“Żeby nauczyć orkę skakać nie siedzimy na brzegu basenu i nie czekamy aż przeskoczy przez linę na wysokości jednego czy dwóch metrów, tylko zaczynamy od nagradzania każdego najmniejszego zachowania, które zmierza w tym pożądanym kierunku” – mówi Maciej Sikorski, Trener/Konsultant House of Skills, w rozmowie z portalem OsobyZasoby.pl. Zapraszamy do lektury wywiadu, z którego dowiedzą się Państwo m.in. czym jest reakcja “Whale done” oraz czego menedżerowie moża nauczyć się od trenera orek.  Materiał udostępniamy dzięki uprzejmości portalu OsobyZasoby.pl.

Maciej Sikorski (MS): Cofnijmy się trochę w czasie. Zaczęło się tak naprawdę od Skinnera i Thorndike’a, którzy prowadząc badania na zwierzętach zauważyli, że jeśli chcą otrzymać konkretne zachowania muszą najpierw nagradzać swoich podopiecznych. Zadaniem trenerów zwierząt jest więc stwarzanie takich warunków, w których zwierzę jest nagradzane za każdą reakcję, która jest zbliżona do pożądanego zachowania. Żeby nauczyć orkę skakać nie siedzimy na brzegu basenu i nie czekamy aż przeskoczy przez linę na wysokości jednego czy dwóch metrów, tylko zaczynamy od nagradzania każdego najmniejszego zachowania, które zmierza w tym pożądanym kierunku np. kiedy przepłynie nad liną zanurzoną w połowie głębokości basenu.

 OZ: No dobrze, ale jak to warunkowanie przenieść do biznesu?

MS: Z czasem to założenie, pochodzące z nurtu behawiorystycznego, przeszło do świata biznesu. Początkowo wydawało się, że świetnym czynnikiem motywującym ludzi do wykonywania ich obowiązków będzie pensja. I rzeczywiście tak było… Jednak szybko okazało się, że pensja traktowana jest jako coś, co się każdemu należy i nie pełni już żadnych funkcji motywacyjnych. Zaczęły się więc pojawiać różnego rodzaju systemy motywacyjne, dodatkowe świadczenia i bonusy, które miały pełnić rolę nagród za wykonanie pracy.

OZ: I ten system działa do dziś…

MS: Niestety, z czasem system ten nabrał cech patologicznych. Zaczęto odchodzić od podstawowych założeń, czyli: przyglądam się i nagradzam działania zmierzające do pożądanego efektu. Przekształcił się w system, który zakłada, że jeśli nagroda ma działać, to musi być duża, a jeśli jest duża, to musi być przyznana za coś ekstra. Mamy więc super nagrody za super zachowania. Po drodze natrafimy oczywiście na szereg kar za zachowania niepożądane. Taka perspektywa staje się jednak bardziej zrozumiała, jeśli popatrzymy na nią przez pryzmat tego, jak byliśmy wychowywani. Czy ktoś z nas doświadczył w dzieciństwie tego, że rodzice chwalili go po prostu za grzeczne zachowanie? Raczej nie, ale zawsze pojawiali się w sytuacji kiedy coś nabroiliśmy. W psychologii wychowawczej mówi się, że jeśli dziecko nie dostaje nagrody za bycie grzecznym, to chcąc zwrócić na siebie uwagę robi wszystko, co ściągnie uwagę rodziców. Złe zachowanie wydaje się być świetnym narzędziem.

 OZ: Czyli można powiedzieć, że z biznesem jest jak z dziećmi? Menedżerowie zauważają wszystkie nasze niedociągnięcia, nie widzą natomiast tego, że na co dzień pracujemy dobrze…

MS: Często, kiedy w trakcie szkolenia pytam pracowników po czym poznają, że dobrze wykonali zadanie, większość z nich odpowiada: po tym, że się nic nie dzieje. To smutna prawda. Dobrze wykonane zadanie to, w wielu naszych organizacjach takie, po którym jest cisza, szef nie dzwoni, nie wysyła e-maila z informacją: u mnie za 5 min. Jeśli otrzymujemy taką informację, zazwyczaj oznacza to, że będzie działo się coś negatywnego. Do tego jesteśmy przyzwyczajeni. Zwróćmy uwagę, że najczęstszym problemem menedżerów jest to, jak powiedzieć pracownikowi, że robi coś źle, czyli w jaki sposób przekazać korygującą informację zwrotną. Organizujemy specjalne szkolenia, które wzmacniają tę właśnie kompetencję. Z drugiej strony zdarza się, że na szkoleniach ćwiczymy z uczestnikami dawanie pozytywnej informacji zwrotnej. I widzimy, jak bardzo jest to dla nas nienaturalne, jak źle czujemy się w sytuacji, kiedy musimy kogoś pochwalić. Zazwyczaj, w relacji menedżer – pracownik, uznanie kończy się na mechanicznym poklepaniu po ramieniu i rzuceniu „dobra robota”, a nie o to przecież chodzi.

OZ: Skąd to się wzięło? Dlaczego nasi menedżerowie nie potrafią chwalić?

MS: Cofnijmy się o jakieś dwadzieścia lat. Znajdujemy się na początku lat 90-tych. Nasz biznes, podobnie jak nasz kraj, właśnie zaczyna swój prężny rozwój. Jesteś młody, nieskażony systemem i znasz język angielski? Mamy dla ciebie kierownicze stanowisko! – w ten sposób menedżerami w ogromnych firmach zostawali niedoświadczeni dwudziestoparolatkowie, którzy metodą prób i błędów uczyli się zarządzania i stawiali swoje pierwsze kroki w biznesie. Nie mieli wzorców. Tak jak nie byli dobrymi wzorcami dla swoich następców. Jak do tego dołożymy nasz brak gotowości do zwrócenia uwagi szefowi i przeciwstawienia się zachowaniom, które naruszają nasze prawa, mam efekt, jaki mamy. Nie chcemy ryzykować, mimo że nie wiemy, z jakim zachowaniem spotkałaby się nasza uwaga. Wychodzimy z założenia, że menedżer ma kontrolować, czy postęp prac przebiega bez zakłóceń. Jeśli idzie dobrze, to jest spokój, a jeśli coś się sypie, to menedżer od razu interweniuje.

OZ: No tak, ale motywowanie metodą „mam cię” nie sprawdza się…

MS: Tak. Już od dawna wiadomo, że dostrzeganie wyłącznie błędów nie sprawdza się w zarządzaniu ludźmi.

OZ: Whale done – brzmi dość naiwnie. Jak przekonać siebie/menedżerów do jej stosowania? Jak pokazać korzyści z takiego podejścia? Jak przekonać, że chwalenie pracowników ma sens?

MS: Wystarczy sobie powiedzieć – spróbuj i przejść do działania. Np. realizuję półroczny projekt i postanawiam, że robię wszystko według nowych zasad. Jeśli przynosi to rezultaty, to postępuję tak dalej. Chodzi o to, żeby widzieć i doceniać. Obserwujmy naszych pracowników i próbujmy przyłapać ich na robieniu czegoś dobrze. Nawet sam fakt, że zacznę szukać, zacznę zauważać, już wiele zmieni.

OZ: Brzmi jak karkołomna praca.

MS: Bycie szefem to wymagająca funkcja. W naszych firmach często spotyka się model szefa, który rządzi i dzieli, jest osobą trzymającą władzę. I do takiego modelu jesteśmy przyzwyczajeni. Jeśli do tego dochodzi element przemyślenia i chwalenia, to jest to dość rewolucyjne. Ten model zarządzania jest wciąż aktualny i popularny, mimo świadomości, że nie do końca się on sprawdza, zwłaszcza w odniesieniu do tzw. pokolenia Y. Ludzie jak im coś nie wychodzi, zazwyczaj robią to samo, tylko „bardziej”. Na przykład kiedy obcokrajowcowi pytającemu nas o drogę w obcym języku tłumaczymy po polsku, a on nie rozumie, to – ciągle po polsku – staramy się mówić coraz głośniej i coraz wyraźniej. To samo obserwujemy w miejscu pracy – jeśli coś nie działa, to robimy to po raz kolejny, tak samo tylko „bardziej”. A konsekwencje są coraz bardziej negatywne. Im bardziej bawimy się w „ja cię złapię, jak robisz źle”, tym więcej wysiłku nasi pracownicy wkładają nie w to, aby robić lepiej, tylko w to, aby nie dać się złapać.

OZ: No dobrze. Delegujemy, obserwujemy i okazuje się, że nasz pracownik nie sprawdza się na swoim stanowisku – co wtedy?

MS: W takiej sytuacji spójny zgadzam się z tym, co mówi Backingam. Czyli jeśli pracownikowi brakuje wiedzy i kompetencji należy go doszkolić. To najprostsze rozwiązanie. Jeśli brakuje predyspozycji i talentów, musimy znaleźć współpracownika, który te kompetencje uzupełni, nikt nie jest przecież doskonały we wszystkim. Jeśli i to nie działa – zmieńmy wymagania. I nie znaczy to, że będziemy pobłażliwie mówić – nie rób tego, jeśli nie chcesz. W takiej sytuacji, albo szukamy kogoś, kto te zadania przejmie albo szukamy dla tego pracownika nowego miejsca w organizacji.

OZ: A jeśli takiego miejsca w organizacji nie ma?

MS: Wtedy nie bójmy się odważnej decyzji. Z pracą jest jak z małżeństwem – obie strony muszą być zadowolone. Czasem ludzie mówią, że najlepsze, co firma dla nich zrobiła, to zwolnienie. Często sami nie mamy odwagi, żeby odejść z pracy, która nam nie odpowiada, ale postawieni przed faktem, otwieramy się na nowe możliwości.

  OZ: To nie jest łatwe.

MS: Najważniejsze, żeby każdy szef miał poczucie, ze zrobił wszystko, co w jego mocy, aby uniknąć takiego rozwiązania, czyli zwolnienia pracownika. Jeśli tak było, to należy podchodzić do takiej rozmowy szczerze i otwarcie. Informacja musi być konkretna – nie może być tak, że szef idzie na spotkanie z intencją „rozstajemy się”, a pracownik wychodzi z poczuciem, że dostał podwyżkę.

OZ: A co, jeśli staramy się, pracujemy, a nasz pracownik ciągle robi coś źle?

MS: Z perspektywy menedżera, jeśli mój pracownik robi coś źle po raz piąty, to warto się zastanowić, czy nie jest to przypadkiem moja wina. Jestem po to, żeby moi ludzie odnosili sukcesy. To zjawisko dobrze oddaje metafora Jima Collinsa – „okna i lustra”. W twoim gabinecie jest okno na halę, gdzie pracują twoi ludzie. W gabinecie jest także lustro. Ilekroć twoi ludzie odniosą sukces, spójrz przez okno szukając tam „ojców sukcesu”. Natomiast ilekroć poniosą porażkę, spójrz w lustro i szukaj winnego tylko w sobie. W Polsce często mówi się, jeśli zrobiłeś coś dobrze to stań przed lustrem i poklep się po ramieniu bo nikt inny tego nie zrobi. Jeśli poniosłeś porażkę, to skacz przez okno.

 OZ: Od czego więc zacząć? Możemy powiedzieć – spróbuj. Ale konkretnie, od czego zacząć?

MS: Na początek przyjmijmy założenie 1 tydzień = 1 pochwała. Zróbmy tabelkę i notujmy. Nie kończymy tygodnia dopóki nie znajdziemy jednej rzeczy, za którą możemy pochwalić danego pracownika. Nie wierzę, że w organizacji nie ma za co chwalić pracowników, nie osiągamy jakichkolwiek wyników. Oczywiście jeśli nie ma nas cały tydzień, to nie pojawiamy się w piątek, klepiąc każdego po plecach i mówiąc: dobra robota. Deleguję i jestem, a nie zlecam i czekam na efekt. Niech naszą uwagę przykuwa nie to, gdzie możemy się przyczepić, tylko za co mogę nagrodzić.

OZ: Co z tymi, którzy pracują zgodnie z zasadą: deleguję, czekam na wyniki, rozkazuję, wymagam? Czy w naszych organizacjach jest miejsce dla takich menedżerów?

MS: Dużo mówi się o słabej koniunkturze i złej sytuacji na rynku pracy. W mniejszych firmach można jeszcze usłyszeć – nie chcesz pracować, na twoje miejsce czeka 40. innych. Mówiąc tak, sami sobie strzelamy w kolano. Bo jeśli uważamy, że każdy z ulicy może zająć to stanowisko, to po co nam proces selekcji, rekrutacji, potem rozwoju – weźmy kogokolwiek z ulicy. W coraz większej liczbie organizacji panuje pełne zrozumienie, że nie jest wszystko jedno, kogo zatrudniają. Wiele z nich wydaje ogromne pieniądze na systemy motywacyjne i zarządzanie talentami. Nie stać ich na to, żeby tracić te pieniądze przez złe zarządzanie. Coraz powszechniejsze jest myślenie: nam zależy na tobie, tobie zależy na nas, więc działamy tak, aby obie strony były zadowolone. Nie ma mowy o budowaniu zaangażowania w takich organizacjach, w których ta zasada nie działa. Potrzebujemy zaangażowanych ludzi. A oni muszą czuć, że nam na nich zależy.

OZ: Panie Macieju, dziękujemy za rozmowę.