Nasza praca z liderami różnych poziomów zarządzania w różnych organizacjach, w wielu branżach (podczas warsztatów z zakresu przywództwa), daje nam przywilej obserwowania, jak zmieniają się oczekiwania i wymogi wobec liderów w związku z transformacją jaka dzieje się w otoczeniu biznesowym. Jaki powinien być lider we współczesnych czasach? Czy jest jakiś przepis, według którego można by zaplanować trening i przygotowanie „Lidera Przyszłości”?

Praca z liderami różnych poziomów zarządzania w różnych organizacjach, w wielu branżach (podczas warsztatów z zakresu przywództwa), daje nam przywilej obserwowania, jak zmieniają się oczekiwania i wymogi wobec liderów w związku z transformacją zachodzącą w otoczeniu biznesowym. Jaki powinien być lider we współczesnych czasach? Czy jest jakiś przepis, według którego można by zaplanować trening i przygotowanie lidera przyszłości?

Zacznijmy od składowych, które koniecznie trzeba uwzględnić, przygotowując się do takiego zadania. Jest ich naprawdę wiele i poniższe zestawienie nie wyczerpuje wszystkich oczekiwań.

A jak Ambiguity, czyli niejednoznaczność rzeczywistości, w której funkcjonują organizacje i liderzy. Nie ma wzorców działania, brakuje wcześniejszych doświadczeń. Od lidera oczekuje się więc zdolności radzenia sobie z taką niejednoznacznością. Umiejętności odpowiadania w takich warunkach na pytania: Jak działać? Jakie kroki podjąć? Jak przygotować ludzi?

A jak Agile, czyli zwinność w działaniach nie tylko w obszarze zwinnych metodyk, ale także zdolność do rozpoznawania i wykorzystywania możliwości szybciej niż inni i niż konkurencja. Zwinny lider jest gotowy do porzucania dotychczasowych paradygmatów i wzorców działania, jeśli nie są skuteczne. To lider czujny, dostrzegający okazje i szybko podejmujący decyzje, jak te okazje wykorzystać.

B jak Baby boomer, czyli przedstawiciel jednego z pokoleń wciąż reprezentowanych na rynku pracy. Pokolenie, które krok po kroku budowało swoją karierę, pozycję w pracy i gdyby patrzeć przez pryzmat charakterystyk, to pokolenie lojalne wobec swojego miejsca pracy, gotowe poświęcać wiele dla uzyskania rezultatów, ceniące pracę wymagającą wysiłku. Wymagania wobec lidera to oczywiście zrozumienie pokoleń i angażowanie ich reprezentantów do wspólnego osiągania wyników. Z perspektywy pokolenia BB to oczekiwanie pewnej sprawiedliwości wynikające z doświadczeń. Sprawiedliwości, która może oznaczać na przykład oczekiwanie, że szefem może być tylko ktoś z mojego pokolenia, równy mi stażem, doświadczeniem, a nie osoba młodsza ode mnie.

C jak Complexity, czyli złożoność w organizacjach, działających lokalnie i globalnie. Złożoność, która dla lidera może oznaczać na przykład zarządzanie zespołem międzynarodowym, mierzenie się zarówno z różnorodnością kulturową, jak i gospodarczą – innymi regulacjami prawnymi czy podatkowymi na poszczególnych rynkach. To konieczność czytania tej złożoności i skutecznego jej interpretowania.

D jak Diagnozowanie etapu rozwoju pracownika, jego zaangażowania i doświadczania w organizacji, w celu rozwoju i utrzymania tak ludzi, jak zespołów. Lider musi obserwować zespół w różnych działaniach, sytuacjach, być czujny na zmiany, bo pracownik, który dziś jest ekspertem, w obliczu nowych wyzwań szybko może stać się adeptem potrzebującym wsparcia od lidera.

E jak Elastyczność, czyli umiejętność dostosowania się do różnych potrzeb pracowników. Potrzeb wynikających z różnorodności demograficznej, kulturowej, doświadczenia, stażu. W praktyce oznacza to korzystanie przez liderów z repertuaru różnych stylów dialogu, doceniania, sposobów tworzenia środowiska motywującego do osiągania wyników i rozwoju.

F jak Future lider,czyli lider przyszłości. To lider, który będzie umiał zintegrować oczekiwania wynikające ze zmieniającej się rzeczywistości, odnajdzie się w świecie technologii cyfrowej. To lider, który będzie umiał budować różnorodne zespoły i wykorzystywać ich potencjał. To lider świadomie podejmujący tę rolę i gotowy na ciągłe doskonalenie i trening.

G jak Generacje reprezentowane licznie na rynku pracy, każda inaczej ukształtowana, z innymi potrzebami wobec miejsca pracy i lidera. Wielopokoleniowość na rynku pracy oznacza, że lider musi umieć znajdować to, co łączy pokolenia, wspólny język dla wszystkich – tylko taka droga pozwala uniknąć ocen i dyskusji o wartościach, które ukształtowały pokolenia.

H jak zaHartowani, co pozwala kontynuować odgrywanie roli niezależnie od warunków i zmian. Dla lidera oznacza, to, że jednego dnia prowadzi ludzi w kierunku wyznaczonej przez organizację zmiany, by w kolejnych tygodniach odstąpić od tego kierunku, umieć to uzasadnić i skierować energię ludzi na inne działania. Zahartowanie to z jednej strony radzenie sobie z presją na wynik, oczekiwaniem szybkich rezultatów ze strony zarządzających, z drugiej ‒ umiejętne filtrowanie tej presji, by chronić zespół przed niepotrzebną frustracją, rozpraszaniem energii. Zahartowanie to także gotowość do prowadzenia zespołu w kierunku, z którym identyfikacja jest także trudna dla lidera, ale nie może pozwolić sobie na wahania czy zatrzymanie.

I jak Innowacyjność, czyli ciągłe nastawienie na odnawianie, ulepszanie, tworzenie nowego. Dla lidera to nie tylko konieczność poszukiwania, kreowania nowych rozwiązań, to także usprawnianie procesów, by wspierały strategię, a przede wszystkim tworzenie środowiska, w którym zespół będzie mógł tworzyć nowe. W pracy z ludźmi innowacyjność to gotowość do porzucania dotychczasowych sposobów działania – nawet jeśli jesteśmy w nich ekspertami, to oduczanie się i uczenie na nowo, to zgoda na błędy, bo innowacyjność to czasami wchodzenie na kompletnie nieznane obszary.

J jak Jakość, czyli dostarczanie rozwiązań odpowiadających na  oczekiwania klienta. Właściwie można dyskutować, czy to coś zaskakującego dla lidera przyszłości, przecież jakość to składnik właściwie niezmiennie tworzący rzeczywistość oczekiwań wobec liderów. A jednak to aktualne oczekiwanie, że lider i zespół będą w swoich celach utrzymywać i dostarczać wysoką jakość, wydaje się mieć dużo bardziej „podkręcone” parametry. Łatwo jest utrzymać jakość w stabilnej rzeczywistości, ale w aktualnej, przy dynamice zmian technologicznych, konkurencji, edukacji klienta, dostępności rozwiązań, wymogu zgodności z regulacjami oraz presji na czas i efektywność kosztową, to wielka sztuka.

K jak Konkurencja, która ma dostęp do tych samych danych, działa na tym samym rynku – czasem tylko pomysł i ludzie są składowymi czyniącymi różnicę. Kto odniesie sukces? Ten lider, który zmobilizuje ludzi do twórczych działań przyciągających uwagę klientów.

L jak Ludzie i ich emocjonalność. To również rzeczywistość lidera i nikt już nie dyskutuje na temat emocji w środowisku biznesowym. Są ważnym elementem i skuteczne ich czytanie oraz zarządzanie nimi stanowią codzienność liderów. Tym trudniejszą, że liderzy to też ludzie z emocjami.

M jak Multidyscyplinarne umiejętności – nie wystarczy być świetnym w swoim biznesie, trzeba więcej dostrzegać, rozumieć, umieć. I nie chodzi tylko o umiejętności wynikające z rozwoju technologii czy zarządzania ludźmi. Nasza lista składowych to przecież lista oczekiwanych umiejętności. Na czele tej listy powinna się znaleźć umiejętność szybkiego uczenia się nowych sposobów działania, reagowania i oduczania starych. To także niezwykła umiejętność radzenia sobie w rzeczywistości nowej, nieznanej, nieopisanej.

N jak Networking, czyli obecność w sieciach, w mediach społecznościowych, umiejętność łączenia ludzi, wykorzystywania nowych technologii do nawiązywania kontaktów, budowania wizerunku organizacji. Networking oznacza oczekiwanie, że lider będzie potrafił zarządzać nie tylko swoim zespołem, ale także informacjami w sieci, kontaktami z dostawcami czy podwykonawcami.

O jak Odpowiedzialność ‒ za ludzi, ich zaangażowanie, wyniki. Tylko taka postawa lidera daje szansę na skuteczne prowadzenie biznesu.

P jak Pracownik na rynku. Pracownik staje się „dobrem szczególnie chronionym”. Utrzymanie tego dobra to zadanie lidera. To wymóg pozyskiwania pracowników, szukania nowych sposobów radzenia sobie z niepełną obsadą i myślenie dwa kroki do przodu o tym, czy środowisko pracy, które tworzę dla pracownika, skłoni go do pozostania w organizacji i związania się z nią.

R jak Ryzyko lub raczej gotowość do jego podejmowania. W niezdefiniowanej, zmiennej rzeczywistości lider musi umieć podjąć decyzję i wziąć na siebie jej konsekwencje.

S jak Simplicity, czyli konieczność upraszczania złożonej rzeczywistości. W wymiarze efektywności biznesowej i w wymiarze ludzkim. Wiele organizacji poszukujących dotychczas skuteczności budowało struktury oparte na ścisłym podziale kompetencji i odpowiedzialności ‒ piony, działy, departamenty. Zmienność otoczenia wymaga jednak wspomnianej zwinności i uproszczonych struktur pozwalających na większą autonomię i szybsze podejmowanie decyzji. Dla liderów to wyzwanie związane z porzucaniem dotychczasowych paradygmatów („czekamy, aż zarząd podejmie decyzje”, „nie mamy wszystkich informacji i uprawnień”) i przyjmowaniem nowych, związanych z większą swobodą działania, ale i większą odpowiedzialnością. Simplicity to dla liderów także zadanie wypracowania postaw właścicielskich w pracownikach („mogę i chcę działać w moim obszarze odpowiedzialności za wynik”).

S jak Spotify ‒ to struktura organizacji pracującej w metodykach agile, która ma być sposobem na stworzenie jeszcze bardziej elastycznej i zwinnej organizacji. Odzwierciedla ona wymagania rzeczywistości biznesowej, pozwalając na tworzenie organizacji opartej na małych ekipach (squadach), obdarzonych bardzo dużą autonomią określoną przez ramy misji, czy strategii produktowej organizacji. Nie wchodząc głęboko w funkcjonowanie takiej struktury, warto skoncentrować się na wymaganiach wobec lidera. Lider ‒ w tym podejściu chapter lider– to osoba, która ma przegląd kompetencji osób pełniących te same lub podobne role w organizacji, ale na co dzień działających w mniejszych zespołach w różnych projektach. Chodzi zatem o umiejętność rozpoznawania potencjału pracowników, efektywne zbieranie i przekazywanie feedbacku, kojarzenie projektów z dostępnym potencjałem pracowników. Są to wymagania wobec liderów w organizacjach wprowadzających struktury łączące zwinność z podejściem matrycowym.

T jak Technologiczna zmiana, która jest codziennością liderów i organizacji. Choć do obecności i ciągłości zmian technologicznych zdążyliśmy już się przyzwyczaić, to ich tempo nie daje szans na dostosowanie. Jak podaje w swoim raporcie Deloitte[1], tempo przystosowania rośnie liniowo, natomiast tempo zmian technologicznych wciąż przyspiesza. Słyszymy od liderów z różnych organizacji: „Staram się być na bieżąco, śledzić trendy, czytać specjalistyczne czasopisma – choć brakuje mi na to czasu, a jednak zaskakują mnie rozwiązania w obszarze IT, technologii – nie jestem w stanie nadążyć”. Co ciekawe, słyszymy to także od szefów działów IT. Lider ma być osobą, która zmierzy się z frustracją wynikającą z nienadążania za technologią i skieruje ją w stronę konstruktywnych działań i rozwoju.

U jak Uncertainty, czyli niepewność co do tego, jak będzie wyglądała przyszłość. Dotychczasowe doświadczenia nie są jej wystarczającym predyktorem. Dla lidera oznacza to funkcjonowanie w rzeczywistości niełatwej do przewidzenia. Musi przyglądać się możliwym scenariuszom na podstawie dostępnych danych i informacji.

V jak Volatility, czyli zmienność otoczenia. Szybkie tempo przy jednoczesnej trudności w określeniu trendów. Czy te składowe wymagają od liderów jakichś szczególnych zachowań lub postaw – poza zachowaniem spokoju, skoro nic nie jest pewne? Być może gdyby chodziło o bycie liderem tylko dla siebie, zachowanie pewnej dozy spokoju stanowiłoby wystarczającą odpowiedź na wymagania wynikające z powyższych charakterystyk, dla liderów jednak najważniejsi są ludzie. A ludzie w takim otoczeniu reagują bardzo różnie, czasami gwałtownie – jak na nieoczekiwaną zmianę, czasami zbyt wolno – trzymając się rzeczywistości, która zmienia się w ciągu jednego dnia. Rolą lidera jest wskazanie nowego kierunku, zarządzenie emocjami, nakierowanie na działanie.

W jak Współpracadla wyników, która nie jest nową składową oczekiwań wobec liderów, ale pojawia się w nowym kontekście w ramach zmieniającego się podejścia do systemów ocen pracowników. Organizacje potrzebują dla pracowników środowiska stałego rozwoju, pracownicy ‒ regularnej informacji zwrotnej. Dotychczasowe systemy oparte na rocznym podsumowaniu nie wystarczają. Tylko stała gotowość liderów do monitorowania, bieżących rozmów z pracownikami i uzgadniania z nimi stylu przywództwa i kierunku działania pozwoli stworzyć środowisko sprzyjające osiąganiu wyników.

X jak pokolenie X, które jest gotowe ciężko pracować w celu uzyskania wyników, rozwoju kariery czy zdobycia uznania. To pokolenie, które przez lata, w ślad za baby boomersami, pracowało, by osiągnąć stabilizację, lepszy poziom życia. Od swojego lidera oczekuje poszanowania niezależności i nadawania sensu pracy. W Polsce praca stanowi dla X wciąż bardzo dużą część życia. Tak dużą, że jeśli nie odnajdą w niej sensu, to ich gotowość do poświęcania się dla niej zaniknie, co prowadzić może do wypalenia. A zatem lider przedstawicieli tego pokolenia troszczy się o równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, określając priorytety w oparciu o partnerskie podejście.

Y jak pokolenie Y, które po pojawieniu się na rynku pracy uruchomiło dyskusję o różnorodności pokoleniowej. Jako pierwsze pokolenie wyraźnie zmieniło podejście do pracy, czyniąc z niej tylko część życia, funkcjonalną w ramach ich własnego na nie pomysłu. Praca ma pozwolić mi realizować siebie, moje pasje i dawać możliwość rozwoju. Nie może zawładnąć moim życiem i powinna zmieścić się w określonych ramach. To pokolenie oczekuje od lidera elastycznego podejścia do ram pracy, stałej możliwości rozwoju – bez czekania.

Z jak pokolenie Z, którego pierwsi przedstawiciele są już obecni na rynku pracy. Oczekiwania tego pokolenia można już przewidywać na podstawie doświadczeń je kształtujących. Podłączeni, zsieciowani, zdigitalizowani – w taki sposób dorastali, sprawnie i szybko odnajdując się w sieciach, mediach społecznościowych, technologii, wyszukiwaniu informacji. Tak też chcą działać w pracy. Jaki lider będzie liderem dla pokolenia Z? Taki, który rozumie, że rzeczywistość wirtualna to dla tego pokolenia rzeczywistość z takimi samymi prawami jak realna. Który wie, że sprawy muszą dziać się szybko, a praca musi być różnorodna i dostarczać pozytywnych wrażeń. To lider, który będzie umiał zachęcać do dialogu i rozwoju w obszarze kompetencji społecznych.

Z jak Zespołowość, bo nikt już nie ma wątpliwości, że tylko małe, sprawne zespoły, połączone w systemy bardziej odzwierciadlające sieci niż hierarchiczne struktury, mają szansę utrzymać efektywność organizacji w dobie zmian. Dla lidera to dobra wiadomość, ale i kolejne wymaganie. Dobra, bo dobry zespół to więcej niż połowa sukcesu – to szansa na radzenie sobie ze zmiennością, szybkością, ilością informacji, różnorodnością. Potwierdzają to liczne przykłady i powstawanie turkusowych organizacji, o czym pisze między innymi Frederic Laloux[2]. Wymaganie, bo lider musi rozumieć ideę zespołowości, to, czym jest kapitał społeczny i jak go budować. Delikatna sztuka budowania i rozwijania zespołów polega w tym przypadku na angażowaniu w podejmowanie wspólnych decyzji i przekazywaniu odpowiedzialności. W polskich realiach jest to dość trudne, gdyż cechuje nas spory dystans władzy i oczekiwanie, że decydować powinien lider.

Wydaje się, że wobec tylu składowych, tworzących niezwykle wymagającą rzeczywistość, lider musiałby być alfą i omegą, żeby uporać się z wszystkimi oczekiwaniami. A może trzeba poczekać na Androida, którego systemy podołają takim wymaganiom?

Już dziś słyszymy w wielu organizacjach, że pracownicy nie chcą awansować – nie są gotowi ponosić kosztu, jakim jest niewątpliwie odgrywanie roli lidera. Szczególnie tam, gdzie wiąże się to z merytoryczną pracą, indywidulaną kontrybucją lidera do wyników zespołu i dodatkowo z zarządzaniem.

Liderzy z pokolenia Y nie chcą awansować, kiedy patrzą na swoich menedżerów z pokoleń BB czy X. Nie chcą pracować, poświęcając inne ważne dla siebie sfery życia. Z kolei liderzy z pokoleń X i BB podejmują wyzwanie, rozumiejąc ten niezwykły moment zmian, ale często płacą cenę bliską wypaleniu zawodowemu.

Jaki sposób działania, trening, który wesprze liderów w odgrywaniu tej roli, rekomendujemy?

Po pierwsze, trening, który pozwoli liderom pracować świadomie. Trening nie w zakresie realizacji zadań i osiągania celów, ale w zakresie refleksji, umiejętności zatrzymania się na chwilę i pozostawania w kontakcie z sobą. Liderzy muszą podnosić osobistą efektywność, ale ze świadomością oczywistej prawdy, że ta efektywność ma swoje granice.

Po drugie, konieczny jest trening gospodarowania energią. Lider przyszłości musi być bardzo odporny wobec tak wielu wymagań. Odporny, to znaczy dobrze gospodarujący swoją energią, bo nie starczy jej, aby stawić czoło wszystkim oczekiwaniom. Trzeba dokonywać wyboru, a o energię dbać w pierwszej kolejności. Tu inspiracją jest nieodmiennie samolotowa procedura bezpieczeństwa – „maskę tlenową najpierw załóż sobie, potem pomagaj”. Lider musi nauczyć się odpowiadać na pytania: „Skąd czerpię moją energię?”, „Gdzie i w jakich ilościach ją wydaję?”, „Gdzie i w jaki sposób mogę ją uzupełniać?”.

Po trzecie, niezbędny będzie trening budowania kapitału społecznego. Tylko praca z różnorodnym międzygeneracyjnym zespołem i wykorzystywanie tego potencjału daje szansę na przyjęcie roli lidera przyszłości.

 

 

[1] Trendy HR 2017: zmiana zasad w erze cyfryzacji, raport, Deloitte University Press 2017

[2] F. Laloux, Pracować inaczej: nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Studio Emka 2015.