Jednym z wyzwań trenera na sali szkoleniowej jest oderwanie uwagi uczestników od równoległych rzeczywistości, w których nieprzerwanie funkcjonują. Bycie „tu i teraz” jest szczególnie trudne w przypadku szkolącej się kadry menedżerskiej. Nerwowe zerkanie na przyklejony do ręki mobilny ekran nikogo już nie dziwi. Odpisywanie na maile w trakcie szkolenia, czy nagłe wybieganie z sali szkoleniowej, aby odebrać pilny telefon odbywa się wręcz za grupowym przyzwoleniem.

Natłok danych

Pracownicy doświadczają na co dzień podobnych sytuacji w kontakcie ze swoimi przełożonymi. Jako przyczynę braku efektywności kadry menedżerskiej coraz częściej wskazuje się dziś trudność w bieżącej komunikacji. Koncentracja menedżerów na założonych celach jest tak silna, że w trakcie realizacji bieżących działań zwyczajnie brakuje im czasu na rozmowę z pracownikami na temat pojawiających się problemów, czy omówienie widocznego spadku zaangażowania w pracy zespołu, o ile w ogóle zostanie on zauważony.

Ilość danych przetwarzanych przez menedżera w ciągu jednego dnia pracy powoduje, że niemożliwym jest poświęcenie odpowiedniej uwagi każdej ze spraw.  Kiedy piętrzące zadania stają się kluczowe do realizacji, problemy ludzi schodzą na dalszy plan. Pracownicy radzą sobie ze swoimi trudnościami rozmawiając o przeżywanych frustracjach z kolegami w pracy lub w domu, z rodziną. Mało to wtedy konstruktywne, gdy nie można skonfrontować odczuwanych emocji z osobą, która nierzadko jest ich źródłem. Narastające i niewyrażane w pracy negatywne emocje mogą powodować silne emocje, takie jak gniew, lęk a w perspektywie czasu prowadzić do spadku motywacji i zaangażowania.

Zdarza się, że menedżerowie zauważają efekty swojego zaniedbania dopiero w momentach kulminacyjnych, gdy docierające do nich sygnały są już bardzo wyraźne. Analiza problemu i refleksja przychodzą często, gdy jest już za późno na konstruktywną rozmowę i menedżerowie stają przed koniecznością zarządzenia sytuacją konfliktową w zespole.

Praca u podstaw, czyli trening uważności

Pracownicy przywykli do widoku szefa, który w czasie spotkania „słucha” ich odpisując jednocześnie na maile lub przerywa prowadzone spotkanie aby odebrać ważny telefon. Uważne słuchanie to dziś umiejętność bardzo rzadko wykorzystywana przez menedżerów, jako narzędzie motywacyjne. Uważność wymaga treningu i świadomego rozwoju . Niestety sama znajomość technik aktywnego słuchania nie jest równoznaczna z umiejętnością ich wykorzystania. Kluczem do sukcesu  w rozwoju menedżerskim jest zrozumienie, że komunikacja to bazowa kompetencja w zarządzaniu. Skuteczna komunikacja menedżerska stanowi dźwignię w rozwoju pozostałych kompetencji, takich jak delegowanie, motywowanie, inspirowanie czy przewodzenie innym. Bez niej żaden zespół nie będzie sprawnie funkcjonował.

Jak zatem skłonić menedżerów do zatrzymania się w biegu i wysłuchania swoich pracowników? Jak rozwijać kadrę zarządzającą aby widoczne były zmiany na poziomie postaw? Programy nastawione na rozwój takich umiejętności menedżerskich mają dziś charakter procesowy i składają się z kilku etapów:

• Skuteczny proces rozwojowy rozpoczyna się zazwyczaj od pracy warsztatowej, której celem jest uporządkowanie wiedzy i  możliwość doświadczenia poruszanych zagadnień. Podczas omawiania podejmowanych działań menedżerowie poznają swój sposób funkcjonowania w grupie, dowiadują się m.in., jak są odbierani przez innych. Rozpoczyna się proces autorefleksji dający możliwość zatrzymania się „tu i teraz”, przyjrzenia się sobie. Efektem pracy warsztatowej jest doświadczenie pewnej zmiany, która rozpoczyna dalszy proces rozwojowy.
• Kolejny krok to wdrożenie nabytej wiedzy i przemyśleń w codziennej pracy. Wsparciem tego etapu mogą być krótsze formy szkoleniowe o charakterze Action Learning. Podczas każdej sesji uczestnicy szkolenia omawiają i dyskutują kwestie związane z wdrażanym działaniem. Może to być projekt firmowy, nowe wyzwanie menedżerskie, lub wymyślone samodzielnie przez menedżera zadanie wdrożeniowe. Podczas sesji Action Learning menedżerowie mają możliwość omówienia z pozostałymi uczestnikami szkolenia swojego procesu wdrażania nowej wiedzy w codziennej pracy i wzajemnego uczenia się od siebie. Celem takich sesji jest możliwość kolejnego zatrzymania i przyjrzenia się  swoim działaniom. Poprzez zadawanie odpowiednich pytań przez trenera moderatora, grupa wspiera menedżera w dogłębnym zrozumieniu przyczyn pojawiających trudności i znalezieniu najlepszego rozwiązania. Udział w sesjach jest wsparciem w chwilach zwątpienia, daję odwagę do pokonywania pojawiających się trudności i możliwość celebrowania sukcesów.
• Równoległym etapem procesu rozwojowego mogą być też działania polegające na dzieleniu się przez menedżera zdobywaną wiedzą z pracownikami. Poprzez zachęcanie pracowników do otwartej komunikacji, inicjowania spotkań w sytuacjach trudnych menedżer ma okazję do kształtowania właściwych postaw w zespole. Kluczem do sukcesu jest zbudowanie zaufania, które umożliwi otwartą komunikację.

Największym wyzwaniem w rozwoju kadry menedżerskiej jest dziś praca nad byciem „tu i teraz”, w kontakcie ze sobą i z pracownikami. Świadome odcięcie od napływających danych, zatrzymanie w biegu i poświęcenie uwagi problemom pracowników to kamień milowy w drodze do budowania efektywnych zespołów. Joy of missing out to nie tylko przyjemność z bycia „wylogowanym”, ale zdrowy nawyk poznawczy będący początkiem zmiany w sposobie działania, który docenią Twoi ludzie.