Stara, lecz stale aktualna prawda, że „ludzie są różni” w obliczu obecnych wyzwań wszystkich właściwie organizacji, zdaje się nabierać szczególnego znaczenia. To właśnie różnorodność – postawa wobec niej i umiejętność jej wykorzystania – staje się dziś kluczem do sukcesów jednostek, zespołów i organizacji. Jednocześnie stanowi spore wyzwanie dla tych, którzy się jej obawiają i unikają, nie rozumiejąc możliwości jakie ze sobą niesie. Różnorodność bowiem to całe spektrum możliwości, odmiennych perspektyw, doświadczeń i szans, które odpowiednio zarządzane mogą więcej dać niż odebrać.

Ci, którzy odkryli moc różnorodności wiedzą, jakie strategie i działania należy podejmować, aby czerpać z niej jak najwięcej korzyści. O takich właśnie strategiach działań w kontekście różnic międzypokoleniowych piszą autorzy poniższego artykułu z Fierce Inc. Zapraszam do zapoznania się ze strategiami i przyjmowania OdWażnego spojrzenia na różnorodność.

Relacje, zrozumienie, porozumienie, kapitał emocjonalny i społeczny. W ostatnich czasach coraz częściej i głośniej słychać potrzebę tworzenia i rozwijania tych aspektów we współpracy. Dojrzeliśmy do tego, by poznawać i pogłębiać je od strony ludzkich potrzeb, bo bez nich nie ma mowy o efektywności, produktywności, zaangażowaniu itp. Pracujemy intensywnie nad docieraniem do własnych intencji, emocji i założeń, czasami jednak zapominając, że żyjemy i współpracujemy w różnorodnych układach i zależnościach z innymi. Zapominając również o tym, że inni mogą mieć inne intencje, wartości i cele, wynikające z ich osobistej, odmiennej od naszej perspektywy. Co nie oznacza, że są to wartości i założenia złe lub gorsze. Po prostu inne niż nasze. I o tej „inności”, inaczej zwanej różnorodnością często mówimy w kontekście różnic pokoleniowych, które wbrew stereotypom niosą więcej korzyści niż zagrożeń.

Różnorodność na rynku pracy

Na rynek pracy wkracza coraz więcej przedstawicieli pokolenia Y. Eksperci prognozują, że do 2014 roku osoby te będą stanowiły od 35%[1] do niemal połowy osób aktywnych zawodowo[2]. Jednocześnie pokolenie powojennego wyżu demograficznego (baby boomers) oraz pokolenie tradycjonalistów odkłada na później – bądź to z wyboru, bądź z konieczności finansowej – przejście na emeryturę, a kolejni przedstawiciele pokolenia X obejmują stanowiska kierownicze. W wyniku tych zjawisk, w wielu branżach po raz pierwszy pracują jednocześnie obok siebie osoby ze wszystkich czterech pokoleń. Mają różny bagaż doświadczeń oraz zestaw kwalifikacji i umiejętności. Pojawia się zatem ogromna potrzeba przełamywania barier, uczenia się od siebie nawzajem, zarządzania wiedzą oraz współpracy.

Trzy strategie wykorzystania atutów poszczególnych pokoleń

Pomimo że każde z pokoleń charakteryzuje się swoją specyfiką, przedstawiciele poszczególnych generacji mogą być dla siebie wsparciem i wyzwaniem, uczyć się od siebie, korzystając ze swojej różnorodności. Perspektywicznie myślące firmy i instytucje koncentrują się na tworzeniu środowiska pracy umożliwiającego wykorzystanie synergii wynikających z obecności wszystkich pokoleń. W kulturach starających się walczyć z wykluczeniem wiek bywa ograniczeniem w nie większym stopniu niż styl uczenia się, płeć czy światopogląd. Dążenie do stworzenia optymalnych warunków tylko jednemu pokoleniu jest krótkowzroczne. Źródłem przewagi konkurencyjnej jest wykorzystanie przez liderów atutów różnych pokoleń, dostarczenie nowoczesnych zasobów i narzędzi wszystkim pracownikom bez względu na wiek oraz stworzenie kultury zachęcającej ludzi z rożnych grup wiekowych do otwartego komunikowania się ze sobą. Transparentność typowa dla trzeciego tysiąclecia oraz dostępne obecnie możliwości dzielenia się wiedzą sprawiają, że pracownicy stanowiący wielopokoleniową grupę mogą łatwiej niż kiedykolwiek dotąd kontaktować się ze sobą, współpracować i uczyć się od siebie nawzajem. Postępowe firmy w celu wykorzystania wiedzy i doświadczeń poszczególnych pokoleń stosują trzy strategie działania.

Strategia nr 1: Zastąpienie jednostronnej komunikacji wielowymiarowym przepływem informacji

Nowoczesne technologie na zawsze zmieniły przepływ informacji. Pojawiły się możliwości komunikowania się, które dawniej nie były dostępne. Media społecznościowe sprawiły, że znaczna część populacji chce uczestniczyć w podejmowaniu decyzji lub przynajmniej móc wygłosić swoje zdanie na temat już podjętych decyzji. Ponadto wiele osób poszukuje kreatywnej stymulacji poprzez ciągłą wymianę pomysłów i informacji zwrotnych.

Tradycyjny, zhierarchizowany i wyłącznie odgórny przekaz informacji został zastąpiony ich wielowymiarową wymianą. Firmy i instytucje w XXI wieku funkcjonują szybciej i w sposób bardziej elastyczny, dlatego przepływ informacji obejmuje raczej całą strukturę organizacyjną i nie ogranicza się do odgórnej, znacznie węższej perspektywy. Struktury organizacyjne coraz częściej postrzegane są jako sieci, rozciągające się zarówno w pionie, jak i poziomie. Taka struktura korporacyjna nie tylko opisuje rozwój kariery (poprzez awanse pionowe i poziome), lecz także odzwierciedla nowoczesne miejsce pracy jako całość — pod względem komunikacji, przepływu wiedzy i podejmowania decyzji.

Wymiana perspektyw

Według wyników przeprowadzonego niedawno badania zatytułowanego „6 głównych trendów zwiększających wydajność i zaangażowanie pracowników” 97% ankietowanych specjalistów uważa, że nawet kiedy „wiedzą, że mają rację”, zapoznanie się z punktem widzenia innych osób pomaga im podjąć lepszą decyzję. Jednak tylko 49% jest zdania, że ich firma lub instytucja zachęca pracowników do zapoznawania się z takimi odmiennymi punktami widzenia. Pozostałe 48% ogranicza swój punkt widzenia i prawdopodobnie odrzuca potencjalne wsparcie, polegając wyłącznie na zawężonej wizji rzeczywistości.

Jak wyjaśnia Halley Bock, dyrektor generalna Fierce, Inc., jednym ze sposobów wyjścia poza schematy jest poszukiwanie rozwiązań także w innych jednostkach organizacyjnych danej firmy czy instytucji. „Załóżmy, że kieruję Działem Marketingu” — mówi Bock. „Zamiast szukać wsparcia na niższych szczeblach mojej własnej drabiny, staram się rozejrzeć po całej strukturze organizacyjnej. Zamiast prosić o pomoc osoby podzielające mój punkt widzenia i mające podobne doświadczenie, wolę zastanowić się, jak uwzględnić i spożytkować opinie formułowane z innej perspektywy, w tym także przez osoby reprezentujące inne pokolenia”.

Badanie rzeczywistości poprzez gromadzenie informacji i oglądanie sytuacji z różnych perspektyw wspiera przepływ wiedzy, znosi granice jej wymiany, buduje zaufanie, usprawnia współpracę, tworzy kulturę walki z wykluczeniem oraz wprowadza świeże pomysły i doświadczenie do wielopokoleniowej załogi.

Strategia nr 2: Zachęcanie do strategicznego partnerstwa poprzez tradycyjny i odwrócony mentoring

Tradycyjny model mistrz–nauczyciel odchodzi w przeszłość. Wszystkie pokolenia coraz lepiej odnajdują się w interaktywnym dialogu i występują z pomysłami zarówno w znajomym miejscu pracy, jak i wobec osób obcych, za pośrednictwem wirtualnych społeczności i sieci. W rezultacie nowi pracownicy wykazują mniejszą skłonność do angażowania się, jeżeli oczekuje się od nich tylko naśladowania innych i biernego przyjmowania informacji.

Co więcej, przedstawiciele pokolenia Y, których liczebność w miejscu pracy wzrasta najszybciej, wychowali się w rzeczywistości nowych technologii i wnoszą nowe umiejętności do firm i instytucji. Wyniki większości badań wskazują także, iż osoby te pragną szybko zacząć się dzielić doświadczeniami i mieć wpływ na różne sytuacje. Oczekują, że będą mieć przestrzeń do działania, a ich zdanie będzie się liczyć.

Czym jest odwrócony mentoring?

W tradycyjnym mentoringu pracownik stojący wyżej w hierarchii służbowej (pod względem doświadczenia i stanowiska) był mentorem nowicjusza. Odwrócony mentoring to sytuacja, w której role się odwracają i mentorem zostaje młodszy pracownik, mający większe doświadczenie w pewnych obszarach.

Połączenie tradycyjnego mentoringu i jego odwróconej wersji pozwala budować strategiczne partnerstwa i tworzy więzi między przedstawicielami różnych pokoleń. W takich partnerstwach znajomość zaawansowanych technologii i najnowszych technik będąca atutem młodych pracowników łączy się ze znajomością branży, mądrością życiową i spostrzeżeniami bardziej doświadczonych specjalistów. Połączenie to pomaga likwidować zarówno luki w wiedzy, jak i podziały międzypokoleniowe.

Skuteczność partnerstwa mentoringowego wymaga szczerej, dwustronnej konwersacji z precyzyjnie zdefiniowanymi rolami i obowiązkami. Członkowie wyższej kadry kierowniczej mogą oczekiwać informacji zwrotnej od pracowników mających doświadczenie w pracy na „pierwszej linii” lub rozmawiających bezpośrednio z klientami. Osoby, które dopiero rozpoczynają pracę, mogą liczyć na ukierunkowanie w zakresie rozwoju zawodowego lub informacje na temat specyfiki branży. Niezależnie od celu, efektem odwróconego i tradycyjnego mentoringu jest korzystanie ze wskazówek od partnerów w relacjach mentorskich, które w innym przypadku w ogóle by nie zaistniały.

Dodatkową korzyścią płynącą ze strategicznego partnerstwa jest zatrzymanie w organizacji wiedzy zarówno weteranów, jak i nowych pracowników. Główny cel jest jednak bardziej dalekosiężny. Budowanie więzi międzypokoleniowych sprawia, że specjaliści ze wszystkich grup wiekowych uczestniczą w długofalowej współpracy i ustawicznym kształceniu.

Strategia nr 3: Zwiększanie zaangażowania i budowanie poczucia odpowiedzialności poprzez delegowanie

W miarę jak miejsca pracy stają się coraz bardziej mobilne i skomplikowane, technologia może tworzyć dystans między młodszymi pokoleniami a ich przełożonymi. Rozmowy i interakcje w miejscu pracy nie zawsze muszą być prowadzone twarzą w twarz, wciąż jednak są konieczne. Jednym ze sposobów utrzymania więzi, przy jednoczesnym wspieraniu samodzielności, jest efektywna komunikacja są efektywne konwersacje w ramach delegowania uprawnień.

Dar autonomii i rozwój

Delegowania uprawnień można się nauczyć, a po opanowaniu tej umiejętności specjaliści i liderzy mogą rozwijać kwalifikacje, zaufanie oraz osobiste poczucie odpowiedzialności u członków swoich zespołów i podwładnych. Bywa, że delegowanie ma złą reputację i jest postrzegane jako zrzucanie odpowiedzialności i obowiązków na barki innych osób. W prawdziwym delegowaniu uprawnień chodzi jednak o budowanie autonomii, a nie o uchylanie się od pracy. Istotą jest upełnomocnianie innych do rozwijania umiejętności oraz prezentowania świeżego spojrzenia i wiedzy.

„Ludzie chcą brać na siebie odpowiedzialność, zwłaszcza jeżeli uważają, że dobrze wykonują swoją pracę” — uważa Aimee Windmiller-Wood, dyrektor ds. szkoleń w Fierce. „Konwersacje w ramach delegowania uprawnień sprawiają, że dana osoba wie, gdzie i kiedy wolno jej podejmować decyzje i działania”.

Modele delegowania (koncentrujące się na delegowaniu uprawnień i odpowiedzialności, a nie zadań) nie tylko usprawniają komunikację i zarządzanie, lecz także dostarczają pracownikom przejrzystych planów rozwoju zawodowego, uwzględniając etapy, przez które muszą przejść. Zwiększając zakres odpowiedzialności, rozwija się pracowników. Z kolei osoby umiejętnie delegujące uprawnienia mogą skupić się na przywództwie, a nie na mikrozarządzaniu. Zaoszczędzony czas pozwala im wykorzystać szanse związane z ich własną karierą i zająć się bardziej ambitnymi projektami.

Efektywnie prowadzone rozmowy delegujące pozwalają przedstawicielom pokolenia Y i innym pracownikom o niewielkim stażu zaprezentować własną wiedzę i doświadczenie już na wczesnym etapie kariery. Korzysta z tego cała firma lub instytucja, a nowicjusze ze wszystkich pokoleń mocniej wiążą się z organizacją i przełożonym.

OdWażne rozmowy płaszczyzną porozumienia pokoleń

Jak cztery pokolenia mogą współpracować na rzecz zacieśniania relacji i budowania więzi przy zachowaniu atutów każdego z nich oraz specyficznych atrybutów poszczególnych osób? Odpowiedź jest oczywista – poprzez efektywną komunikację oraz OdWażne rozmawianie.

Walczące z wykluczeniem i angażujące środowiska pracy opierają się na strukturach biznesowych i narzędziach, które zachęcają pracowników – niezależnie od ich wieku – do otwartego wypowiadania się i uczenia się od innych. Dzięki modelom rozmów ludzie wymieniają się między sobą najbardziej aktualnymi informacjami i najnowszymi pomysłami. Narzędzia i zasoby (m.in. wielowymiarowa komunikacja, rozmowy w modelu Fierce, odwrócony i tradycyjny mentoring oraz delegowanie odpowiedzialności) dostępne w trzecim tysiącleciu sprawiają, że likwidacja luk oraz wzmacnianie przewagi konkurencyjnej wielopokoleniowych zespołów stały się łatwiejsze niż kiedykolwiek dotąd.

Warto sięgnąć we wszystkich kierunkach w obrębie struktury organizacyjnej, nawiązać kontakt z innymi ludźmi w czasie rzeczywistym, aby poznać aktualną wizję rzeczywistości i różne perspektywy jej postrzegania. Wielopokoleniowość dobrze wykorzystana pozwala budować trwałą przewagę na rynku i zwiększać świadomość oraz tolerancję na różnorodność emocji, postaw, opinii wśród pracowników.

Źródła:

[1] Departament Pracy Stanów Zjednoczonych, Biuro Statystyki Pracy, prognozy na 2014 r.
[2] Meister, Jeanne C. i Karie Willyerd. „The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow’s
Employees Today” HarperCollins Publishers — World Leading Book Publisher. 2010 r. www.harpercollins.com/books/2020-
Workplace.