Zaprszamy do lektury wywiadu z Piotrem Gryko, Senior Partnerem w House of Skills. Znajdą w nim Państwo kilka zaskakujących odpowiedzi na dość fundamentalne pytanie, postawione w tytule.

Po co firmy w ogóle rozwijają ludzi?

Między innymi w „Investing in Companies that Invest in People” Laurie J. Bassi i Daniela P. McMurrera dowodzą, że akcje firm, które ponadprzeciętnie inwestują w ludzi, osiągają o ponad 45% wyższą wartość w porównaniu ze średnią rynkową. To chyba wystarczy jako odpowiedź na pytanie „dlaczego?”. Warto jednak zapytać „po co?”. Oczywiście na to pytanie można odpowiedzieć na wiele sposobów, jednak w mojego doświadczenia wynika, że łatwo je sprowadzić do czterech głównych powodów, dla których warto w ogóle myśleć o szkoleniach.

Pierwszym z tych powodów jest luka kompetencyjna – sytuacja, w której pracownicy mają określony zestaw zadań do wykonania, nie posiadają jednak wystarczających do tego kompetencji. To pierwszy, najbardziej oczywisty powód.

Drugim, równie ważnym powodem, jest luka kompetencyjna, ale nie obecna, a przewidywana w przyszłości. Świadome działy HR są w stanie przewidzieć, czy kompetencje, które w tej chwili mają pracownicy będą wystarczające, aby wykonać zadania, przed którymi staną w przyszłości. Przykładami rozwiązań z tego zakresu mogą być programy inwestowania w High Potentials, czy kadrę rezerwową. Przyszłe luki kompetencyjne wynikają z polityki korporacyjnej.

Trzeci powód dotyczy nie sytuacji indywidualnych, a pracy zespołowej. Aby zespół mógł być efektywny i skuteczny, potrzebne jest „zgranie” – ludzie muszą być zintegrowani, przygotowani do współpracy, muszą znać siebie nawzajem, swoje możliwości, ograniczenia, muszą sobie ufać, musi pojawić się między nimi więź. Tego rodzaju relacje buduje się przede wszystkim w działaniu, co wymaga dość dużo czasu. Jeśli chcemy nauczyć ludzi współpracy w zespole nie „na froncie”, możemy skorzystać z „poligonu” – wykorzystać odpowiedni proces rozwojowy.

Czwarty powód, który staje się coraz ważniejszy, to inwestycje w rozwój, aby zmotywować pracowników lub przyciągnąć najbardziej utalentowanych i wartościowych kandydatów z rynku. W dzisiejszych czasach, szczególnie w obliczu wchodzenia na rynek pracy generacji Y, kwestie samorozwoju, inwestowania w siebie, inwestowania w pracownika stoją na równi, a niekiedy wyżej w hierarchii potrzeb i wymagań pracowników aniżeli płaca.
To oznacza, że oferta rozwojowa pracodawcy staje się narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej na rynku i to przewagi, którą trudno jest skopiować.

Oczywiście istnieje też szereg powodów pozamerytorycznych, dla których firmom zdarza się inwestować w szkolenia (na przykład, aby uzasadnić alokację odpowiednich budżetów w kolejnych roku finansowym), ale tymi nie warto się tu zajmować.

Na co warto wydawać pieniądze? Z punktu widzenia firmy inwestycja w ludzi to, poza korzyściami, także wydatki.

Zanim zapytamy „ile wydawać”, albo „na co wydawać?’, warto sobie postawić pytanie „jak to robić?”. Dopiero od tego pytania można przejść do określenia ile i na co.

Najprościej mówiąc, należy to robić „z głową” – traktować pieniądze przeznaczone na szkolenia jako inwestycję, nie jako koszt. Konkretnie oznacza to, że od samego początku trzeba wiedzieć, co taka inwestycja miałaby przynieść organizacji i wszystkim zainteresowanym stronom. Trzeba też odpowiedzieć sobie na pytanie, skąd będziemy wiedzieli, że spełniła swoje zadanie i kiedy mamy to ocenić. Bardzo często firmy przypominają sobie o tym w ostatnim kroku przygotowań do wydawania pieniędzy, my namawiamy, aby uczynić z tych pytań punkt wyjścia.
Na co? Ogólna odpowiedź na to pytanie jest bardzo prosta – na to, co wynika z analizy strategicznej, czyli na to, co zbliży firmę do zrealizowania jej celów strategicznych.
Czyli najpierw powinniśmy wiedzieć, dokąd ma zmierzać nasza organizacja, jakie cele ma osiągnąć w określonym czasie oraz jaka struktura, procesy, funkcje, skala kultura organizacyjna sprawią, że osiągnięcie tych celów będzie możliwe.
Dopiero na tej podstawie możemy odpowiedzieć sobie, jakimi kompetencjami i na jakim poziomie musimy dysponować, aby nasi pracownicy byli w stanie zapewnić sprawne funkcjonowanie procesów biznesowych w celu realizacji zadań rynkowych i finansowych.
Czyli najpierw powinniśmy wiedzieć, dokąd chcemy, aby nasza organizacja zmierzała, jakiego rodzaju osiągnięcia mają stanowić dla nas wyzwanie w określonym czasie, co mamy osiągnąć w odniesieniu do rynku i klientów, aby nasze cele były możliwe do realizacji.

Zatem „na co?” powinno być elementem planu strategicznego albo wizji strategicznej i powinno angażować serca i umysły kluczowych menedżerów i specjalistów, bo tylko wtedy możemy zapewnić wdrożenie.

Te zasady dotyczą nie tylko firm, ale każdej struktury w danej organizacji – działu, funkcji, czy procesu organizacyjnego – dla każdego trzeba określać główne elementy decyzyjne.

W jaki sposób zapewnić rezultaty inwestycji w ludzi?

Rezultaty powinny być punktem wyjścia, nie efektem. Nie należy zastanawiać się, jakie rezultaty da szkolenie, ale co chcemy osiągnąć. Z mojego doświadczenia wynika, że w jakiejś ¼ przypadków, w których firmy zastanawiają się nad tym, szkolenie wcale nie jest właściwym działaniem, zapewniającym rezultaty. Dlatego ten proces, wychodzący od strategii jest niezbędny – kiedy wiemy, co chcemy osiągnąć, możemy zadać sobie pytanie w jaki sposób najlepiej to zrobić. W przeciwnym razie mamy tendencję do traktowania szkoleń jako jedynego wyboru, podczas gdy o szkoleniach warto myśleć tylko w tych 4 opisanych na początku przypadkach. Dźwignia zmiany może tkwić w kompetencjach, czy postawach ludzi, ale może chodzić o inne ukształtowanie procesów biznesowych, czy nowe maszyny.

Zresztą nawet w zakresie kształtowania zachowań pracowników może wcale nie chodzić o szkolenia, a na przykład o budowanie roli przełożonego, W takiej kulturze jak polska ma on szczególne miejsce, pozycję, uprawnienia, ze względu na wysoki dystans władzy, ale ma proporcjonalne do tego obowiązki – na nim spoczywa główny ciężar popychania rozwoju swoich pracowników. Głównym narzędziem będzie zatem praca z menedżerem, podnoszenie jego kompetencji w zakresie prowadzenia rozmów rozwojowych, oceniających, czy prowadzenia sesji informacji zwrotnej.

Zresztą rola przełożonego jest kluczowa nawet gdy mówimy o rezultatach szkoleń. Zgodnie z wynikami badań wdrożenie i utrwalenie rezultatów szkoleń tylko w 10% nie udaje się ze względu na wydarzenie szkoleniowe, a w 75% z powodu braku wsparcia ze strony przełożonego. Wielkie zmiany można zatem uzyskać za pomocą prostych i niedrogich środków – 10 minut ze strony przełożonego przed szkoleniem na przygotowanie i 10 minut po, na przełożenie materiału szkolenia na cele zawodowe i praktykę wystarczą.

Wiele się mówi w świecie HR o ROI, pomiarze zwrotu z inwestycji – co tak naprawdę warto jest mierzyć? I jak?

Oczywiście można wyliczać nawet wielotysięczne zwroty w inwestycje szkoleniowe, ale sztucznie stworzone modele de facto niczego nie udowadniają. Gdyby się nimi kierować, to inwestowanie w szkolenia byłoby bardziej efektywne niż w złoto i akcje, a jednak te ostatnie mają większe powodzenie. Zamiast budowania modeli i sprowadzania efektów rozwoju do wskaźników finansowych, dużo lepiej jest dobrze zdefiniować oczekiwane rezultaty. To mogą być wskaźniki finansowe, ale nie muszą. Kluczowe jest określenie pomostu pomiędzy rezultatami, jakich się spodziewamy, a konkretnym procesem rozwojowym, czy to w postaci szkolenia, czy innych działań.

Czego powinny szukać firmy chcące rozwijać swoich ludzi u dostawców usług, u firm doradczych, szkoleniowych?

Jest oczywiście wiele wymiarów, na które trzeba zwracać uwagę, w zależności od projektu, jaki chcemy zrealizować, ale jest jedna rzecz uniwersalna. Przede wszystkim trzeba szukać partnera do rozmowy, który będzie w stanie zrozumieć wyzwania firm i ludzi, będzie rozumiał specyfikę branży klienta, potrafił udokumentować doświadczenie w realizacji różnorodnych projektów rozwojowych o różnych skalach, który dysponuje odpowiednią „skrzynką narzędziową”, z której można czerpać elementy do wykorzystania w systemach rozwojowych.

Działasz na tym rynku ponad 20 lat. Co zmieniło się przez ten czas?

Kluczowa zmiana to ta, że rozwój staje się coraz ważniejszy. Warunki rynkowe stają się coraz bardziej skomplikowane, coraz trudniej jest – i firmom i pracownikom – dojść do poziomu, na który uzyskuje się przewagę konkurencyjną. Wszyscy są już dobrzy, jeśli chcemy być lepsi, musimy włożyć w to dodatkowy wysiłek. Ta wzrostowa tendencja będzie się utrzymywać, tym bardziej, że luka między Polską, a starymi krajami Unii Europejskiej jest nadal bardzo duża.

Kiedy nasz rynek się otworzył, większość rozwoju polegała na zasypywaniu luk kompetencyjnych – nie byliśmy przygotowani do sprawnego działania w nowych warunkach. Teraz te luki dotyczą raczej przyszłości niż teraźniejszości. Inwestujemy też coraz więcej w rozwój personelu kierowniczego – ten trend jest bardziej wyraźny i intensywny niż kiedyś.

Branżą usług rozwojowych rządzą te same prawidłowości, co innymi, na przykład teleinformatyczną. We wszystkim byliśmy zapóźnieni, a w tej chwili średni poziom naszego rozwoju jest wyższy niż w krajach starej siedemnastki (UE), ponieważ nadrabiając stracone lata mogliśmy robić to selektywnie – mogliśmy przeskakiwać pewne etapy, które się nie sprawdziły, wchodzić od razu na wyższe poziomy. W tej chwili polskie oddziały międzynarodowych korporacji często są wykorzystywane w pilotażach – po pierwsze jesteśmy gotowi do eksperymentowania, po drugie nie mamy zaszłości natury technologicznej, czy infrastrukturalnej.