„Historyczne” pułapki w rozwoju menedżera

Rewers

Jesteśmy członkiem Unii Europejskiej i NATO, Stany Zjednoczone wymieniają nas w gronie sojuszników, należymy do strefy Schengen. W naszej stolicy rosną kolejne wieżowce, w wielu miastach funkcjonują oddziały dużych, międzynarodowych korporacji, nad innowacjami pochylają się naukowcy skupieni w parkach technologicznych. W wolnych strefach ekonomicznych kwitnie produkcja.

Polska przyśpiesza, rozwija się. Wśród wielu czynników wpływających na taki stan rzeczy jesteśmy również my ‒ mieszkańcy tego kraju. Aktywni zawodowo, generujący PKB. Sądząc po efektach ‒ skuteczni. Ale czy jesteśmy przy tym w pełni efektywni? Czy mamy poczucie satysfakcji z pracy oraz sposobu, w jaki jesteśmy w niej traktowani? Jakie są i z czego mogą wynikać relacje pomiędzy przełożonymi a podwładnymi?

Warto pochylić się nad narodowym DNA kultury zarządzania ludźmi. Przez wieki na obszarze naszego państwa dominował duży dystans władzy, byli panowie i posłuszni im poddani. Cofnijmy się do wieku XVI, w którym Europa Zachodnia szybko się rozwija, kwitną handel i usługi. Dostrzegając okazję, potencjalny rynek zbytu, polska szlachta przestawiła swoje gospodarstwa z hodowli na coraz bardziej zyskowną uprawę żyta, owsa i pszenicy. W miastach zachodu kiełkował kapitalizm i przemysł, a wschód, w tym Rzeczpospolita, rozwijał się dzięki rolnictwu i wsi[1]. Tworzyła się kultura folwarczna oparta na poddaństwie chłopów. Na zachodzie wczesny kapitalizm miał charakter rynkowy ‒ jeśli ktoś słabo produkował, musiał zwinąć interes. U nas ‒ odwrotnie. System był programowo antyrynkowy. Kiedy rosły koszty produkcji folwarcznej, zbierał się sejm i uchwalał przepisy, które zmniejszały koszty. Na przykład obciążano chłopa dodatkowymi dniami pracy[2]. Swoisty cost cutting. Ucisk poddanych powodował ich opór, a ten z kolei wzmacniał opresyjną postawę zarządzających folwarkiem.

Kontynuując podróż przez wieki, obserwujemy pogłębiające się rozwarstwienie społeczeństwa: oligarchowie stoją ponad szlachtą, szlachta nie stanowi grupy jednorodnej, jej przedstawiciele mają różny status, ale i tak dominują nad chłopstwem. Sejm często broni interesów bogatych, wykorzystując na przykład mechanizm liberum veto. Wreszcie osłabiony kraj pada łupem zaborców, którym nie zależy na wzmacnianiu kapitału społecznego podbitego narodu. Szlachetne zrywy powstań skutkują między innymi emigracją elit, zsyłkami na katorgę. Dystans dzielący nas od krajów rozwiniętych w owych czasach siłą rzeczy zwiększa się. W latach 1863‒64 w powstaniu styczniowym toczymy z zaborcą ok. 1200 bitew i potyczek. W tym samym czasie w Londynie… uruchomiona zostaje pierwsza linia metra. Ponadto w XIX wieku ze względów ekonomicznych z obszaru naszego kraju wyjeżdża 4,5 mln ludzi. Odzyskujemy niepodległość, ale 20 lat międzywojnia to zbyt krótko, aby zbudować kulturę zarządzania wolną od nakazowo-autorytarnych zachowań. Gospodarka centralnie sterowana, absurdy ekonomiczne świetnie budowały narrację komedii Stanisława Barei. Niestety wzmacniały bierność, promowały nijakość, rodziły obawy przed wybiciem się, udowodnieniem własnych kompetencji, oduczały przyjmowania odpowiedzialności.

Wróćmy do tez z początku artykułu. Mamy się czym chwalić, nawet polska narodowa reprezentacja piłkarska jeszcze nigdy nie była tak wysoko w rankingu FIFA. Jednakże nasza historia kształtowała DNA zarządzania zarówno u przełożonych, jak i podwładnych. Nie jest łatwo dokonać zmian, transformacja wciąż trwa.

Agresywny kapitalizm lat dziewięćdziesiątych wymagał uczenia się w biegu podstaw ekonomii, zarządzania finansami, relacji z kontrahentami. Kultura zarządzania ludźmi nie odgrywała kluczowej roli, podstawę sukcesu biznesowego stanowiły produkt, usługa i ich cena. Przedsiębiorcy i zatrudniani przez nich menedżerowie mieli prosty sposób pobudzania zaangażowania pracowników – kij i marchewkę. W istocie z przewagą tego pierwszego. Popularny tekst zarządczy brzmiał: „Mam dziesięciu chętnych na twoje miejsce”. W czasach szalejącej inflacji, zamykania państwowych przedsiębiorstw, prywatyzacji, pojawienia się pierwszych międzynarodowych koncernów oferujących lepsze warunki pracy i płacy pracownicy byli skłonni znieść wiele w zamian za gwarancję bezpieczeństwa zatrudnienia. Od tamtego czasu sporo się zmieniło.

Nie jesteśmy jednak skazani na pamięć historyczną, zakodowaną w DNA polskiego sposobu zarządzania. Nowe czasy, oznaczające między innymi intensywny rozwój, również funkcji zarządzania, przynoszą nowe możliwości.

Awers

Zmniejszyła się liczba dostępnych pracowników. Zmienia się struktura demograficzna społeczeństwa, starzejemy się. Powiększa się luka spowodowana stosunkiem odchodzących na emeryturę do tych, którzy rozpoczynają drogę zawodową. Emigracja może nie jest tak duża jak w wieku XIX, ale dotyczy głównie osób w wieku produkcyjnym, którzy zamiast rodzimego rynku pracy zasilają brytyjski, niemiecki, norweski etc. Warto zwrócić uwagę, że emigracja dotyczy nie tylko słabo wykwalifikowanej siły roboczej. W poszukiwaniu lepszego uposażenia kraj opuszczają doskonale wykształceni eksperci i specjaliści różnych branż. Nie tylko ubywa pracowników, ale zmienia się również profil tych, którzy pozostają. Wyższe wykształcenie, bez orzekania o jego jakości, stało się w naszym kraju powszechnie dostępne. Rośnie nie tylko poziom wiedzy, ale i aspiracji absolwentów. Wielu młodych Polaków płynnie posługuje się co najmniej jednym językiem obcym. Rozwój nowych technologii, mediów społecznościowych, szybkość i zniesienie barier w komunikacji globalnej dają pracownikom nie tylko możliwość rozwoju, dostarczają również alternatyw zawodowych. Nie bez znaczenia pozostaje gotowość, szczególnie młodych ludzi, do mobilności. Czynniki te, a zapewne jeszcze kilka innych, powodują, że bezpieczeństwo zatrudnienia przestaje być priorytetem. Rynek pracy zaczyna funkcjonować w oparciu o prostą zasadę popytu i podaży.

Dla części przedsiębiorców i firm ta sytuacja oznacza opuszczenie strefy komfortu. Na zmianę reagują modelowo: zaprzeczeniem („nas to nie dotyczy”) lub oporem („poczekajmy, ten rynek pracownika musi się skończyć”). Poza dużymi aglomeracjami, w obszarach o wyższym poziomie bezrobocia takie podejście ma pewne uzasadnienie. Jednakże nie można wygrać z postępem. Trudno jest namówić ludzi przyzwyczajonych do mnogich funkcjonalności smartfonów, aby wrócili do ery połączeń analogowych z budek telefonicznych. Budowanie przewagi konkurencyjnej rozpoczyna się od pozyskania, a następnie utrzymania najlepszych ludzi. „Jak długo utalentowany pracownik pozostanie w firmie i co do niej wniesie, zależy od jego relacji z bezpośrednim przełożonym”[3].

Przełożony powinien być zatem dobrze przygotowany do pełnienia swojej funkcji. Wsparcia potrzebuje szczególnie w momencie objęcia stanowiska kierowniczego. Do tej pory był ekspertem, którego rozliczano z osiągania własnych celów. Teraz stał się zwierzchnikiem, często swoich koleżanek i kolegów z zespołu. Wraz z awansem mierzy się z gamą nowych wyzwań: budowaniem autorytetu, stawianiem celów i egzekwowaniem rezultatów, delegowaniem zadań i motywowaniem do ich realizacji, rozwiązywaniem trudnych sytuacji i konfliktów etc. Niestety młodzi menedżerowie często ze swoimi rozterkami są pozostawieni samym sobie. Pozbawieni wsparcia często wpadają w pułapkę pójścia na skróty i wykorzystania sprawdzonych od wieków wzorców zachowania wobec pracowników. Organizacja powinna dostrzegać potrzeby początkującego menedżera i odpowiednio go wyedukować. Zadbać, aby nie sięgał po metodę kija i marchewki, żeby nie zaszczepił w sobie archaicznego DNA zarządzania. Bo on i firma przegrają przyszłość. Nowoczesna gospodarka zbudowana jest na mądrości, kompetencjach i wiedzy. Wiedzy ludzi, którzy potrafią stworzyć sobie alternatywy oraz szybko i elastycznie uniezależnić się od pana zarządzającego folwarkiem.

Źródła:

[1] W. Matusiak, Polscy pracownicy są bierni intelektualnie, wywiad z prof. Januszem Hryniewiczem, „Duży Format” 1.07.2015.

[2] Tamże.

[3] M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze złam wszelkie zasady: co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, MT Biznes, Warszawa 2018. Książka napisana na podstawie badań Instytutu Gallupa, przeprowadzonych na próbie liczącej milion pracowników i osiemdziesiąt tysięcy menedżerów.