Czy zdarzają Ci się sytuacje, w których trudno jest poprosić członków Twojego zespołu o pomoc? A może niekiedy towarzyszy Ci poczucie, że Twoi koledzy będą mieli Ci za złe, jeśli popełnisz błąd? Czy potraficie otwarcie rozmawiać w zespole o problemach i trudnych sprawach? Jak to jest z nowymi, nietypowymi pomysłami? Czujesz, że są mile widziane i będą rozwijane, czy raczej inny punkt widzenia będzie prędzej wytykany, niż pochwalony i doceniony?

Odpowiedzi na te pytania pozwalają ocenić poziom bezpieczeństwa psychicznego w zespole. Amy Edmondson w książce „Firma bez strachu. Jak zbudować kulturę organizacyjną, w której bezpiecznie jest wyrażać pomysły, zadawać pytania i przyznawać się do błędów?” udowadnia, że jest ono kluczowym czynnikiem efektywności zespołów i całych organizacji funkcjonujących w świecie VUCA.

Autorka jest amerykańską badaczką, profesor przywództwa i zarządzania w Harvard Business School. Jest autorką licznych książek, artykułów i studiów przypadków, pasjonatką tematyki pracy zespołowej, bezpieczeństwa psychicznego i rozwoju w organizacjach. Ponad 20 lat temu zapoczątkowała badania naukowe w dziedzinie zarządzania, które dowodzą jak istotne jest poczucie bezpieczeństwa dla efektywnej pracy zespołów. A te zostały potwierdzone i rozpropagowane dzięki słynnemu projektowi „Arystoteles”, w którym pracownicy firmy Google przyglądali się co jest sekretem udanej współpracy.

Bezpieczeństwo psychiczne to klimat organizacji, który pozwala pracownikom być sobą, czuć się swobodnie, bez lęku wyrażać swoje zdanie, pomysły, przyznawać się do błędów. W takich organizacjach panuje przekonanie, że odmienność poglądów nie prowadzi to konfliktu, zawsze jest na to miejsce. Pracownicy bez obaw dzielą się niepopularnymi opiniami, innowacyjnymi pomysłami, mówią o swoich porażkach, bo wiedzą, że nie spotka ich za to kara bądź kompromitacja. Błędy rozumiane są jako okazja to wspólnego uczenia się i planowania usprawnień.

Taki modelowy krajobraz nie jest niestety powszechny. W wielu organizacjach często utrwalane są takie przekonania:

• by nie krytykować czegoś, do czego przyczynił się przełożony
• by nie odzywać się dopóki nie mamy twardych danych (za milczenie nikogo jeszcze nie zwolniono)
• by nie odzywać się w obecności osób wyższych rangą, to może być ryzykowne i odbierane jako „wychodzenie przed szereg”
• by nie krytykować toczących się projektów, odzywanie się może nieść konsekwencje dla dalszej kariery

W organizacjach o „kulturze strachu” głęboko zakorzenione poczucie niepewności sprawia, że pracownicy automatycznie dokonują pewnej kalkulacji. Na ile wysiłek związany z zabraniem głosu mi się opłaci? Czy większe korzyści przyniesie zabranie głosu czy przemilczenie sprawy? Długofalowe skutki mogą być dewastujące. Złe, lecz często bardzo istotne wiadomości nie są przekazywane w górę, co ogranicza produktywność i innowacyjność całej organizacji.

Przytaczane w książce historie firm, takich jak np. Wells Fargo są mocnymi antyprzykładami. Jeszcze rok przed spektakularnym upadkiem amerykański bank był liderem pod względem wartości rynkowej, obsługiwał 1/3 gospodarstw domowych w USA. Chwilę później nieosiągalne cele sprzedażowe, wyśrubowane wymagania od pracowników i najwyższego kierownictwa pod groźbą utraty pracy doprowadziły do wybuchu tej bomby zegarowej. W 2016 bank został uznany za winnego stosowania niedozwolonych praktyk sprzedażowych. Pracownicy zakładali klientom bez ich wiedzy i zgody nowe konta osobiste oraz karty kredytowe, co fachowo nazywano cross-sellingiem, by osiągnąć „ambitne” cele. Rygorystyczny i bezwzględny klimat Wells Fargo wzmagał epidemię milczenia. W czasie kryzysu wypowiedziano umowy 5300 pracownikom za naruszenie etyki, nie zwalniając przy tym nikogo z kadry zarządzającej, która rzekomo nie miała o niczym pojęcia. Analiza przypadku pozwala przyjrzeć się co było możliwe do przewidzenia, a nawet uniknięcia, jaki wpływ na to miała panująca kultura organizacyjna i brak poczucia bezpieczeństwa załogi.

Na szczęście, dla optymistycznej przeciwwagi przedstawione są też studia przypadków firm, które z sukcesem, sumiennie budują kulturę organizacyjną bez strachu. Opowieść zabiera nas między innymi do Pixar’a – firmy, w której działania liderów tworzą sprzyjające środowisko – miejsce narodzin wielu nadzwyczajnych pomysłów, docenianych kinowych hitów. Według współzałożyciela wytwórni Eda Catmulla źródłem sukcesu jest szczerość, prostolinijność, bezpośredniość – główne składowe kultury pracy w Pixarze. Liderzy działają tam w taki sposób, by nie tłumić, lecz zachęcać pracowników do dzielenia się pomysłami, przemyśleniami, krytyką. Propagowanie szczerości nabrało bardziej zorganizowanej formy. Program Braintrust to spotkania w niewielkiej grupie nastawione na dostarczenie szczerych informacji zwrotnych, wymianę wiedzy, wzajemne inspirowanie się, szukanie kreatywnych rozwiązań przy tworzeniu nowych filmów.

Bezpieczeństwo psychiczne nie oznacza obniżania wymagań i środowiska pracy, gdzie wiele rzeczy „uchodzi”. Taki klimat sprzyja stawianiu i osiąganiu ambitnych celów, współdziałaniu, ale także przyspiesza rozwój. „W świecie VUCA wysoka wydajność widoczna jest tam, gdzie ludzie aktywnie uczą się przy wykonywaniu pracy.”, pisze autorka. Budowanie kultury,  w której dialog, otwartość i przede wszystkim chęć do ciągłego uczenia się będą cenione ponad dopasowywanie się to odpowiedzialność liderów na każdym szczeblu organizacyjnym.

Możliwe, że miejsca pracy całkowicie pozbawione strachu to utopijna wizja. Bezpieczeństwa psychicznego nie da się wdrożyć, zdobyć na zawsze. Wymaga stałej pracy, praktykowania, zmiany nawyków, pracy nad własną postawą i mierzenia się ze swoimi ograniczeniami. Jednak bez wątpliwości to gra warta świeczki.

„Firma bez strachu” to nie tylko opowieści, analizy przypadków z różnych firm, przeplatane przemyśleniami autorki i wynikami badań naukowych. Co najważniejsze, to też praktyczny przewodnik ze wskazówkami, jak skutecznie zapraszać ludzi do współdziałania, zachęcać do wypowiedzi, jak odstygmatyzować porażki i konstruktywnie reagować. Co robić, by z większą odwagą podejmować ryzyko interpersonalne? Przedstawione praktyki nastawione na wyciąganie wniosków mogą zmotywować czytelników – menedżerów i nie tylko – do działania. Każdego zainteresowanego tworzeniem klimatu otwartości i innowacyjności w miejscu pracy zachęcamy do lektury!