej wspólnoty”. Z drugiej strony powszechną postawą jest systemowy brak zaufania do innych.

Droga do zaangażowania Jak zatem doprowadzić do zwiększenia zaangażowania? Zdecydowanie warto zacząć od rozwoju menedżerów – skupiając się na ich kompetencjach i postawach. Dotyczy to nie tylko umiejętności przywódczych, ale również umiejętności komunikacyjnych. W sporym uproszczeniu można powiedzieć, że kultura to relacje, a relacje buduje się w rozmowach. To od sposobu komunikowania się menedżerów zależy, czy pracownicy otrzymają wszystko to, co buduje ich zaangażowanie:

• poczucie bezpieczeństwa i przewidywalności, na które składają się m.in. zrozumienie sytuacji, priorytetów oraz własnej roli w organizacji;
• poczucie sprawiedliwego traktowania;
• wsparcie w realizacji trudnych celów;
• motywowanie – nie tylko rozumiane jako działanie systemowe, ale również wyrażające się w docenianiu

Sposób komunikowania się menedżerów jest więc podstawowym czynnikiem budującym właściwą kulturę i ma kluczowe znaczenie w trudnych czasach. Znów – warto ten postulat zderzyć z naszym narodowym charakterem. Przy dużym dystansie władzy i tendencji do unikania niepewności zagrożenie, że szef będzie słyszał to, co chce usłyszeć, a nie to, co rzeczywiście myśli pracownik, jest ogromne. Warto przy tym pamiętać, że dobra komunikacja nie oznacza braku konfliktów; przeciwnie, jeśli pracownicy potrafią się spierać między sobą w efektywny sposób, mają szansę na generowanie twórczych rezultatów.

Konieczne jest również upewnienie się, że funkcjonujące w organizacji systemy (rekrutacyjne, motywacyjne, rozwojowe i promocyjne) także dążą do zwiększenia zaangażowania pracowników. W trudnych czasach niezwykle ważne jest, aby te systemy były proste i sprawiedliwe.

Kultura to relacje, postawy ludzi. Rezultaty wprowadzenia zmian kulturowych zachowań w kilkusetosobowej organizacji pojawią się najwcześniej po półtora roku. Doświadczenie jednak uczy: w procesie zmian potrzebujemy również szybkich, nawet małych zwycięstw, które możemy ludziom pokazać (Polacy jako społeczeństwo o wysokim indeksie męskości oczekuje szybkich nagród, sukcesów, osiągnięć); bez nich szybko spadnie zaangażowanie. A to oznacza konieczność systematycznego i świadomego zarządzania projektem zmiany kulturowej, z wyraźnie wyznaczonymi i skwantyfikowanymi celami ostatecznymi i pośrednimi oraz z monitorowaniem i mierzeniem postępów. Bez właściwego „onarzędziowania” tego procesu trudno będzie o zmianę. Metody chałupnicze, niesprawdzone w polskich warunkach, niemające odpowiedniej podbudowy naukowej i zastosowania biznesowego, będą bezużyteczne.

Konsekwencja jest tu jednym z warunków sukcesu. Ważne, by sama kadra menedżerska nie miała kłopotu z zaakceptowaniem wprowadzanych zmian. Siłę konsekwencji we wprowadzaniu nowych wzorców kulturowych w organizacji można zmierzyć gotowością do rozstania się z tymi członkami kadry zarządzającej, którzy nie spełniają oczekiwań. Pokazywał to np. legendarny prezes General Electric Jack Welch, gdy dokonał klasyfikacji menedżerów na grupę A (czyli takich, którzy realizują stawiane cele biznesowe oraz wspierają kształtowanie kultury optymalnej), grupę B (takich, którym co prawda nie zawsze udaje się realizować cele biznesowe, ale swoim postępowaniem wdrażają wartości organizacji) oraz grupę C (która realizuje cele, ale nie spełnia oczekiwań kulturowych). Dla tych ostatnich nie było miejsca w organizacji Welcha. Mówiąc dużo o wzorcach i kulturze, warto – z ręką na sercu – zadać sobie pytanie, czy na pewno jesteśmy gotowi na tak konsekwentny stosunek do wartości organizacyjnych.

Co z tego wynika dla dzisiejszej rzeczywistości?

W wielu rozmowach toczonych na przestrzeni ostatnich lat pojawia się diagnoza, że w czasie prosperity z zarządzaniem poradzi sobie ktokolwiek. Czasy te mamy już jednak za sobą. W obecnej sytuacji rynkowej polskie organizacje potrzebują naprawdę skutecznych menedżerów. Przedsiębiorcom, którzy zastanawiają się nad cięciem kosztów, radziłbym zatem nie oszczędzać na inwestycjach w rozwój menedżerów. Bez nich niemożliwe jest zbudowanie właściwej kultury organizacyjnej.

Z systemowego punktu widzenia zmiana zachowań członków organizacji wymaga spełnienia kilku czynników:

• musimy ustalić nowe normy postępowania (czyli zdefiniować je i sprawić, by członkowie organizacji je znali);
• następnie trzeba zapewnić przestrzeganie przyjętych zasad, na co składa się wymaganie osobistego przykładu ze strony bezpośrednich przełożonych (przy wysokim dystansie władzy to, co obserwujemy, staje się nadrzędne w stosunku do tego, co słyszymy lub czytamy), a potem należy bezpośrednio egzekwować ich przestrzeganie;
• wreszcie warto zadbać, by systemy i narzędzia HR-owe (np. rekrutacyjne, motywacyjne, zarządzania efektywnością, MBO itd.) oraz bieżącego dostarczania informacji (na temat postępów, sukcesów, wdrożeń itp.) były spójne z nową kulturą organizacyjną (w celu podtrzymania zainteresowania i wskazywania priorytetów).

Wymagania te stawiane są przed każdym, kto stoi na czele najmniejszego zespołu. To w rękach lidera leży sukces budowania silnej kultury organizacyjnej, wspierającej realizację strategii organizacji. Z tego też powodu tak wiele firm inwestuje dziś we wzmacnianie umiejętności i systemów przywódczych oraz wyposaża menedżerów w wiedzę i narzędzia do pracy z kulturą organizacyjną.

[1] Opracowanie Fierce Inc.: Wpływ zaangażowania pracowników na wyniki finansowe

[2] Według klasycznej definicji kultura organizacyjna to zbiorowe zaprogramowanie umysłu, odróżniające członków jednej organizacji od członków innej organizacji – zob. Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Mankiv, Kultury i organizacje, przeł. Małgorzata Durska, Warszawa 2007, str. 293.